Modelli organizzativi: attualità e prospettive Barbara Mangiacavalli Collegio Ipasvi Ferrara, 10 aprile 2008

I luoghi: Aziende Ospedaliere 99 Aziende Sanitarie 197 Territorio (Distretto – Casa della Salute – Cure Primarie) Distretti Sanitari 2.000 (stima) Ospedali 750 Policlinici Universitari 11 IRCCS 50 Case di Cura accreditate 535 Case di Cura non accreditate 88 Strutture riabilitative e di lungodegenza (comprese) Residenze (difficile quantificazione) Hospice (difficile quantificazione) Strutture Sociali (difficile quantificazione)

Dove siamo e quanti siamo

Dove siamo e quanti siamo pubblico privato

Determinazioni necessarie Strutture Sanitarie La tipologia di struttura e di servizi erogati Il n. di posti letto (normative di riferimento, rapportati al n. di abitanti) Decisione governativa regionale

I modelli organizzativi (dipartimentalizzazione – accorpamenti – integrazioni) Decisioni Aziendali: Necessità di un progetto Necessità di utilizzare nella maniera più razionale possibile gli spazi, gli strumenti, le tecnologie, le attrezzature e le risorse umane Necessità di superare i pregiudizi Necessità di superare le paure del cambiamento Necessità di cambiare una cultura Necessità di …

Coinvolgimento / responsabilità professionale I livelli di responsabilità che riguardano i diversi livelli dell’articolazione organizzativa del sistema assistenziale, con particolare riferimento ai seguenti aspetti: La programmazione e l’organizzazione L’erogazione delle prestazioni e dell’assistenza in genere ed il corretto e completo utilizzo degli strumenti di lavoro L’appropriatezza delle prestazioni La verifica e la valutazione dei risultati Lo sviluppo della ricerca La gestione dei rischi Lo sviluppo del sistema qualità I momenti di audit (clinico e organizzativo) La formazione ….

L’organizzazione della risposta assistenziale (superamento della logica dei reparti – sviluppo delle nuove logiche assistenziali per “complessità assistenziale”, definizione e sviluppo del progetto di cura, ambiti e contesti assistenziali con piena (e unica) responsabilità infermieristica (es. Gruppi Operatori, Poliambulatori, Day Surgery, etc.)

I modelli organizzativi: per compiti per obiettivi nursing modulare piccole equipe primary care case management care management ……..

? Quali e quanti cambiamenti organizzativi Quali e quanti cambiamenti culturali Quali e quanti ……. Quante risorse (30.000)

Tre le “questioni” comuni per il SSN e presenti nell’agenda di ogni gruppo professionale: Questione strategica: identificare il cambiamento / coinvolgere i professionisti / aumentare il controllo sociale e la responsabilità Questione organizzativa: riprogettare il sistema / revisionare i modelli culturali e operativi tradizionali Questione tecnica: riconfigurare internamente ed esternamente il sistema professionale dei servizi

contesto di riferimento ? Dentro quale contesto di riferimento ? Si possono configurare alcune dinamiche strutturali di sistema che non sono né determinate, né controvertibili: Cronicizzazione delle patologie e invecchiamento della popolazione Crescita delle aspettative della popolazione e tendenza alla rivendicazione di diritti reali e presunti Scarsità relativa di risorse finanziarie a fronte di bisogni crescenti e sconfinanti dalla salute al benessere

Vincere la resilienza al cambiamento Realizzare il progetto presentato dentro il contesto dato e tenendo conto delle tre “questioni” significa Vincere la resilienza al cambiamento cioè quella resistenza flessibile citata nel griffiths report del 1983 “the NHS is like a mobile – appears to shift with every breath of wind but comes back to its original resting place”

(coinvolgere e condividere per governare) Questione strategica (coinvolgere e condividere per governare) Condivisione della necessità di cambiare Necessità di un coordinamento strategico attraverso un “meeting of mind” La leadership professionale condivide il quadro ambientale e concettuale e definisce congiuntamente la direzione verso cui innovare

Questione organizzativa i risultati si ottengono sfruttando le opportunità – non risolvendo i problemi (P.Druker) non è sufficiente avere la visione comune su cosa occorre fare (Warner: una visione senza la capacità di attuarla è probabilmente un’allucinazione) Riprogettare per sviluppare meccanismi operativi, le gambe del nostro progetto, che diventano strumenti per la crescita del nostro capitale intellettuale: INFERMIERI

problema / opportunità: Rifondare le regole di funzionamento del sistema professionale

Abbondanza di progetti e scarsità di “capi cantiere?” Questione tecnica Abbondanza di progetti e scarsità di “capi cantiere?” Contenuto delle scelte per individuare i modelli progettuali a cui tendere e su cui impegnare la leadership professionale Il C.C. si fa promotore di una visione di cambiamento da condividere, di una direzione di intervento intorno a cui coagulare attenzioni e aspettative organizzative

Visione e “futuri a cui tendere” sufficientemente innovativi per dare il senso del cambiamento, ma al tempo stesso vicino al “sentito” degli infermieri per non apparire come allucinazione

Questione tecnica Temi della questione tecnica coerenti con la questione strategica ed organizzativa: Riorganizzazione degli ospedali per complessità di assistenza Il collegamento con la questione strategica è la necessità di condividere con i nostri stakeholders l’utilità di cambiare; il collegamento con la questione organizzativa si concretizza in tre fenomeni:

Smaterializzare i reparti obbliga a riflettere sulla reimpostazione dei sistemi di gestione delle risorse umane La gestione dei reparti in carico agli infermieri obbliga a sviluppare competenze Questo modello rafforza la dimensione gestionale

Creazione di reti multiospedaliere e territoriali Questione tecnica Temi della questione tecnica coerenti con la questione strategica ed organizzativa: Creazione di reti multiospedaliere e territoriali Identificazione degli agenti del cambiamento (professionisti il cui “modus operandi” è basato sull’individuazione di responsabilità di progetto)

STAKEHOLDERS ANALISYS Ministero Salute Regione Assessorati Regionali Università Associazioni Scientifiche Comuni Enti locali TDM Tribunali Ordinari Associazioni no profit Pazienti Associazioni di pazienti Medici di Medicina Generale Sindacati …………

La complessità assistenziale:incentivo alla professionalizzazione degli infermieri

Due possibili modelli: SIPI e MAP

Governo Assistenziale trasversale alle strutture ed ai ruoli SIPI Governo Assistenziale Strumento di gestione trasversale alle strutture ed ai ruoli Risponde alle esigenze di integrazione; Presidia ed integra le risposte alle persone assistite; Sviluppa coerenza tra complessità e specializzazione; Salda il dialogo senza competizione controproducente.

Complessità dell’A.I. alta media bassa Dipartimento Chirurgico Struttura Organizzativa del Governo Assistenziale Complessità dell’A.I. alta media bassa Dipartimento Medico Dipartimento Chirurgico Dipartimento …..

1. Valutazione complessità 2. Definizione del fabbisogno M.A.P.: 1. Valutazione complessità assistenziale 2. Definizione del fabbisogno di risorse umane

ELEMENTI COSTITUTIVI M.A.P.

CONTESTO STABILITA’ CLINICA RESPONSIVITA’ INDIPENDENZA FACILITATORE BASSA BASSA ALTA ALTA INDIPENDENZA BARRIERA ALTA BASSA

grazie per l’attenzione b.mangiacavalli@smatteo.pv.it