Economia e Organizzazione Aziendale Prof. Nicola Costantino costantino@poliba.it

Presentazione del corso L’impresa Profili economici, giuridici e organizzativi Contabilità e bilancio Metodi di valutazione Le costruzioni Il mercato: domanda e offerta L’impresa di costruzioni Il project management Nuove tendenze del mercato: il Facility Management BIBLIOGRAFIA PRINCIPALE Fraquelli, Carelli, Capriello, Ragazzi, Il bilancio per i manager, C.E.A., 2002. Cap. 1 e 2. Albino V., Costantino N., Sivo G.: Le costruzioni: mercato e impresa, Carocci, Roma, 2000. Cap. 1, 2, 3. Costantino N., Appunti di economia ed organizzazione aziendale, 2002, dispensa. Dispensa e slides su: http://climeg.poliba.it/moodle/mod/resource/view.php?id=1082

L’impresa Impresa: un’attività economica esercitata professionalmente e organizzata al fine della produzione e dello scambio di beni o di servizi. (Art. 2082 CC: imprenditore). Professionalità Organizzazione Produzione e scambio Scopo di lucro (?)

L’azienda Azienda: il complesso dei beni organizzati dall’imprenditore per l’esercizio dell’impresa (Art. 2555 CC). Si può affittare l’azienda, non l’impresa.

L’imprenditore: un po’ di storia Cantillon (1680-1734): entrepreneur = colui che compra a prezzi certi e rivende a prezzi incerti. Say (1767-1832): imprenditore = intermediario dei fattori di produzione che svolge un “lavoro di direzione”.

Imprenditore = innovatore Schumpeter (1883-1950): Produzione di nuovi beni o servizi Nuovi processi produttivi Nuovi mercati di sbocco Nuovi mercati di approvvigionamento Nuove organizzazioni del settore (monopolio, “cartelli”, consorzi, ecc.)

Iniziativa e rischio Imprenditore dirigente e innovatore: combina i fattori di produzione. Imprenditore capitalista: rischia il capitale investito. Profitto = remunerazione del lavoro e del rischio.

Profitto e valore aggiunto Valore aggiunto: differenza tra valore della produzione e costo dei fattori acquistati. Il valore aggiunto remunera: Il lavoro dei dipendenti Il capitale di terzi

Profitto e valore aggiunto Valore aggiunto: differenza tra valore della produzione e costo dei fattori acquistati. Il valore aggiunto remunera: Il lavoro dei dipendenti Il capitale di terzi Il capitale di rischio > profitto

Profitto e valore aggiunto Valore aggiunto: differenza tra valore della produzione e costo dei fattori acquistati. Il valore aggiunto remunera: Il lavoro dei dipendenti Il capitale di terzi Il capitale di rischio > profitto L’imprenditorialità > profitto

Altri obiettivi dell’impresa Sopravvivenza Quote di mercato Diversificazione Carriera e benessere dei dirigenti

Altri “portatori di interessi” Stakeholders: Lavoratori dipendenti Fornitori Finanziatori Organizzazioni sindacali Consumatori Pubblica Amministrazione

Tipologie d’imprenditore / 1 Piccoli imprenditori (Art. 2083 CC): coltivatori diretti, artigiani, piccoli commercianti, imprese familiari. N.B.: è una definizione qualitativa, non quantitativa. La piccola impresa non è soggetta al fallimento.

Tipologie d’imprenditore / 2 Imprenditore agricolo Imprenditore commerciale: Attività industriale di produzione di beni e/o servizi. Intermediazione nella circolazione di beni. Trasporto. Credito e assicurazioni. Attività ausiliarie alle precedenti.

Obblighi delle imprese commerciali Sono soggette a fallimento Devono essere iscritte al Registro delle Imprese Sono obbligate a tenere le scritture contabili

Tipologie d’imprenditore / 3 Imprenditore individuale: attività svolta da un singolo individuo. Impresa collettiva: attività svolta da più persone congiuntamente (società, cooperativa, associazione, ecc.).

Segni distintivi dell’impresa / 1 Ditta: nome commerciale dell’impresa individuale (deve contenere il nome dell’imprenditore). Ragione sociale: nome commerciale della società di persone. Denominazione sociale: nome commerciale della società di capitali.

Segni distintivi dell’impresa / 2 Insegna: segno (emblematico e/o nominativo) distintivo dell’azienda; può essere tutelato se originale e non generico. Marchio: segno distintivo del prodotto: Di fabbrica Di commercio Collettivo

Forme giuridiche d’impresa individuale Impresa collettiva

Forme giuridiche d’impresa individuale Impresa società lucrativa collettiva società mutualistica cooperativa

Forme giuridiche d’impresa individuale società di persone Impresa società lucrativa collettiva società di capitali società mutualistica cooperativa

Forme giuridiche d’impresa S.s. individuale società di persone S.n.c. S.a.s. Impresa società lucrativa collettiva società di capitali società mutualistica cooperativa

Forme giuridiche d’impresa S.s. individuale società di persone S.n.c. S.a.s. Impresa società lucrativa S.p.a. collettiva società di capitali S.a.p.a. società mutualistica cooperativa S.r.l.

Impresa individuale Imprenditore = proprietario dei mezzi di produzione Non si attua alcuna separazione tra beni “aziendali” e beni “personali” Responsabilità illimitata Assenza di autonomia patrimoniale Normalmente di piccole dimensioni (propensione al rischio)

Le società Con il contratto di società più persone si organizzano per l’esercizio in comune di un’attività economica allo scopo di dividerne gli utili. Elementi distintivi: Pluralità di soci Conferimento di beni e/o servizi da parte di ciascun socio Attività economica in comune Scopo di lucro a favore dei soci Termine della società, rinnovabile.

Elementi caratteristici delle società Responsabilità dei soci per le obbligazioni sociali Personalità giuridica Autonomia patrimoniale

Le società di persone / 1 Socio = prevalenza dell’aspetto personale rispetto a quello patrimoniale Responsabilità del socio = sussidiaria, solidale e illimitata Personalità giuridica = non riconosciuta Autonomia patrimoniale = imperfetta

Le società di persone / 2 Socio (illimitatamente responsabile) = amministratore Quote non trasferibili senza il consenso unanime degli altri soci Fallimento della società = fallimento del socio Conoscenza e fiducia reciproca tra i soci Creditore sociale / creditore “particolare”

La Società Semplice (S.s.) Attività non commerciale (agricola, artigianale, professioni intellettuali). Atto costitutivo: anche solo verbale. Socio = amministratore (salvo diversa pattuizione). Responsabilità dei soci: solidale e illimitata. I creditori particolari possono chiedere la liquidazione della quota del socio debitore anche prima del termine.

Società in Nome Collettivo (S.n.c.) Atto costitutivo: scritto Iscrizione al Registro delle Imprese Ragione sociale: deve contenere il nome di uno o più soci Responsabilità dei soci: sussidiaria, solidale e illimitata Patto di non concorrenza (salvo consenso degli altri soci)

Società in Accomandita Semplice (S.a.s.) Soci accomandatari (responsabilità illimitata) Soci accomandanti (responsabilità limitata) L’atto costitutivo deve distinguere accomandanti da accomandatari Solo i soci accomandatari sono amministratori La ragione sociale non può contenere il nome di nessun socio accomandante Trasferimento delle quote: unanimità per i soci accomandatari; maggioranza del capitale per i soci accomandanti.

Le società di capitali / 1 Autonomia patrimoniale perfetta Personalità giuridica Responsabilità limitata Il socio non è (automaticamente) amministratore

Le società di capitali / 2 Atto costitutivo per atto pubblico Obbligo di redazione e deposito del bilancio Capitale sociale minimo Assemblea dei soci Consiglio di Amministrazione Collegio sindacale

Società per Azioni (S.p.A.) / 1 Costituzione: In modo simultaneo Per pubblica sottoscrizione Atto costitutivo (e statuto): Soci e azioni sottoscritte Denominazione sociale Oggetto sociale Capitale sociale (sottoscritto / versato)>100.000 € Norme di ripartizione degli utili Numero degli amministratori e loro poteri

Società per Azioni (S.p.A.) / 2 Azioni ordinarie: diritto di voto; dividendo; rimborso; opzione; impugnativa; recesso. Azioni privilegiate: diritto di prelazione nella ripartizione degli utili e/o nel rimborso; voto solo nelle assemblee straordinarie. Azioni di risparmio: privilegiate nella ripartizione degli utili e/o nel rimborso; non votano.

Società per Azioni (S.p.A.) / 3 Obbligazioni (bond): titoli di credito (nominativi o al portatore); danno diritto: A un rendimento periodico fisso o indicizzato Al rimborso – a valore nominale – alla scadenza. Obbligazioni convertibili: possibilità, alla scadenza, di trasformazione in azioni a condizioni predeterminate.

Società per Azioni (S.p.A.) / 4 Obbligazioni Titolo di partecipazione Titolo di credito Nominative Nominative o al portatore Socio Creditore Dividendo variabile Interesse prefissato

Società per Azioni (S.p.A.) / 5 L’assemblea dei soci: Nomina gli amministratori e ne stabilisce il compenso Nomina il collegio sindacale Approva il bilancio Decide in merito alla destinazione degli utili Delibera su variazioni al capitale sociale e/o allo statuto (assemblea straordinaria)

Società per Azioni (S.p.A.) / 6 Amministratori: Amministratore unico o Consiglio di Amministrazione Possono (o no) essere soci In carica per 3 anni, rieleggibili Presidente (nominato dall’Assemblea o dal Consiglio) Eventuale/i Amministratore/i Delegato/i Responsabili in solido alla società in caso di colpa / negligenza

Società per Azioni (S.p.A.) / 7 Collegio sindacale: Iscritti nel Registro dei Revisori Contabili 3 o 5, più 2 supplenti Controllano l’operato degli amministratori, rendendone conto ai soci Possono essere soci Non possono essere amministratori

Società in Accomandita per Azioni (S.a.p.a.) Simile alla S.p.A. Presenza di soci accomandatari, con responsabilità sussidiaria, solidale e illimitata = amministratori. La denominazione sociale deve contenere il nome di almeno un socia accomandatario. Esempi: Pirelli & C S.a.p.a.; Giovanni Agnelli & C S.a.p.a.

Società a Responsabilità Limitata (s.r.l.) Quote e non azioni Capitale > 10.000 € Collegio sindacale obbligatorio solo per capitale sociale > 103.291 € (200.000.000 £) Non possono emettere obbligazioni Possibilità di un solo socio

La riforma del diritto societario La riforma del diritto societario, operativa a partire dal 2003, con modalità transitorie via via pubblicate, introduce notevoli cambiamenti nella regolamentazione e nella vita delle principali tipologie di società previste dal Codice Civile Italiano. Volontà di armonizzare l’impianto nazionale a quello Comunitario. Necessità di aggiornare una serie di norme oramai divenute obsolete. L’elemento determinante della riforma è l’ampliamento dello spazio riservato all'autonomia statutaria.

Le Società per Azioni Possibilità di costituirsi con un unico socio, che versa integralmente l’intero capitale. Durata illimitata. Nel caso di più soci, la quota minima dei versamenti immediati passa dai 3/10 dell’attuale normativa, al 25%. Il capitale minimo è di € 120.000,00. Una società di capitali può partecipare al capitale di una società di persone.

Le Società a responsabilità limitata Il versamento iniziale dei 3/10 è sostituito con il 25% del capitale della società. Possono essere conferiti tutti gli elementi dell’attivo suscettibili di valutazione economica. Tale norma apre la strada alla successiva previsione per cui il versamento del capitale può essere sostituito con la stipula di idonea polizza assicurativa o fideiussione bancaria che garantisca il conferimento del socio.

I titoli azionari Le azioni potranno essere sia nominative che al portatore, in questo secondo caso, il capitale da esse rappresentato dovrà essere stato interamente versato. Lo statuto può escludere l'emissione materiale e cartacea delle azioni, può prevederne la loro emissione e assegnazione non proporzionale al valore dei conferimenti, le azioni possono omettere di riportare il loro valore nominale.

L’amministrazione e controllo Nelle S.p.a. vengono introdotti il sistema dualistico e il sistema monistico. Sistema dualistico. L’amministrazione è affidata ad un Consiglio di Gestione di minimo 2 membri in carica per 3 anni e rieleggibili, nominati da un Consiglio di Sorveglianza. Sistema monistico. L’amministrazione è affidata al Consiglio d’Amministrazione nominato dall’Assemblea come nel sistema ordinario attuale. Nelle Società a responsabilità limitata, l’amministrazione rimane affidata a uno o più soci, salvo decisione assembleare di nominare terzi esterni alla società.

I patti parasociali Per la prima volta viene introdotta nel codice civile la disciplina di alcuni tipi di patti parasociali: per il controllo del diritto di voto, per porre limiti al trasferimento di azioni al fini di ottenere stabilità dell’assetto proprietario, per l’esercizio di influenze dominanti sulle società controllanti. Se il patto è a tempo determinato non può durare oltre 5 anni, se il patto è a tempo indeterminato è previsto il diritto di recesso con preavviso di 6 mesi.

(Società) cooperative / 1 Scopo mutualistico Minimo 9 soci (piccola società cooperativa: da 3 a 8 soci) Autogestione A responsabilità limitata o illimitata “Porta aperta” (ammissione di nuovi soci deliberata dal Consiglio di Amministrazione) “Una testa, un voto”

(Società) cooperative / 2 Esempi di cooperative: Di produzione e lavoro Di consumo Di abitazione Di credito Di assicurazione Di istruzione

Funzioni aziendali Approvvigionamenti (input) Finanza (input) Personale (input) Pianificazione (trasformazione) Produzione (trasformazione) Sistema informativo (trasformazione) Amministrazione (trasformazione) Controllo di gestione (trasformazione) Marketing e vendite (output)

Pianificazione e controllo di gestione Input Output Trasformazione Progetto correzione obiettivi

Gli obiettivi: il budget Budget degli investimenti Budget delle vendite Budget della produzione Budget finanziario Budget del personale Budget degli acquisti Budget di cassa Budget spese generali Budget economico

Il marketing Funzione di gestione del rapporto con il mercato di sbocco dell’impresa Marketing strategico ed operativo Le leve del marketing: Prodotto/servizio Prezzo Distribuzione Comunicazione

Un esempio di marketing per un progetto immobiliare Channel project a Boston (2004) Punti di forza: vicinanza al centro, metro, nuovo tribunale, affaccio sul canale Punti di debolezza area: area industriale dismessa; notevole degrado, vicinanza con area urbana povera e non qualificata Punti di debolezza edifici: magazzini industriali; corpo di fabbrica troppo profondo (circa 40 m).

Channel project

Il progetto originale Nel 2001 a Boston c’era una forte domanda di uffici finanziari e legali (per il nuovo tribunale) Progetto di realizzazione di uffici open-space (illuminazione naturale/artificiale) Punti di forza: vicinanza alla city ed al tribunale Utilizzo solo feriale e diurno Channel Project acquista gli edifici ed avvia il progetto

Quali rischi ha l’operazione? Gli amministratori della Channel Project avevano stimato i “classici” rischi di un’operazione immobiliare: oscillazioni nei prezzi, tassi d’assorbimento variabili, aumento dei costi di costruzione …

Quali rischi ha l’operazione? Gli amministratori della Channel Project avevano stimato i “classici” rischi di un’operazione immobiliare: oscillazioni nei prezzi, tassi d’assorbimento variabili, aumento dei costi di costruzione … Le analisi di sensitività avevano dato risultati tranquillizzanti

Quali rischi ha l’operazione? Gli amministratori della Channel Project avevano stimato i “classici” rischi di un’operazione immobiliare: oscillazioni nei prezzi, tassi d’assorbimento variabili, aumento dei costi di costruzione … Le analisi di sensitività avevano dato risultati tranquillizzanti Ma … il rischio peggiore è quello a cui non abbiamo pensato …

Avanzamento della spesa Modificabilità del costo totale Progetto di massima Acquisto immobili Progetto esecutivo Costruzione Vendite

11 settembre 2001 Avanzamento della spesa Modificabilità del costo totale Progetto di massima Acquisto immobili Progetto esecutivo Costruzione Vendite

L’imprevisto Dopo l’11 settembre 2001 il mercato degli uffici a Boston (e non solo) crolla Uffici recentemente realizzati da competitors nella zona restano invenduti L’impegno economico-finanziario sul progetto è già rilevante

Opzioni “interne” al progetto Andare avanti cercando di vendere alle nuove condizioni di mercato (danno economico differito) Andare avanti rallentando il progetto in attesa (e/o nella speranza) di un recupero della domanda di uffici (danno finanziario differito) Abbandonare l’operazione, rivendendo gli edifici (danno economico immediato)

Il CdA si riunisce … John: “vendiamo tutto e usciamo, almeno limitiamo i danni: il mercato immobiliare impiegherà anni a riprendersi”

Il CdA si riunisce … John: “vendiamo tutto e usciamo, almeno limitiamo i danni: il mercato immobiliare impiegherà anni a riprendersi” Henry: “ma la domanda di appartamenti è in crescita; potremmo realizzare un mix alloggi e uffici”

Il CdA si riunisce … John: “vendiamo tutto e usciamo, almeno limitiamo i danni: il mercato immobiliare impiegherà anni a riprendersi” Henry: “ma la domanda di appartamenti è in crescita; potremmo realizzare un mix alloggi e uffici” John: “è impossibile realizzare degli appartamenti nel Channel Project”

Il CdA si riunisce … John: “vendiamo tutto e usciamo, almeno limitiamo i danni: il mercato immobiliare impiegherà anni a riprendersi” Henry: “ma la domanda di appartamenti è in crescita; potremmo realizzare un mix alloggi e uffici” John: “è impossibile realizzare degli appartamenti nel Channel Project” Henry: “sei sicuro? … parliamone”

Ipotesi alloggi: punti di forza Domanda (e prezzi) crescenti Vicinanza con il centro cittadino Buoni collegamenti (metropolitana e strade)

Ipotesi alloggi: punti di debolezza La sagoma ed i prospetti degli edifici non sono modificabili L’eccessiva profondità del corpo di fabbrica (36 m) limita le possibilità di illuminazione ed areazione diretta La vicinanza con South Boston rende la zona pericolosa nelle ore notturne e nei giorni festivi

Ipotesi alloggi: l’idea progetto Profondità del corpo di fabbrica: elaborare soluzioni distributive per minimizzare il problema della profondità del corpo di fabbrica South Boston: garantire un afflusso continuo di pubblico con uffici, un teatro, ristoranti

Ipotesi alloggi: opportunità Realizzare una quota di uffici (20% circa) Cedere gratuitamente 40.000 mc ad una cooperativa di artisti, che si impegni a realizzare e gestire un teatro Elaborare soluzioni abitative tipo “loft” di elevato standard architettonico e realizzativo, destinate ad una clientela benestante Le prime simulazioni progettuali sono positive

Ipotesi alloggi: minacce La riqualificazione urbanistica dell’area si svilupperà nel medio termine La domanda di alloggi di pregio è espressa prevalentemente da anziani, poco propensi al rischio e, soprattutto, poco interessati a benefici differiti Il potenziale acquirente oggi vede solo edifici industriali abbandonati in un’area fortemente degradata

La strategia di marketing Prodotto: loft di alto standing per giovani professionisti di successo (interessati alla rivalutazione di medio-lungo termine) Prezzo: adeguato al livello ed alla posizione Distribuzione: vendita diretta Comunicazione: realizzazione e diffusione (internet) di un video di “virtual reality”

I risultati La comunicazione e la commercializzazione sono state avviate prima dell’inizio dei lavori (2003) A maggio 2004 erano state vendute il 50% delle unità immobiliari, a fronte di un avanzamento dei lavori del 20% circa Ad aprile 2005 le vendite hanno raggiunto il 100%, ed i lavori sono pressoché ultimati

La situazione attuale (2009)

La produzione Produrre beni Produrre servizi Organizzazione come ente di produzione di beni e servizi La produzione per il mercato: l’impresa

Modi di produzione La produzione artigianale La produzione per flusso continuo (in serie o per processo continuo) La produzione su progetto

Le tre rivoluzioni industriali Energia meccanica dal carbone (XVIII secolo) Organizzazione scientifica del lavoro (Taylor, XIX secolo) L’informatica (XX secolo) Biotecnologie? Nanotecnologie? (XXI secolo)

Il fordismo Organizzazione scientifica del lavoro Intercambiabilità dei componenti (standardizzazione) Catena di montaggio

Le curve di apprendimento La pin factory di Adam Smith (1776) Le curve di apprendimento 100% tempo

Il fordismo “immateriale” La burocrazia Il taylorismo intellettuale Il “precedente”

Crisi del fordismo /1 Nella produzione di beni: domanda sempre più imprevedibile (ciclo di vita) e differenziata vendite tempo Ciclo di vita del prodotto (bene/servizio)

Crisi del fordismo /2 Nei servizi: Personalizzazione Differenziazione Evoluzione delle condizioni al contorno Flussi non costanti

Crisi del fordismo /3 Nella gestione del personale: Alexis de Toqueville(1835): “Cosa ci si potrà attendere da un uomo che ha impiegato vent’anni della sua vita a fare capocchie di spilli? … Egli non appartiene più a se stesso, ma alla professione che ha scelto … Egli diviene ogni giorno più abile e meno industrioso e si può dire che in lui l’uomo si degradi via via che l’operaio si perfeziona”

Operare per progetti Project, design e progetto Progetto: un insieme di attività integrate volte a conseguire uno o più obiettivi di qualità, in un certo tempo e con un limitato ammontare di budget e risorse a disposizione Project management: gestione per progetti

Produzione Su progetto Su modello Per lotti In serie Su processo continuo minima ripetitività massima

Layout degli impianti A catena Per reparto A isole

Approvvigionamenti Make or buy Acquisti tradizionali Codesign / comakership

I fondamenti dell’organizzazione “Nessuno può servire due padroni; perché o odierà l’uno e amerà l’altro, oppure si affezionerà a uno e trascurerà l’altro” (Gesù, in Mt 6,24) “… prenderai tra tutto il popolo uomini di virtù … e li porrai su di loro come capi di migliaia, capi di centinaia, capi di cinquantine e capi di decine … ogni questione importante la porteranno a te, ma giudicheranno essi ogni questione piccola. Così alleggerisci te ed essi ti sollevano” (Ietro a Mosè, in Es 18,21-22)

Principi di organizzazione Unità di comando Limite alle dipendenze dirette

Dipendenze funzionali

Dipendenze divisionali

Organigramma line/staff

Organigramma line/staff funzionale

Organigramma line/staff funzionale

Un esempio: organigramma di una impresa di costruzioni

Un esempio: organigramma di una impresa di costruzioni Line: Funzioni Divisioni

Un esempio: organigramma di una impresa di costruzioni staff

Un’eresia: l’organizzazione matriciale

La finanza Acquisisce e gestisce le risorse finanziarie Analizza gli investimenti e la loro redditività Mantiene l’equilibrio fonti impieghi tempo flussi di cassa uscite entrate saldo di cassa Attività industriale flussi di cassa entrate saldo di cassa tempo uscite Attività commerciale

Contabilità aziendale Aspetti economici / finanziari (monetari) Economici: costi / ricavi Finanziari: fonti e impieghi del capitale Contabilità generale Il bilancio

(Diminuzioni di capitale) La partita doppia 2 sezioni per ogni conto Dare ( - ) Avere ( + ) Entrate monetarie Aumenti crediti Diminuzione debiti Uscite monetarie Diminuzione crediti Aumento debiti Finanziari 2 tipologie di conti Costi (Diminuzioni di capitale) Ricavi (aumenti di capitale) (di patrimonio) Economici

La partita doppia: un esempio Acquisto di una partita di laterizi per 1.500 € Nel conto finanziario (monetario) di cassa Nel conto economico merci c/ acquisti Dare ( - ) Avere ( + ) 1.500 €

Principi contabili Cassa Competenza Rettifiche di imputazione (ratei): competenza attuale, fatturazione futura Rettifiche di storno (risconti): competenza futura, fatturazione attuale

Il bilancio d’esercizio (IV direttiva CEE) Stato patrimoniale: situazione istantanea che registra ricchezze possedute e debiti ad una certa data (di norma il 31/12) Conto economico: ricavi, costi e risultato d’esercizio in un determinato periodo (di norma dal 1/1 al 31/12) Nota integrativa

Attivo = Passivo + Patrimonio Netto Lo stato patrimoniale Attivo: ricchezze possedute Passivo: debiti maturati Equazione fondamentale: Attivo = Passivo + Patrimonio Netto

Attivo Passivo (+ Patr. Netto) Crediti vs soci Immobilizzazioni materiali immateriali finanziarie Attivo circolante: Rimanenze (magazzino) Crediti Cassa Attività finanziarie Ratei e risconti attivi Patrimonio netto Capitale sociale Riserve Utili (perdite) a nuovo Utile (perdita) d’esercizio Fondi Rischi e oneri T.F.R. Debiti Obbligazioni Ratei e risconti passivi

Conto economico Ricavi – costi = utile Ricavi = valore della produzione Costi (per competenza) Equazione fondamentale: Ricavi – costi = utile

Conto economico + - +/- = Valore della produzione Costi della produzione - Proventi e oneri finanziari +/- Rettifiche di valore attività finanziarie Proventi e oneri straordinari Utile (perdita) d’esercizio =

Valore della produzione Ricavi (da fatturato) + Rimanenze finali prodotti finiti e semil. + Rimanenze iniziali prodotti finiti e semil. - Valore della produzione =

Costi della produzione Materie prime (- variazione scorte) + Altri acquisti + Oneri per il personale + Ammortamenti e svalutazioni + Accantonamenti + Costi della produzione =

Proventi e oneri finanziari Proventi da partecipazioni + Altri proventi finanziari + Interessi e altri oneri finanziari - Proventi ed oneri finanziari =

Rettifiche di valore attività finanziarie Rivalutazioni (partecipazioni, ecc.) + Svalutazioni (partecipazioni, ecc.) - Rettifiche di valore attività finanziarie =

Proventi ed oneri straordinari Plusvalenze e minusvalenze +/- Sopravvenienze attive e passive +/- Proventi ed oneri straordinari =

Collegamento stato patrimoniale / conto economico Attivon = Passivon + P. N.n P.N.n = Patrimonio netto = P.N.n-1 + Un An = Pn + P. N.n = Pn + P.N.n-1 + Un Ricavin – costin = Un

Esercizio Costituiamo la Politecnico SpA, capitale sociale 150.000 € Attivo Passivo Crediti Vs. soci 105.000 Banche 45.000 Totale attivo 150.000 Cap. sociale 150.000 Totale passivo 150.000

Attività del 1° anno Acquisti per 50.000 € (25.000 pagati nell’anno), di cui 45.000 utilizzati in produzione di servizi Investimenti: 60.000 € (pagati 30.000), da ammortizzare in 4 anni Costo del personale: 20.000 € Accantonamento per TFR: 1.500 € Prodotti, e venduti servizi per 90.000 €, di cui 70.000 incassati

Calcolo della voce banche a fine anno Entrate Uscite Saldo Banche iniz. 45.000 Incassi vend.70.000 Acquisti 25.000 Investim. 30.000 Personale 20.000 Tot. entrate 115.000 Tot. uscite 75.000 + 40.000

Stato patrimoniale dopo 1 anno Attivo Passivo Crediti Vs. soci 105.000 Immobilizzi 45.000 Magazzino 5.000 Crediti Vs/ clienti 20.000 Banche 40.000 Cap. sociale 150.000 T.F.R. 1.500 Debiti Vs/ fornitori 55.000 Totale attivo 215.000 Totale passivo 206.500

Stato patrimoniale dopo 1 anno Attivo Passivo Crediti Vs. soci 105.000 Immobilizzi 45.000 Magazzino 5.000 Crediti Vs/ clienti 20.000 Banche 40.000 Cap. sociale 150.000 Utile d’esercizio 8.500 Totale P.N. 158.500 T.F.R. 1.500 Debiti Vs/ fornitori 55.000 Totale debiti 56.500 Totale attivo 215.000 Totale passivo 215.000

Conto economico del 1° anno Ricavi +90.000 Acquisti (al lordo magazzino finale) -50.000 Magazzino finale (- * - = +) +5.000 Personale -20.000 T.F.R. -1.500 Ammortamenti -15.000 Utile d’esercizio +8.500

Analisi di bilancio Dinamica temporale dell’impresa Dinamica “spaziale” Ai fini di: Solidità patrimoniale Situazione finanziaria Condizioni di redditività

L’interpretazione del bilancio Bilancio + relazioni Riclassificazione Stato Patrimoniale e Conto Economico Indici di bilancio Comparazione temporale e spaziale degli indici Giudizi e valutazioni

Riclassificazione finanziaria dello Stato Patrimoniale Impieghi Fonti Immobilizzazioni nette Capitale netto Magazzino Debiti finanziari a medio e lungo termine Liquidità differita Debiti finanziari a breve termine Liquidità immediata Debiti operativi a breve e lungo termine Capitale proprio Immobilizzazioni Capitale di terzi Capitale circolante lordo

Riclassificazione del Conto Economico Valore della produzione + Acquisti (netti) materiali e servizi - Valore aggiunto = Costo del lavoro Margine operativo lordo Ammortamenti ed accantonamenti Margine operativo netto (industriale) Proventi e costi atipici (+/-) e proventi finanziari +/- Reddito operativo Oneri finanziari Reddito corrente Proventi e costi della gestione straordinaria Reddito ante imposte Imposte sul reddito Reddito netto d’esercizio

Indici di bilancio Gli indici di bilancio sono rapporti (adimensionali) tra voci di bilancio La valutazione relativa agevola il confronto tra bilanci diversi (di una stessa impresa in epoche diverse; o di diverse imprese alla stessa epoca)

Struttura patrimoniale / 1 Capitale proprio Indice di indipendenza finanziaria = Capitale investito

Struttura patrimoniale / 2 Debiti finanziari Indice di indebitamento = Capitale proprio

Situazione finanziaria / 1 Capitale netto + debiti a m./l. termine Immobilizzazioni Indice di copertura delle immobilizzazioni =

Situazione finanziaria / 2 Liquidità immediata e differita Indice di liquidità = Debiti a breve termine

Situazione finanziaria / 3 Capitale circolante lordo Debiti a breve termine Indice di disponibilità =

Gestione operativa / 1 Magazzino materie prime Periodo medio giacenza materie prime = * 360 Consumi materie prime

Durata medio dilazioni pagamento fornitori Gestione operativa / 2 Debiti Vs/ fornitori Durata medio dilazioni pagamento fornitori = * 360 Acquisti

Gestione operativa / 3 Magaz. semilav. e prod. fin. Durata ciclo produzione e giacenza prodotti = * 360 Fatturato

Durata media dilazioni concesse a clienti Gestione operativa / 4 Crediti Vs/ clienti Durata media dilazioni concesse a clienti = * 360 Fatturato

Analisi dello Stato Patrimoniale Margine di struttura = Capitale proprio – Immobilizzazioni nette Capit. circolante netto = Cap. circolante lordo – debiti b.t.

Situazione reddituale / 1 R.O.E. (Return on Equity) Reddito (netto o lordo) Capitale proprio =

Situazione reddituale / 2 R.O.I. industriale (Return on Investment) Margine operativo netto = Capitale investito netto operativo Capitale investito netto operativo = Impieghi – impieghi atipici (finanziari)

Situazione reddituale / 3 R.O.A. (Return on Assets) Reddito operativo = Capitale investito netto

Situazione reddituale / 4 R.O.S. (Return on Sales) Margine operativo netto = Fatturato

Gestione dei costi di progetto Cost estimating: costo globale del progetto (quanto costa?) Cost budgeting: tempificazione dei costi (quando li sosteniamo?) Cost control: controllo concomitante dei costi (stiamo rispettando il budget?)

Relazioni tra budget e controllo Il cost estimating è il “preventivo” complessivo Il cost budgeting precisa i costi per ogni fase o periodo Il cost control misura i costi man mano che maturano (competenza) e li raffronta con il budget Progetto Produzione Risorse budget feedback Misura concomitante dei costi

Budget degli investimenti Budget della produzione Contenuti dei budget Budget degli investimenti Budget delle vendite Budget della produzione Budget finanziario Budget del personale Budget degli acquisti Budget di cassa Budget spese generali Budget economico

Composizione dei budget: ex ante 1° sem. (prev.) 1° sem. (cons.) 1° sem. (diff.) 2° sem. (prev.) 2° sem. (cons.) 2° sem. (diff.) MdO 700 830 Materiali 450 500 Noleggi 250 180 Totale 1.400 1.510

Composizione dei budget: ex post 1° sem. (prev.) 1° sem. (cons.) 1° sem. (diff.) 2° sem. (prev.) 2° sem. (cons.) 2° sem. (diff.) MdO 700 760 +60 830 Materiali 450 430 -20 500 Noleggi 250 265 +15 180 Totale 1.400 1.455 +55 1.510

Il cost accounting La contabilità dei costi ha lo scopo di correlare i costi alle singole fonti di ricavo (contrariamente alla contabilità generale, che considera i ricavi complessivamente). Esistono molteplici criteri di classificazione dei costi.

Per natura / tipologia Costo dei materiali Costo risorse umane Costo impianti Variazione scorte Acquisti Retribuzione immediata Retribuzione differita Consumi Quote di ammortamento Costi

Per riferimento temporale Costi preventivi (standard) Costi correnti Costi consuntivi (effettivi o storici) Costi Utilità del costo standard: semplicità, “equità” nella distribuzione delle risorse (esempio: macchina nuova / ammortizzata)

Per variabilità rispetto ai volumi di produzione: costi fissi Ricavi N.B.: impresa monoprodotto Costi fissi Volume di produzione

Per variabilità rispetto ai volumi di produzione: costi variabili Ricavi Costi variabili Costi fissi Volume di produzione

Per variabilità rispetto ai volumi di produzione: costi totali Ricavi Costi totali Costi variabili Costi fissi Volume di produzione

Per variabilità rispetto ai volumi di produzione: ricavi Costi Ricavi Ricavi Costi totali Costi variabili Costi fissi Volume di produzione

Il diagramma di redditività Costi Ricavi Ricavi Costi totali Costi variabili Costi = Ricavi Costi fissi Punto di pareggio Volume di produzione

Margine di elasticità Costi Ricavi Costi = Ricavi Punto di pareggio 100% Margine di elasticità

Angolo di rischio Costi Ricavi Costi = Ricavi Punto di pareggio 100%

Effetti dell’industrializzazione Costi Angolo di rischio Ricavi Punto di pareggio 100%

Il caso dei costi fissi preponderanti: max economie di scala utile Costi Costi totali Ricavi Costi fissi Max perdita Costi variabili Volume di produzione

Diagramma di redditività: esercizio Negozio di t-shirt Quale risultato d’esercizio per 500 t-shirt/anno? E per 4.000? Quante t-shirt/anno per il pareggio? Fitto locale € 1.500 Al mese Stipendio commesso € 1.200 Telefono, Enel, ecc. € 1.000 Al bimestre T-shirt (acquisto) € 15 Cadauna T-shirt (vendita) € 25

Svolgimento / 1 R = r*x = 500 * 25 = 12.500 € CT = CF + cv*x U = 12.500 – 45.900 = – 33.400 R = r*x = 4.000 * 25 = 100.000 € CT = 38.400 + 15 * 4.000 = 98.400 € U = 100.000 – 98.400 = 1.600

Svolgimento / 2 CF + CV = R CF + cv*x = r*x CF = 38.400 € 38400 + 15*x = 25*x 38400 = x*(25-15) 38400 = 10*x X = 3840 Rpareggio = 3840 * 25 = 96.000 €

Svolgimento / 3 Margine di elasticità? Costi Ricavi Ricavi Costi totali 96.000 Costi variabili Costi fissi 38.400 500 3840 4000 Volume di produzione

La contabilità industriale La contabilità industriale (o analitica) individua i “centri di profitto”: prodotti (o insiemi di prodotti) che generano profitti tra loro omogenei. Esempi di centri di profitto: un cantiere, un modello di autovettura, un punto vendita di una catena commerciale, ecc.

Classificazione dei costi per centro di costo Costi diretti: attribuibili ad un centro omogeneo di spesa (centro di costo) che coincide con un centro di profitto Costi indiretti: attribuibili ad un centro omogeneo di spesa (centro di costo) che non coincide con alcun centro di profitto

Contabilità industriale Prodotto A Prodotto B Totale Ricavi 1.000 2.000 3.000 Costi diretti 800 1.850 2.650 Costi indiretti 300 Utile 50

Contabilità industriale a costi diretti (direct costing) Prodotto A Prodotto B Totale Ricavi 1.000 2.000 3.000 Costi diretti 800 1.850 2.650 Margine contributivo 200 150 350 Costi indiretti 300 Utile 50

Contabilità industriale a costo pieno (full costing) Prodotto A Prodotto B Totale Ricavi 1.000 2.000 3.000 Costi diretti 800 1.850 2.650 Costi indiretti 100 200 300 Costi totali 900 2.050 2.950 Utile -50 50

Contabilità industriale: esercizio Negozio di t-shirt e di camicie Nel 2003 vendute 3.000 t-shirt e 2.000 camicie Risultato ? (Direct costing e full costing) Fitto locale € 1.500 Al mese Stipendio commessi € 2.500 Telefono, Enel, ecc. € 1.000 Al bimestre T-shirt (acquisto) € 15 Cadauna T-shirt (vendita) € 25 Camicia (acquisto) € 30 Camicia (vendita) € 55

Contabilità industriale a costi diretti (direct costing) T-shirt camicie Totale Ricavi 75.000 110.000 185.000 Costi diretti 45.000 60.000 105.000 Margine contributivo 30.000 50.000 80.000 Costi indiretti 54.000 Utile 26.000

Contabilità industriale a costo pieno (full costing) Prodotto A Prodotto B Totale Ricavi 75.000 110.000 185.000 Costi diretti 45.000 60.000 105.000 Costi indiretti 21.892 32.108 54.000 Costi totali 66.892 92.108 159.000 Utile 8.108 17.892 26.000 N.B.: costi indiretti ripartiti in proporzione ai ricavi

Contabilità industriale a costo pieno (full costing) Prodotto A Prodotto B Totale Ricavi 75.000 110.000 185.000 Costi diretti 45.000 60.000 105.000 Costi indiretti 32.400 21.600 54.000 Costi totali 77.400 81.600 159.000 Utile - 2.400 28.400 26.000 N.B.: costi indiretti ripartiti in proporzione ai pezzi venduti

L’activity based costing (ABC) Nelle imprese tecnologicamente più avanzate i costi indiretti tendono ad essere sempre maggiori. Ne deriva l’esigenza di elaborare forme evolute di “full costing”. Ciò avviene attraverso l’individuazione di “drivers” (causali di costo) riferiti alle attività.

Il costo pieno con l’ABC risorsa 1 risorsa 2 risorsa 3 Resourse drivers Costo attività i Costo attività ii Costo attività iii Costo attività iv Activity drivers Costo pieno prodotto A Costo pieno prodotto B

Esempio: negozio di parrucchiere lavorante 1 lavorante 2 shampoo Resourse drivers minuti centilitri minuti Pettinare capelli Tagliare capelli Lavaggio capelli Applicazione shampoo € € Activity drivers Solo taglio Taglio e shampoo

La gestione del tempo La pianificazione (cosa fare = WBS) La programmazione (quando fare) Il controllo (cosa si sta facendo) Il reporting (cosa si è fatto) Progetto Risorse Risultati obiettivi feedback

La Work Breakdown Structure (WBS) Edificio Cantiere Opere civili Impianti Elettrici Meccanici distribuzione cabina idrici termici

Un progetto da programmare: spaghetti aglio, olio e peperoncino Individuazione delle attività da svolgere: la WBS Spaghetti A.O.P.

Un progetto da programmare: spaghetti aglio, olio e peperoncino Individuazione delle attività da svolgere: la WBS Spaghetti A.O.P. Preparare pasta Prep. condimento Condire pasta

Un progetto da programmare: spaghetti aglio, olio e peperoncino Individuazione delle attività da svolgere: la WBS Spaghetti A.O.P. Preparare pasta Prep. condimento Condire pasta Bollire acqua Salare acqua Cuocere pasta Scolare acqua

Un progetto da programmare: spaghetti aglio, olio e peperoncino Individuazione delle attività da svolgere: la WBS Spaghetti A.O.P. Preparare pasta Prep. condimento Condire pasta Bollire acqua Salare acqua Cuocere pasta Scolare acqua

Un progetto da programmare: spaghetti aglio, olio e peperoncino Individuazione delle attività da svolgere: la WBS Far bollire l’acqua Salare l’acqua Cuocere la pasta Soffriggere l’aglio ed il peperoncino Scolare la pasta Condire la pasta

Quanto dura ogni attività? Far bollire l’acqua = 4,5 min Salare l’acqua = 1,0 min Cuocere la pasta = 7,5 min Soffriggere l’aglio ed il peperoncino = 3,0 min Scolare la pasta = 1,0 min Condire la pasta = 1,0 min

Quanto dura il progetto? Far bollire l’acqua = 4,5 min Salare l’acqua = 1,0 min Cuocere la pasta = 7,5 min Soffriggere l’aglio ed il peperoncino = 3,0 min Scolare la pasta = 1,0 min Condire la pasta = 1,0 min Durata totale = 18,0 min

Quanto dura il progetto? Far bollire l’acqua = 4,5 min Salare l’acqua = 1,0 min Cuocere la pasta = 7,5 min Soffriggere l’aglio ed il peperoncino = 3,0 min Scolare la pasta = 1,0 min Condire la pasta = 1,0 min Durata totale = 18,0 min No, perché alcune attività possono essere fatte in parallelo.

Il diagramma di Gantt A B C D E F Durata complessiva stimata: 14,0 min 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 tempo (m)

Il diagramma di Gantt A B C D E F Durata complessiva stimata: 14,0 min nunc 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 tempo (m)

Il diagramma di Gantt: quando si mangia? Durata complessiva; stima aggiornata: 15,0 min A B C D E F nunc 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 tempo (m)

W.B.S. di un edificio: prima ramificazione

W.B.S. di un edificio: successive ramificazioni

W.B.S. di un edificio: struttura completa

W.B.S. di un edificio: attività elementari

Diagramma di Gantt di un edificio

Controllo dell’avanzamento del progetto F M A L S O N D 1 Stesura progetto 2 Approvazione prog. n 3 Impianto cantiere 4 Scavi 5 Fondazioni 6 Strutture portanti 7 Tamponamenti esterni 8 Divisori interni 9 Imperm. copertura 10 Serramenti esterni 11 Pavimenti e rivest. 12 Impianto elettrico 13 Impianto termico 14 Impianto idrico 15 Impianto ascensori 16 Serramenti interni 17 Tinteggiatura plafoni 18 Posa tappezzeria 19 Sistemazioni esterne ANNO 1 ANNO 2 Programma lavori

Aggiornamento del programma dei lavori Programma lavori G F M A M G L A S O N D G F M A M G L A S O N D 1 Stesura progetto 2 Approvazione prog. n 3 Impianto cantiere n 4 Scavi n 5 Fondazioni n 6 Strutture portanti n 7 Tamponamenti esterni n 8 Divisori interni n 9 Imperm. copertura n 10 Serramenti esterni n 11 Pavimenti e rivest. n 12 Impianto elettrico n 13 Impianto termico n 14 Impianto idrico n 15 Impianto ascensori n 16 Serramenti interni n 17 Tinteggiatura plafoni n 18 Posa tappezzeria n 19 Sistemazioni esterne

Dal diagramma di Gantt all’istogramma delle risorse

Parziale livellamento dell’istogramma delle risorse mediante slittamento di attività

Parziale livellamento dell’istogramma delle risorse mediante anticipo (ed accelerazione) di attività

Programmazione integrata tempo Progetto A Progetto B Progetto C

Livellamento delle risorse / a Progetto A: 2 unità Progetto B: 3 unità Progetto C: 1 unità tempo 53 unità mese in 13 mesi

Livellamento delle risorse / b Progetto A: 2 unità Progetto B: 3 unità Progetto C: 1 unità tempo 53 unità mese in 17 mesi

Livellamento delle risorse / c Progetto A: 2 unità Progetto B: 3 unità Progetto C: 1 unità tempo 53 unità mese in 10 mesi

Dal Gantt al budget

Esercizio Sviluppa il diagramma di Gantt per il seguente progetto: “Organizzazione ed allestimento di una mostra-mercato di prodotti tipici pugliesi in occasione della Fiera del Levante; sede: cortile coperto del Politecnico; strutture: n° 12 box vendita e un palco centrale; tempo max: 30 giorni”: WBS delle attività (min 8; max 12) Durata delle attività Posizionamento temporale delle attività (diagramma di Gantt).

Una possibile WBS Progetto Autorizzaz. Contatti Sicurezza Pubblicità Allestimenti Stampa Distribuzione Espositori Allestitori Ospiti

Le attività elementari Progetto Autorizzaz. Contatti Sicurezza Pubblicità Allestimenti Stampa Distribuzione Espositori Allestitori Ospiti

Assegnare le durate Codice Attività Durata (gg) A Espositori (contratti) 6 B Allestitori (contratti) 2 C Ospiti (inviti) D Autorizzazioni E Stampa mat. pubblicit. 10 F Distribuzione mat. pubb. 14 G Sicurezza (sistema) H Allestimenti

Diagramma di Gantt

Il limite del diagramma di Gantt Precedenze tra le attività: Perché abbiamo collocato una attività in un certo istante? Ci sono vincoli di dipendenza logica? Se cambia la durata o l’istante (la data) di partenza di una attività, cosa succede alle altre?

Un approccio più evoluto: le tecniche reticolari Attività = caratterizzate da durata (e da risorse impegnate) Eventi = attività istantanee, segnalano l’inizio e/o la fine di una o più attività Precedenze = indicano i vincoli di successione dovuti a dipendenza logica o ad opportunità.

La tabella dei dati di partenza Attività codice durata prec. Inizio del progetto X 0,0 = Far bollire l’acqua A 4,5 Salare l’acqua B 1,0 Cuocere la pasta C 7,5 A, B Soffritto D 3,0 Scolare la pasta E Condire la pasta F D, E Termine del progetto Y

Il diagramma C.P.M. (critical path method) Notazione europea (attività nei nodi, eventi nelle frecce) X D Y F A E C B

Quanto dura il progetto? 3 differenti cammini dall’inizio alla fine 0,0 3,0 X D 1,0 0,0 4,5 Y F A 7,5 1,0 C E 1,0 B

1° cammino = 0,0+3,0+1,0+0,0=4,0 X D Y F A C E B 0,0 3,0 1,0 0,0 4,5 7,5 1,0 C E 1,0 B

2° cammino=0,0+4,5+7,5+1,0+1,0+0=14 Y X B A E D F C 0,0 3,0 4,5 7,5

3° cammino=0,0+1,0+7,5+1,0+1,0+0,0=10,5 X D Y F A C E B 0,0 3,0 1,0 4,5 Y F A 7,5 1,0 C E 1,0 B

Il cammino critico è il più lungo: non ammette ritardi Y X B A E D F C 0,0 4,5 1,0 7,5 3,0

Gli scorrimenti ammissibili L’attività D (3 min.) è in parallelo con A+C+E (13 min.). Può pertanto ritardare di 13-3=10 min. senza compromettere la data prevista per l’ultimazione del progetto. Analogamente l’attività B (1 min.) è in parallelo con A (4,5 min.). Può pertanto ritardare di 3,5 min. senza compromettere la data prevista per l’ultimazione del progetto.

CPM di un progetto

WBS del progetto

Tabella delle attività

Il reticolo CPM

Il diagramma di Gantt (attività subcritiche al più presto) 1   2 3 4 5 6 7 8

Il diagramma di Gantt (attività subcritiche al più tardi) 1   2 3 4 5 6 7 8

MS project: il diagramma di Gantt

MS project: il reticolo CPM

Il P.E.R.T.: Program Evaluation and Review Technique P(t) tm + 4tN + tM t = 6 La stima a 3 tempi tm tN tM t

Il progetto come investimento Fenomeni finanziari: gli esborsi precedono gli incassi Fenomeni economici: i benefici (futuri) superano i costi (attuali)

Budget di progetto Durata del progetto Costo mensile

Decisioni di spesa e costi di competenza Budget di progetto decisione di spesa spesa (curva ad S) Durata del progetto

Curve di avanzamento progetto BCWS (budgeted cost of work scheduled): costo da budget del lavoro previsto. ACWP (actual cost of work performed): costo effettivo del lavoro realizzato. BCWP (budgeted cost of work performed): costo da budget del lavoro effettivamente realizzato.

Cost control: analisi degli scostamenti dal budget maggior costo a finire costi ritardo a finire BCWS ACWP variazione di costo “ritardo” (in €) BCWP nunc tempi

Un esempio Secondo budget, ad oggi avrei dovuto aver aperto 10 nuovi negozi ad un costo di 30.000 € cadauno. In realtà ne ho aperti 9, ad un costo di 35.000 € cadauno. BCWS = 10*30.000 = 300.000 ACWP = 9*35.000 = 315.000 BCWP = 9*30.000 = 270.000

Un esempio maggior costo a finire costi ritardo a finire ACWP = 315.000 variazione di costo = 45.000 € BCWS = 300.000 “ritardo” = 30.000 € BCWP = 270.000 nunc tempi

Valutazione degli investimenti P.B.P. (Pay Back Period): tempo dopo il quale gli incassi pareggiano i costi P.B.P.: approssimato o attualizzato ricavi + - P.B.P.

L’attualizzazione Valore attuale di un incasso futuro F: VA = F

V.A.N. e T.I.R. V.A.N. (Valore Attuale Netto): somma algebrica dei flussi di cassa negativi (uscite) e positivi (entrate) attualizzati (di solito alla data della decisione di investimento). T.I.R. (Tasso Interno di Rendimento): valore del tasso di interesse i che rende nullo il V.A.N.

Esempio: tre progetti

La domanda di costruzioni Edilizia (building) Ingegneria civile (non building) Privata Pubblica In cantiere Prefabbricazione/componenti industrializzati

Prefabbricazione / industrializzazione Limiti delle esperienze di prefabbricazione edilizia pesante L’industrializzazione del prodotto L’industrializzazione del processo

Attenzione alla sostenibilità Il settore delle costruzioni, nella U.E.: Contribuisce per l’11% al PIL. E’ responsabile del 40% del consumo complessivo di energia. Genera circa il 40% dei rifiuti totali.

L’intervento sull’esistente 100 60 40 totale riuso nuovo 1992 2002

VALORE DELLA PRODUZIONE 222.086 MILIARDI 100,0% MANUTENZIONE ORDINARIA 37.825 miliardi INVESTIMENTI 184.261 miliardi 83,0% 17,0% NUOVO 92.574 miliardi MANUTENZIONE STRAORDINARIA 91.687 miliardi 41,6% 41,3% Edilizia residenziale 41.741 miliardi Edilizia residenziale 47.437 miliardi 21,4% 18,8% Ed. non res. Privata 27.377 miliardi Ed. non res. Privata 25.621 miliardi 11,5% 12,3% Ed. non res. Pubblica 5.722 miliardi Ed. non res. Pubblica 6.015 miliardi 2,7% 2,6% Opere del Genio Civile 17.734 miliardi Opere del Genio Civile 12.614 miliardi 5,7% 8,0%

VALORE DELLA PRODUZIONE 222.086 MILIARDI 100,0% MANUTENZIONE ORDINARIA 37.825 miliardi INVESTIMENTI 184.261 miliardi 83,0% 17,0% NUOVO 92.574 miliardi MANUTENZIONE STRAORDINARIA 91.687 miliardi 41,6% 41,3% Edilizia residenziale 41.741 miliardi Edilizia residenziale 47.437 miliardi 21,4% 18,8% Ed. non res. Privata 27.377 miliardi Ed. non res. Privata 25.621 miliardi 11,5% 12,3% Ed. non res. Pubblica 5.722 miliardi Ed. non res. Pubblica 6.015 miliardi 2,7% 2,6% Opere del Genio Civile 17.734 miliardi Opere del Genio Civile 12.614 miliardi 5,7% 8,0%

VALORE DELLA PRODUZIONE 222.086 MILIARDI 100,0% MANUTENZIONE ORDINARIA 37.825 miliardi INVESTIMENTI 184.261 miliardi 83,0% 17,0% NUOVO 92.574 miliardi MANUTENZIONE STRAORDINARIA 91.687 miliardi 41,6% 41,3% Edilizia residenziale 41.741 miliardi Edilizia residenziale 47.437 miliardi 21,4% 18,8% Ed. non res. Privata 27.377 miliardi Ed. non res. Privata 25.621 miliardi 11,5% 12,3% Ed. non res. Pubblica 5.722 miliardi Ed. non res. Pubblica 6.015 miliardi 2,7% 2,6% Opere del Genio Civile 17.734 miliardi Opere del Genio Civile 12.614 miliardi 5,7% 8,0%

L’ONDA DEL RECUPERO 35% 350 500 550 300 250 200 IERI OGGI DOMANI 1951 1961 1971 1981 1991 2001 2011 2021 IERI OGGI DOMANI 20 40 60 80 100 120 140 0% 10% 80% 60% 70% 50% 40% 30% 20% Numero stanze totali Milioni % stock > 40 anni Stanze totali 35% 350 500 550 300 250 200

Chi guida il mercato? La P.A. centrale Le amministrazioni locali Gli operatori immobiliari I committenti industriali

Chi guida il mercato? La P.A. centrale Le amministrazioni locali Gli operatori immobiliari I committenti industriali … ma, soprattutto

Chi guida il mercato? La P.A. centrale Le amministrazioni locali Gli operatori immobiliari I committenti industriali … ma, soprattutto “La signora Maria” (CRESME, 1996)

Le conseguenze Riduzione della dimensione media del cantiere Maggiore “unicità” Maggiore “personalizzazione” Nuovi modelli imprenditoriali

L’offerta di costruzioni Estrema frammentazione Piccolissima dimensione media Artigianato Specializzazione Polarizzazione del mercato Relazioni semi-stabili GC/subcontractors: la macroimpresa

Imprese di costruzione General Contractor (con o senza progettazione): l’impresa assume la responsabilità generale, realizzando in proprio e/o subappaltando) Committente General Contractor Progettisti (eventuali) Subappaltatore 1 Subappaltatore 2

Progettisti (eventuali) Construction Manager Construction Manager (con o senza progettazione): l’impresa assume un ruolo di regia, gestendo i rapporti contrattuali (diretti) tra committente e appaltatori. Committente Construction Manager Progettisti (eventuali) contratti Appaltatore 1 Appaltatore 2 informazioni

Il fast track L’approccio tradizionale: sequenziale L’approccio fast-track: in parallelo progettazione realizzazione Progettazione a Realizzazione a Progettazione b Realizzazione b Progettazione c Realizzazione c

Le combinazioni ottimali (?) General Contractor ed approccio sequenziale Construction manager e fast track G.C. C.M. Sequenziale fast track

LE NUOVE CATENE DI FORNITURA Produttore Distributore Cliente Subappalto installazione INSTALLATORE ARTIGIANO

Nuovi soggetti imprenditoriali Polarizzazione del sistema imprenditoriale “Dal produttore al consumatore” La Grande Distribuzione Organizzata Le imprese di pulizia (global service) I portali internet: Cataloghi intelligenti Aste on-line E-marketplace

Principi di manutenzione Tasso di malfunzionamento F(t): probabilità di guasto nell’intervallo [t, t+dt] F(t) Mortalità infantile Usura Vita utile t

Altre definizioni Affidabilità: probabilità di funzionamento senza guasto per un determinato intervallo di tempo A(t) = 1 – F(t) MTTF (Mean Time To Failure: tempo medio fino al primo guasto) MTBF (Mean Time Between Failure: tempo medio tra due guasti)

Affidabilità dei sistemi complessi/1 In serie AS = A1 * A2 Esempio: caldaia A1 = 0,97 bruciatore A2 = 0,88 impianto AS = 0,97*0,88 = 0,85

Affidabilità dei sistemi complessi/2 In parallelo FS = F1 * F2 1- AS = (1- A1)*(1- A2) AS = A1 + A2 - A1 * A2 Esempio: 1° guaina A1 = 0,75 2° guaina A2 = 0,89 doppia guaina AS= 0,75+0,89-0,75*0,89= 0,97

Manutenzione Ordinaria / straordinaria A guasto Correttiva Preventiva (programmata, opportunistica, secondo condizione)

Il piano di manutenzione Il manuale d’uso Il manuale di manutenzione Il programma di manutenzione Sottoprogramma delle prestazioni Sottoprogramma dei controlli Sottoprogramma degli interventi di manutenzione

Il facility management Integrazione tra servizi di manutenzione ed altri servizi all’edificio ed alle persone: Conduzione impianti Pulizie Giardinaggio Vigilanza Catering ecc.?

Il facility management Servizi all’edificio Gestione in house Core business Gestione in outsourcing Appalti a singoli fornitori Affidamento della gestione a un operatore di FM Servizi allo spazio Servizi alle persone

Classificazione dei servizi di Facility Management MANUTENZIONE IMMOBILI E IMPIANTI SERVIZI ALLE PERSONE TRASPORTI GESTIONE INFRASTRUTTURE GESTIONE AMBIENTALE INFORMATICA E TELECOMUNICAZIONI GESTIONE DELLE PROPRIETÀ IMMOBILIARI (Asset Management)

Le diverse componenti del mercato del settore PUBBLICO Comuni Province Regioni Enti locali territoriali Ospedali, ASL Scuole Poli universitari Strutture museali Teatri Complessi e reti infrastrutturali ecc. Altri enti e strutture con funzioni speciali Sedi centrali e periferiche dei ministeri Provveditorati Prefetture Uffici finanziari ecc. Amministrazione statale centrale e periferica

Scenari della domanda effettiva di FM in % sulla domanda potenziale Mld di lire 2001 170.043 133.068 115.428 70.180 35.427 23.210 2001 2006 2010 Min Max

I SETTORI DI PROVENIENZA DEI PRINCIPALI OPERATORI DI FM IN ITALIA Facility Management COSTRUZIONI ENERGIA MULTIUTILITY RISTORAZIONE PULIZIE IMMOBILIARE AZIENDE GLOBALI DI FM MANUTENZIONI EDILI GESTIONE IMPIANTI TECNOLOGICI SPIN-OFF GRANDI GRUPPI (INDUSTRIALI) I SETTORI DI PROVENIENZA DEI PRINCIPALI OPERATORI DI FM IN ITALIA