RUOLO E RESPONSABILITA’ “PILOTI DI FLUSSO” RUOLO E RESPONSABILITA’ Presentazione del 21 marzo 2001

COME LA PIANIFICAZIONE CONCORRE AL RISULTATO LIVELLO DELLE SCORTE COSTO DELLE OBSOLESCENZE DI PRODOTTO FINITO COSTO DELLE OBSOLESCENZE DI PACKAGING COSTI DI GESTIONE LEGATI ALLE FREQUENZE DI LANCIO LIVELLO DI SERVIZIO AL CLIENTE FRESCHEZZA PRODOTTI (resi)

CIFRE CHIAVE DELL’ANNO 2000 Div. aaaaaa bbbbbb Cccccc Totale (sett) 5,2 5,7* 7,8 5,6 (mio) 48.333 35.769 3.911 88.013 Costo obsolescenze PF (Mio) 2.800 950 630 4.380 Costo obsolescenze Packaging 2.000 150 400 2.550 Livello di servizio 98,6% 98,50% 97,2% 98,5% Livello delle scorte*

IL PILOTA DEI FLUSSI “PILOTA DEI FLUSSI” NEL 1998/99 LE MODIFICHE ORGANIZZATIVE NELLA SUPPLY-CHAIN (centralizzazione e compiti operativi) I GAPS ESISTENTI FRA LE PERFORMANCES ESPRESSE, QUELLE ATTESE E LE BEST PRACTICES ESIGENZE COMPETITIVE capacità di reagire a mercati sempre meno prevedibili incremento dell’innovazione e riduzione del time to market HANNO CONDOTTO A RIVEDERE IL PROCESSO DI PROGRAMMAZIONE ED A MODIFICARNE L’ORGANIZZAZIONE INTRODUCENDO IL “PILOTA DEI FLUSSI”

PILOTAGGIO DEI FLUSSI: MISSION Come funzione orientata al Business, il PdF fornisce supporto alla BU assicurando: La disponibilità dei prodotti (Livello di Servizio) La “freschezza dei prodotti” La riduzione dei Surplus dei materiali e dei prodotti fuori data Come membro della Supply Chain, il PdF deve raggiungere gli obiettivi interni alla SC, quali: Livelli di Stock Riduzione del Costo Totale Oltre a questo il PdF coordina il processo di innovazione/ rinnovamento, in particolare quando la BU sta lanciando nuovi prodotti o definendo le promozioni. Il PdF inoltre deve segnalare le situazioni in cui gli obiettivi di business contrastano con gli obiettivi interni alla Supply Chain, facendosi parte attiva nella ricerca di compromessi economici.

MODELLO ORGANIZZATIVO PILOTI DI FLUSSO DIVISIONALI O DI BUSINESS UNIT con al proprio interno FIGURE PROFESSIONALI SPECIALIZZATE NELLA GESTIONE DELLE ATTIVITA’ CHE COMPONGONO IL PROCESSO Pianificazione d’alto livello Demand & Supply Planning Programmazione delle Produzioni IMSP (Producer-Receiver) Programmazione Terzi e Gestione Conti Lavoro Politiche di approvvigionamento Materiali Project Planning

PROCESSO DI PIANIFICAZIONE/PROGRAMMAZIONE Demand Planner PREVISIONI DI DOMANDA E PIANI DI RIFORNIMENTO PdF IMS Planner Demand Planner COORDINAMENTO ATTIVITA’ DI INNOVAZIONE/RINNOV.TO FABBISOGNI ALTRE DIVISIONI/CONSOCIATE FBS IMSP (Producer) SAP PdF PIANIFICAZIONE DI ALTO LIVELLO SKEP - HLP Production Planner IMS Planner PROGRAMMAZIONE SETT.LE FABBRICHE PROGRAMMAZIONE SETTIMANALE CONSOCIATE E TERZI SKEP-Planning Production Planner IMS (Receiver) SKEP CALCOLO FABBISOGNI ED OTTIMIZZAZIONE APPROVV.MENTI FMS1/SAP Fabbriche SHEDULING CALL-OFF DRP ASSEGNAZIONE E DISLOCAZIONE DEGLI STOCKS FMS1 DRP

DA RUOLO PASSIVO A RUOLO ATTIVO QUALI LE “NOVITA’” DA RUOLO PASSIVO A RUOLO ATTIVO 1. PREVISIONI Responsabilità condivisa MKTG - S.C. DEMAND PLANNER = PONTE FRA GENERATING DEMAND ED ENSURING SUPPLY 2. RIDUZIONE SCORTE ED INCREMENTO VELOCITA’ DI REAZIONE ALMERCATO Da ciclo mensile a ciclo settimanale PRODUCTION PLANNER = CONOSCE I VINCOLI DI FABBRICA ED OTTIMIZZA L’IMPIEGO DELLE RISORSE

DA RUOLO PASSIVO A RUOLO ATTIVO QUALI LE “NOVITA’” DA RUOLO PASSIVO A RUOLO ATTIVO 3. OTTIMIZZAZIONE DEL COSTO TOTALE Calcolo sistematico del trade-off PILOTA DI FLUSSO = NEGOZIATORE DI NUOVI EQUILIBRI EFFICIENZA  FLESSIBILITA’ 4. TIME TO MARKET Coordinamento delle attività di progettazione PROJECT PLANNER = PROCESSO INTERFUNZIONALE OGGETTO DI MIGLIORAMENTO CONTINUO (KPI)

DEMAND PLANNER E’ IL PROFESSIONISTA DELLE PREVISIONI HA LA RESPONSABILITA’ DEL BREVE TERMINE Pro e Contro IL MKTG E’ ORIENTATO AD UNA VISIONE DI MEDIO-LUNGO (anno-canvass futuri) LE VENDITE HANNO UNA VISIONE DI BREVISSIMO, MA SE NON “FILTRATI” TENDONO AD INTRODURRE ELEMENTI DI FIBRILLAZIONE NELLA CATENA DI ALIMENTAZIONE NELLA SOLUZIONE OTTIMALE IL PREVISORE DOVREBBE PERCEPIRE COSA STA AVVENENDO SUL CAMPO FILTRARE CIO’ CHE AVVIENE “OGGI” CON LE ATTESE DI MEDIO PERIODO RIBALTARE IMMEDIATAMENTE L’INFORMAZIONE ALLA CATENA DI ALIMENTAZIONE

LA SOLUZIONE PROPOSTA IL D.P. HA VISIBILITA’ SUI PIANI COMMERCIALI DI DIVISIONE/BU IL D.P. HA CAPACITA’ E STRUMENTI PER VERIFICARE IL REALISMO DEGLI OBIETTIVI analisi opportunità/rischi di prodotto e di canale (trends serie storiche) relazioni di causa-effetto (Banca Dati Eventi) IL D.P. HA VISIBILITA’ DI CIO’ CHE AVVIENE SUL MERCATO ATTRAVERSO informazioni sul sell-out (Nielsen SCAN-TRACK, dati POS) preordini (campagne Normal Trade) referenziamenti (campagne GDO) iniziative promozionali (Vendite) IL D.P. HA STRUMENTI PER VERIFICARE LA COERENZA DELL’AVANZAMENTO DELLE VENDITE RISPETTO AGLI OBIETTIVI analisi campionarie passi progressivi clienti comuni IL D.P. HA L’AUTORITA’ PER RITARARE LE PREVISIONI DI BREVE

CONDIZIONI PER IL SUCCESSO BUDGET ED OBIETTIVI DI CANVASS/CAMPAGNA SONO PROGETTI INTERFUNZIONALI CONDIVISI GLI ENTI COMMERCIALI E GLI ENTI TECNICI E DI SERVIZIO COMUNICANO TRA LORO SI SVILUPPA LA CULTURA DEI FATTI E DELL’ANALISI DEI DATI SI INVESTE NELLO SVILUPPO DI SUPPORTI ADEGUATI ALLA COMUNICAZIONE E ALL’ANALISI DEI DATI

OBIETTIVI 2001 PREVISIONI DI VENDITA 74 71 82 -5 +10 -6 +22 ± 5 72 67 2000 Outlook Best Practises AC 74 71 82 BI -5 +10 -6 +22 ± 5 72 67 -8 +22 70 65 75 -10 +10 -24 +24 ± 10 Div AAAA Div BBBB Div CCCC

DESCRIZIONE DEI POSSIBILI SCENARI ORGANIZZATIVI L’ATTUALE SOLUZIONE ORGANIZZATIVA DERIVA DALL’ANALISI DEI PRO E CONTRO DELLE POSSIBILI ALTERNATIVE Le PV come attività del Marketing VANTAGGI E’ l’ente che conosce meglio i prodotti e il mercato E’ più motivato a conoscere l’andamento effettivo delle vendite Ha visibilità nel medio-lungo periodo SVANTAGGI Previsioni ottimistiche rivolte a raggiungere il budget (il MKTG non ha responsabilità sulle scorte Lentezza di reazione in fase di revisione nel breve periodo Elevato turn-over dei PM (bassa memoria storica) Difficoltà a rendere omogenei e sistematici i comportamenti La Pianificazione non ha visibilità nella composizione del budget

DESCRIZIONE DEI POSSIBILI SCENARI ORGANIZZATIVI Le PV come attività delle Vendite VANTAGGI E’ l’ente che conosce meglio il trade/clienti E’ l’ente che reagisce con più immediatezza all’impatto delle azioni promozionali (picchi/cannibalizzazione) E’ l’ente che può contribuire allo smaltimento delle eccedenze di stock con azioni promozionali extra SVANTAGGI E’ più interessato a soddisfare il cliente che a mantenere un livello ottimale di scorte La Pianificazione non ha visibilità della composizione del dato previsionale Rischio di confusione tra obiettivi di vendita e previsioni operative Le vendite sono in genere ottimiste

DESCRIZIONE DEI POSSIBILI SCENARI ORGANIZZATIVI Le PV come attività SC del Planning VANTAGGI Elevata motivazione dovuta alla responsabilità sulle scorte e sul gde Previsioni meno influenzate da fattori “politici” Flusso informativo più corto verso la Programmazione della Produzione Maggiore controllo di tutto il processo di pianificazione e degli stock Facilità di conseguire comportamenti sistematici SVANTAGGI Vendite e Marketing non hanno responsabilità diretta sulle previsioni operative e divengono fornitori di informazioni La Supply-Chain deve costruire il livello di competenza adeguato (Demand Planner Professionista)

MODALITA’ DI PROGRAMMAZIONE DIVERSI I MODELLI DI PROGRAMMAZIONE PER PRODOTTI CONTINUATIVI STAGIONALI/RITUALI DIVERSE NEI DUE CASI LE RELAZIONI CON PRODUZIONE ED ACQUISTI

CONTINUATIVI > PREVISIONI DI VENDITA SETTIMANALI NUOVE P.V. STOCK DI SICUREZZA VENDITE CONSUNTIVE SETTIMANALI DISPONIBILITA’ FUTURE > DISPONIBILITA’ COMPON. LANCIO DI UN LOTTO DI PRODUZ. FABBISOGNO COMPON. STOCK APPROVV.TO COMPON.

PARAMETRI CHIAVE dipende da SCORTA DI SICUREZZA errore di previsione livello di servizio che si vuole ottenere lead time cumulato = tempo di revisione + tempo che intercorre dal momento in cui ho preso la decisione, al momento in cui il prodotto è disponibile per l’evasione degli ordini LOTTO ECONOMICO DI PRODUZIONE = quantità minima di produzione che ottimizza gli oneri di possesso (interessi sul capitale, spazi, obsolescenze) con i costi di ripristino (costo di un lancio)

PIANI DI PRODUZIONE ieri oggi CICLO MENSILE PLANNING DEFINISCE GLI OBIETTIVI DI SCORTA E I FABBISOGNI MENSILI FABBRICA DEFINISCE I PIANI DI PRODUZIONE CON AMPIA DISCREZIONALITA’ NELL’AMBITO DEL MESE LE RISORSE VENGONO APPROVVIGIONATE DALLE FABBRICHE FACENDO RIFERIMENTO AI PIANI MENSILI DI MEDIO TERMINE CICLO SETTIMANALE PLANNING ELABORA E CONDIVIDE CON LE FABBRICHE PROGRAMMI SETTIMANALI FATTIBILI L’APPROVVIGIONAMENTO DELLE RISORSE E’ FASATO CON I FABBISOGNI SETTIMANALI oggi

PIANI DI PRODUZIONE implicazioni NECESSITA’ DI CONOSCERE LE FABBRICHE E I LORO VINCOLI CONDIVISIONE DEI LOTTI, DELLE FREQUENZE DI LANCIO, DELLE SEQUENZE DI PRODUZIONE OTTIMALI IMPLEMENTAZIONE MODELLI A CAPACITA’ FINITA SVILUPPO CAPACITA’ DI MODELLIZZAZIONE E DI PARAMETRIZZAZIONE AFFIDABILITA’ DEI FLUSSI INFORMATIVI DA-VERSO LE FABBRICHE (FMS1, consuntivi, stds) MISURAZIONE DEL RISPETTO DEI VINCOLI CONCORDATI MISURAZIONE DEL RISPETTO DEI PIANI DI PRODUZIONE

PROGRAMMAZIONE DELLE CAMPAGNE SI FISSA LA DATA ULTIMA DI PRODUZIONE SI VALUTA LA CAPACITA’ MASSIMA DI PRODUZIONE SI PRENDONO LE PREVISIONI DI CAMPAGNA CON I PRESUMIBILI MARGINI DI ERRORE IN + IN - A PARTIRE DALLA DATA ULTIMA DI PRODUZIONE SI SATURA LA CAPACITA’ PRODUTTIVA PROCEDENDO ALL’INDIETRO VIENE DEFINITA LA DATA DI INIZIO PRODUZIONE, DATA ENTRO CUI DOVRANNO ESSERE DISPONIBILI LE RISORSE NECESSARIE (mdo, impianti, materiali) IN RELAZIONE AI VINCOLI LOGISTICI E AL TEMPO DI SERVIZIO VIENE DEFINITO IL PIANO DI SPEDIZIONE

PROGRAMMAZIONE DELLE CAMPAGNE LA DATA DI INIZIO SPEDIZIONE FISSA IL MOMENTO IN CUI IL MIX DOVRA’ ESSERE COMPLETATO LA DATA DI INIZIO PRODUZIONE E LA DATA DI INIZIO SPEDIZIONE DEFINISCONO I CONFINI PER IL PRIMO ARRIVO DEI MATERIALI E QUINDI PER LA “PROGETTAZIONE” VENGONO DEFINITE LE DATE “LIMITE” DI REVISIONE. TALI DATE RAPPRESENTANO I MOMENTI IN CUI SI HANNO LE INFORMAZIONI MINIME SUFFICIENTI PER RITARARE LE PREVISIONI IN RELAZIONE ALLE DATE LIMITE E ALLE QUANTITA’ VENGONO DEFINITE LE POLITICHE DI PRIMO ACQUISTO E LE MODALITA’ DI RIORDINO (ACQUISTI) IN CODA DI CAMPAGNA VENGONO CONCORDATE LE QUANTITA’ MINIME LANCIABILI (IN DEROGA AL LOTTO MINIMO) LAVORANDO SU COMMESSA

PROGRAMMAZIONE CAMPAGNE nvembre dicembre gennaio febbraio marzo(20) TOTALE giorni lav. gg 30 14 22 24 18 108 inattività gg 0,6 0,3 1,1 1,2 1,8 5 disponibilità netta gg 29,4 13,7 20,9 22,8 16,2 103 CAPACITA' 11.5 ton/gg 338 158 240 262 186 1185 PREVISIONI ton 180 539 338 1057 possibili volumi aggiuntivi 18 35 53 PIANO DI PRODUZIONE 264 158 240 244 151 1057 data in prod 2°sett nov STOCK ton 264 421 482 187 residuo massima capacità max cap -volumi agg. revis.confis. ££££££££££££ revis grocery $$$$$$$$$

RUOLO DEL PRODUCTION PLANNER CREARE LE CONDIZIONI PERCHE’ IL SISTEMA PRODUTTIVO E DEGLI APPROVVIGIONAMENTI FUNZIONI NELLA SITUAZIONE DI MINIMO COSTO TOTALE TENENDO CONTO DEI VINCOLI ESISTENTI INDIVIDUARE I VINCOLI CRITICI E PROMUOVERNE IL SUPERAMENTO EVIDENZIANDO IL POSSIBILE RITORNO SUGLI INVESTIMENTI LA RICERCA DI NUOVI PUNTI DI EQUILIBRIO DEVE ESSERE COERENTE CON LE ESIGENZE COMPETITIVE DEL BUSINESS un processo è da giudicare efficiente quando è competitivo il suo valore è quindi relativo a quanto riescono a fare gli altri

EFFICIENZA  FLESSIBILITA’ SODDISFARE LA DOMANDA PREVEDIBILE IN MODO EFFICIENTE AL COSTO PIU’ BASSO POSSIBILE MANTENERE UN ELEVATO INDICE MEDIO DI UTILIZZO DEGLI IMPIANTI E DELLA MDO GENERARE ALTE ROTAZIONI E RIDURRE AL MINIMO LE SCORTE RIDURRE I LEAD TIME E I LOTTI SENZA AUMENTARE I COSTI COSTO E QUALITA’ MASSIMIZZARE LE PERFORMANCE E MINIMIZZARE I COSTI “MASS MARKET CONT.” REAGIRE TEMPESTIVAMENTE A FLUTTUAZIONI IMPREVISTE DELLA QUANTITA’ E DEI MIX MINIMIZZANDO LE VENDITE PERSE E LE OBSOLESCENZE PREDISPORRE CAPACITA’ PRODUTTIVA DI RISERVA PREDISPORRE RISERVE DI MATERIALI E SL CRITICI CREARE LE CONDIZIONI PER RIDURRE I LEAD TIMES DI RIAPPROVVIGIONAMENTO E DI GIRO MIX RAPIDITA’, FLESSIBILITA’, QUALITA’ PROGETTARE CON MATERIALI STD COMPONENTI MODULARI MULTIUSO E PERSONALIZZARE ALL’ULTIMO MOMENTO “CAMPAGNE” OBJ PRIORITARIO PLANNING OBJ PRODUZIONE STRATEGIA SCORTE FORNITORI PROGETTAZIONE

SISTEMI DI PROGRAMMAZIONE IL CICLO SETTIMANALE CON LA NECESSITA’ DI UN RIGOROSO RISPETTO DEL TIMING SETTIMANALE DELLE ATTIVITA’ IMPONE REQUISITI BEN PRECISI AL SISTEMA DI PLANNING QUALI: AFFIDABILITA’ MODULARITA’ (aderenza al modello organizzativo) INTEGRAZIONE DEI MODULI (riduzione della manualità) CAPACITA’ DI FUNZIONARE IN MODO ASINCRONO FACILITA’ DI INTERFACCIAMENTO CON I SISTEMI TRANSAZIONALI BASSO COSTO

MODELLO DI RIFERIMENTO SPS S. F. Sales Forecast M. P. S. Master Production Scheduling DRP IMSP Planning Data Base Transactional Data Base Transactional Applications Livello Strategico Livello Tattico Livello Operativo Strategic Product Sourcing Supply Planning Control Distribution Requirements M. R. P. Material Replenishement

MONITORAGGIO E CONTROLLO LA SUPPLY CHAIN E’ UNA FUNZIONE DI SERVIZIO AL SERVIZIO DEI BUSINESS IL PDF NEL SUO DOPPIO RUOLO DI MEMBRO DELLA SUPPLY CHAIN E DI SOSTEGNO AI BUSINESS DEVE GARANTIRE TRASPARENZA VERSO GLI OBIETTIVI DI FUNZIONE Reports su Stock Level (KPI) Forecast Accuracy (KPI) Production Schedule Attainement (KPI) VERSO GLI OBIETTIVI DI BUSINESS Reports su Customer Service (KPI) PF obsoleti (PPI) Materiali senza utilizzo (PPI) Anzianità Stock (PPI) Avanzamento Progetti

RISORSE UMANE LE MODIFICHE ALL’ORGANIZZAZIONE CON NUOVE RESPONSABILITA’ TIPO DI ATTIVITA’ NUMERO E TIPO DI OPERAZIONI DA GESTIRE HANNO RIFLESSI SU SKILLS RICHIESTE TIPO DI PROFESSIONALITA’ QUANTITA’ DI RISORSE FABBISOGNO FORMATIVO

RISORSE UMANE

RISORSE UMANE IL NUMERO E IL RANGE DI COMPETENZA DEI PROFESSIONAL E’ TARATO IN RELAZIONE ALLA COMPLESSITA’ DEL BUSINESS (items, fornitori, fabbriche, canali, etc.) divAAA div BBB div CCC HIG LEVEL PLANNER pdf DEMAND PLANNER 1+ 1/2 pdf + 1/2 2 PRODUCTION PLANNER 3 - 1+9 IMSP + TERZI 1 PROJECT PLANNER 1/2 RAW & PACKAGING MATERIAL STOCK PLANNER DISTRIBUTION REPLENISH. PLANNER 6,5 1,5 19