VALUTARE ED ESSERE VALUTATI falzi@personeorganizzazioni.it www.personeorganizzazioni.it Consulente: Gianmarco Falzi

Perché le organizzazioni valutano?

Valutare la prestazione COSA viene fatto Gli OBIETTIVI raggiunti La QUALITA’ e l’ACCURATEZZA del lavoro svolto COME le persone agiscono all’interno dell’organizzazione Le COMPETENZE TRASVERSALI Le COMPETENZE MANAGERIALI VALUTAZIONE DEI RISULTATI VALUTAZIONE DEI COMPORTAMENTI + = VALUTAZIONE DELLA PRESTAZIONE

Un dato di realtà: la valutazione esiste E’ INTRINSECA AD OGNI ATTIVITA’ UMANA SPESSO NON E’ ESPLICITA RISPONDE A CRITERI SOGGETTIVI PRODUCE SEMPRE EFFETTI SULLE RELAZIONI TRA LE PERSONE GUIDA LA SCELTE GESTIONALI DELL’ORGANIZZAZIONE E’ INDIPENDENTE DAL COINVOLGIMENTO DEL VALUTATO

Se ci diamo uno strumento… DEFINIAMO LE MODALITA’ E GLI OBIETTIVI DEFINIAMO CRITERI CERTI E TRASPARENTI DIVENTA MOMENTO DI COINVOLGIMENTO DEL VALUTATO DIVENTA OCCASIONE DI MIGLIORAMENTO DELLA RELAZIONE CAPO - COLLABORATORE GUIDA LE SCELTE GESTIONALI IN MODO COERENTE CON GLI OBIETTIVI DELL’ORGANIZZAZIONE RIMANE COMUNQUE UNA PERCENTUALE DI SOGGETTIVITA’ PUO’ ESSERE OCCASIONE DI SVILUPPO PROFESSIONALE

Cosa sono le competenze LE COMPETENZE SONO CARATTERISTICHE PERSONALI CAUSALMENTE CORRELATE A PRESTAZIONI ECCELLENTI

Una visione delle competenze conoscenze competenza abilità tecniche e relazionali caratteristiche personali valori, atteggiamenti, motivazioni

I valori, gli atteggiamenti, le motivazioni rappresentano la parte più profonda e difficilmente modificabile di ciascuno di noi. Per questo conoscerli e sapere come agiscono in noi, in funzione delle situazioni/problemi che incontriamo, è fondamentale per controllare ed orientare la nostra prestazione sul lavoro

la capacità di adattarsi e di essere persuasivi” “La nuova misura di eccellenza dà per scontato il possesso di capacità intellettuali e di conoscenze tecniche sufficienti a svolgere il nostro lavoro” “Invece punta principalmente su qualità personali come l’iniziativa e l’empatia, la capacità di adattarsi e di essere persuasivi” Daniel Goleman, Lavorare con intelligenza emotiva, Rizzoli, Milano, 1998

Il processo di valutazione Valutazione da parte del responsabile Formazione o altre iniziative di crescita professionale Analisi statistica delle valutazioni Condivisione del piano con i responsabili Omogeneizzazione delle valutazioni Elaborazione di un piano di formazione biennale Restituzione della valutazione al collaboratore Analisi dei gap di competenza

I contenuti del colloquio BILANCIO DELL’ATTIVITA’ LAVORATIVA SVOLTA ANALISI DELLE COMPETENZE ESPRESSE VALUTAZIONE DEI CORSI DI FORMAZIONE FREQUENTATI RAPPORTI INTERPERSONALI SUGGERIMENTI / INDICAZIONI ATTESE / PROGETTI VERSO IL LAVORO / PROGETTI VERSO L’ATENEO ATTIVITA’ FUTURE

Caratteristiche della situazione situazione gerarchico/professionale a fini valutativi, di orientamento, di supporto, di sviluppo rapporto interpersonale faccia a faccia situazione finalizzata al raggiungimenti di obiettivi specifici situazione interpersonale caratterizzata da incertezza ed ambivalenza situazione valutativa inserita nel più ampio sistema valutativo dell’organizzazione relazione gestionale/organizzativa che prosegue nel tempo dopo il colloquio

Gli obiettivi del colloquio FORNIRE UN FEED BACK SUL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI ED UNA VALUTAZIONE DELLE COMPETENZE ACQUISITE FORNIRE SUGGERIMENTI/INDICAZIONI PER MIGLIORARE L’EFFICACIA NEL LAVORO E NEI RAPPORTI CHIARIRE E VERIFICARE ATTESE/PROGETTI VERSO IL LAVORO E L’AZIENDA FORNIRE INFORMAZIONI SUL DIPARTIMENTO/STRUTTURA DI APPARTENENZA INDICARE E CHIARIRE GLI EVENTUALI POSSIBILI SVILUPPI E L’UTILIZZO RISPETTO AD ATTIVITA’ FUTURE

OBIETTIVI DEL COLLOQUIO GESTIONE DELLA RELAZIONE GESTIONE DEI CONTENUTI

Le criticità durante il colloquio ECCESSIVA CONCENTRAZIONE SUI CONTENUTI RISPETTO ALLA RELAZIONE FORNIRE UN FEED BACK PUNITIVO POCO FINALIZZATO ALLA CRESCITA, PRODURRE ATTEGGIAMENTI DI RIFIUTO E DI DIFESA ETICHETTARE IL SOGGETTO PROPONENDO UN FEED BACK ASSOLUTO CHE NON LASCIA SPAZIO AL CONFRONTO ESSERE TROPPO VALUTATIVI E POCO DESCRITTIVI TRASCURARE DI PROPORRE I PUNTI DEBOLI COME AREE CRITICHE DI APPRENDIMENTO E DI SVILUPPO DELLE PROPRIE CAPACITA’ PROPORRE IL FEED BACK COME SE FOSSE L’UNICA VALUTAZIONE ATTENDIBILE, NON INTEGRATA CON ALTRE VALUTAZIONI AZIENDALI ASSUMERE COMPORTAMENTI DI RIGIDITA’ DI FRONTE ALLE EMOZIONI SUSCITATE DAL FEED BACK NEGANDOLE O FACENDOSI COINVOLGERE ECCESSIVAMENTE