Comunicazione e negoziazione

Di cosa parleremo oggi: Comunicazione e negoziazione Elementi di comunicazione interpersonale Negoziazione e conflitto Comunicazione organizzativa Stili di comunicazione

ELEMENTI DI COMUNICAZIONE INTERPERSONALE “Come, quando e perché si comunica …”

Cos’è la comunicazione? Semplice trasferimento di dati e informazioni attraverso un determinato canale? . . . (Shannon e Weaver, 1949) o un processo dinamico e continuo tra due interlocutori che si influenzano reciprocamente? ELEMENTI: Fonte, messaggio, canale, ricevente, effetto

La responsabilità del successo Generalmente, gli interlocutori si ripartiscono equamente la responsabilità del buon esito della comunicazione In alcuni casi, uno dei due interlocutori aumenta la propria “partecipazione” per massimizzare il risultato della comunicazione

Comunicando succede che: Cosa rimane della comunicazione: Comunicando succede che: VOGLIAMO DIRE 100 DICIAMO 80 L’INTERLOCUTORE ASCOLTA 60 L’INTERLOCUTORE COMPRENDE 40

Il feedback CONFERMA: comunica l’accettazione È lo specchio dell’efficacia della comunicazione e implica circuiti di retroazione: CONFERMA: comunica l’accettazione della comunicazione RIFIUTO: nega la comunicazione pur presupponendo l’esistenza dell’altro DISCONFERMA: nega l’esistenza stessa dell’interlocutore

Filtri culturali e modelli mentali Nessuno di noi può portarsi nella testa un’organizzazione, una famiglia o una comunità. Quello che ci portiamo nella testa sono immagini, ipotesi, storie. Immagini interne profondamente radicate del modo in cui il mondo funziona, immagini che ci limitano a modi familiari di pensare e di agire Peter M. Senge Non esiste mappa giusta o sbagliata: Ci sono mappe più o meno adeguate per affrontare la realtà

Il filtro della percezione Situazione Contesto Ambiente … Culturali Uditivi Visivi Cinestesici Filtri percettivi La percezione è il filtro tra noi e il mondo, ovvero il processo attraverso cui elaboriamo gli stimoli provenienti dall’ambiente e attribuiamo loro un significato

Dalla percezione dipende: Come recepiamo ciò che gli altri ci dicono Come interpretiamo ciò che gli altri dicono Come, di conseguenza, ci comportiamo

UNA STESSA COSA PUÒ AVERE SIGNIFICATI DIVERSI PER DIVERSE PERSONE I filtri percettivi Ci fanno organizzare gli elementi della realtà “colmando i vuoti” Ci fanno attribuire un certo significato a ciò che ci succede intorno Ci fanno interpretare la realtà alla luce della precedente esperienza UNA STESSA COSA PUÒ AVERE SIGNIFICATI DIVERSI PER DIVERSE PERSONE

Arricchire la propria mappa! Alla base della comunicazione efficace Per comunicare in modo efficace è importante mettere in comune mappe diverse e ampliare l’area condivisa MAPPA B MAPPA A Arricchire la propria mappa! Ancorare il più possibile la comunicazione a dati e fatti! Limitare le interpretazioni!

Nella comunicazione… I processi di pensiero sono automatici ed inconsci Selezioniamo sempre cosa è rilevante e cosa è da ignorare Cerchiamo sempre la conferma alle nostre ipotesi spesso senza verificarle realmente I nostri ragionamenti non sono sempre espliciti Un atteggiamento di chiusura può compromettere la comprensione del messaggio Le nostre opinioni (anche pre-costituite) influenzano le nostre azioni

E quindi… Tendiamo a far prevalere il nostro punto di vista piuttosto che capire quello altrui Le nostre azioni possono causare conseguenze impreviste Gli altri possono interpretare le nostre azioni in maniera distorta: ciascuno si forma le sue opinioni sulla base delle azioni degli altri, non delle loro intenzioni Tendiamo a vedere solo la nostra parte della storia: non chiediamo spiegazioni di certi comportamenti, in quanto crediamo di conoscerle.

l’attività o l’inattività, Le regole della comunicazione Tutto è comunicazione, NON SI PUÒ NON COMUNICARE: Si comunica con il comportamento, l’attività o l’inattività, le parole o i silenzi, l’aspetto e la voce … (Watzlawick, 1967)

È importante trovare un equilibrio fra i due livelli ! Le regole della comunicazione 2) In ogni comunicazione esiste un livello di CONTENUTO (il messaggio, la notizia, l’informazione,…) e uno di RELAZIONE (contesto che determina l’interpretazione del messaggio) È importante trovare un equilibrio fra i due livelli ! (Watzlawick, 1967)

Le regole della comunicazione 3) Ogni processo di comunicazione ha una sua PUNTEGGIATURA: ovvero la sequenza degli atti comunicativi ci informano sulla relazione fra gli interlocutori e su chi “governa” meglio la relazione (Watzlawick, 1967)

Le regole della comunicazione 4) La comunicazione può essere analogica (gesti, immagini, tono, voce, espressione del volto) o numerica (codice alfabetico o numerico). I canali della comunicazione sono: VERBALE (linguaggio), PARA VERBALE (voce), NON-VERBALE (corpo) Solitamente attraverso il canale verbale passano i messaggi di contenuto, mentre attraverso il para verbale e non verbale vengono veicolati i messaggi di relazione. (Watzlawick, 1967)

Le regole della comunicazione In generale: Messaggi di contenuto CANALE VERBALE Messaggi di relazione CANALE NON VERBALE La relazione fra gli interlocutori è definita anche dal modo in cui viene formulato il contenuto e dal contesto della comunicazione (relazione) (Watzlawick, 1967)

Le regole della comunicazione 5) I processi di comunicazione possono essere SIMMETRICI o COMPLEMENTARI a seconda dell’uguaglianza o differenza fra gli interlocutori, delle loro posizioni all’interno dell’organizzazione Le posizioni relative di ciascun interlocutore dipendono dal contesto e dalla situazione

L’efficacia della comunicazione L’efficacia della comunicazione si misura dal risultato: ciò che conta non sono le intenzioni ma ciò che arriva, ovvero la percezione altrui Rispetto all’obiettivo atteso tutti i soggetti coinvolti hanno una corresponsabilità nel processo comunicativo (dal modello lineare a quello circolare)

Influenzare il comportamento Le finalità della comunicazione Influenzare il comportamento Modificare i comportamenti Far riflettere su nuove idee

Attenzione al canale non verbale! mimica facciale uso degli occhi il contatto corporeo movimenti e gesti prossimità Parla, parla, ti sto ascoltando

Comunicazione a una o due vie Differenza nella direzione della comunicazione interpersonale e organizzativa 1 via: più tempo di preparazione, responsabile l’emittente, meno precisa 2 vie: meno tempo di preparazione, responsabilità condivisa, più “sicura”, più faticosa

COMUNICAZIONE A UNA VIA COMUNICAZIONE A DUE VIE Comunicazione a una o due vie COMUNICAZIONE A UNA VIA COMUNICAZIONE A DUE VIE messaggio semplice obiettivo predeterminato numero di destinatari alto autorità comando dipendenza componenti emotive trascurate tempi brevi assenza di conflitti messaggio complesso obiettivo delineato numero di destinatari basso partecipazione interscambio interdipendenza componenti emotive enfatizzate tempi lunghi possibili situazioni conflittuali

PER QUESTO SI PARLA DI ASCOLTO ATTIVO L’ASCOLTO È UN PROCESSO A DUE VIE Ascoltare Comunicare l’ascolto PER QUESTO SI PARLA DI ASCOLTO ATTIVO La comprensione dell’altro richiede sollecitazioni, esplicitazioni e concessione di spazi

Il silenzio aiuta a capire Ascolto attivo: Mettersi nei panni dell’altro “Quale è il suo punto di vista?” Sospendere i giudizi di valore “Ha ragione, ha torto” Ascoltare Attentamente Il silenzio aiuta a capire ASCOLTO ATTIVO Verificare la comprensione Dei contenuti e della relazione Dimostrare Empatia Meta-comunicazione

COMUNICARE CON EMPATIA L’empatia Per un’efficace gestione del processo comunicativo è importante comunicare con le parti in modo empatico, così da creare sintonia relazionale: le parole che dice le emozioni che prova Mettersi nei panni dell’altro per sentire: COMUNICARE CON EMPATIA Comunicare all’altro la propria attenzione attraverso: atteggiamento aperto messaggi di conferma COMUNICARE L’EMPATIA

Tecniche di ascolto attivo: LE TECNICHE VERBALI: Parafrasare i contenuti Esplicitare le implicazioni del messaggio ricevuto Interpretare gli stati d’animo dell’interlocutore Stimolare ulteriori chiarimenti LE TECNICHE NON VERBALI: Guardare con attenzione Assentire Prendere nota mantenendo il contatto visivo Esprimere sentimenti in modo empatico

Perché un ascolto attivo? Per aumentare le informazioni condivise Per accrescere la sintonia fra gli interlocutori stessi comunicando l’intenzione di capire prima di formulare giudizi e come? Dimostrando empatia Utilizzando un linguaggio di precisione Facendo domande Usando tecniche di riformulazione e ricapitolazione

Essere precisi nella comunicazione Le domande di precisione sono utili per: per mettere a fuoco la natura dell’esigenza e capire cosa è necessario conoscere per risolverla per raccogliere le informazioni al fine di colmare il dislivello di conoscenza COSA SO IN PIÙ COSA SO COSA DOVREI SAPERE

Tecniche di riformulazione Verificare di aver compreso! Obiettivo Come? Comunicare all’interlocutore: di aver ascoltato di aver rielaborato di voler capire Ripetere quello che è stato detto dall’interlocutore parafrasando e usando termini e concetti diversi per verificare che si sta intendendo la stessa cosa Riformulare quanto detto dall’interlocutore per esempio eliminando tutti i termini e gli accenti che trasmettono negatività così da rendere “neutra” la sua dichiarazione Ridurre o eliminare, se possibile, la negatività

Tecniche di ricapitolazione: Riassumere e ribadire i punti essenziali per: Comunicare all’interlocutore che lo si sta ascoltando Sottolineare i punti salienti della comunicazione e rafforzarne il ricordo Chiarire e concordare le conseguenze pratiche e operative della comunicazione Focalizzare – Sedimentare Finalizzare

Il linguaggio di precisione È una tecnica di ascolto per: Fornire informazioni che siano messaggi chiari e comprensibili Raccogliere informazioni chiare, precise, definite e circoscritte Comprendere situazioni in modo inequivocabile

I comportamenti funzionali ad una efficace comunicazione Ascolto attivo Domande di specificazione Riformulazione Ricapitolazione

Comunicazione e leadership: Con l’obiettivo di influenzare il comportamento del gruppo o dei collaboratori, il leader: Per non trasmettere messaggi distorti è consapevole non solo di quello che si dice, ma anche di come lo sta dicendo Quando comunica non trascura l’importanza di inviare messaggi positivi di conferma: messaggi che comunicano apertura e disponibilità Non si ferma solo alle parole dette dai propri collaboratori/gruppo ma dedica attenzione ai comportamenti che esprimono emozioni, atteggiamenti, intenzioni.

Comunicare nel gruppo ENTRARE IN RELAZIONE SENZA COLLUDERE DARE SPAZIO AGLI ALTRI EVITARE IL CONFLITTO PERSONALE

Ricapitolando, una comunicazione efficace è: FINALIZZATA si basa sul riconoscimento di affidabilità CREDIBILE PRAGMATICA ha un impatto sulla esperienza (passata,presente, futura) dell'interlocutore UTILE TRASPARENTE si integra facilmente negli schemi mentali dell'interlocutore COMPRENSIBILE SUPPORTIVA non mette in crisi l'identità dell'interlocutore CONFERMANTE

STILI DI COMUNICAZIONE Le caratteristiche della nostra comunicazione

Relazioni con l’altro nella comunicazione DOVERE AGGRESSIVITÀ SUPERIORITÀ SENSAZIONI PASSIVITÀ INFERIORITÀ ASSERTIVITÀ REALISMO ADULTO

RICORDATI SEMPRE .... NON FARE MAI .... BISOGNA ESSERE .... NON SI DEVE .... SEI RIDICOLO .... ASSURDO .... COME TI PERMETTI? .... 41

Le cause del comportamento aggressivo SENTIMENTO DI VULNERABILITA' E DI DEBOLEZZA CHE SPINGE AD ANTICIPARE L'ATTACCO TEMUTO IPERVALUTAZIONE DI SÉ E SOTTOVALUTAZIONE DEGLI ALTRI ECCESSIVAMENTE AUTOCENTRATO 42

MI SCUSI, NON VOLEVO .... MI DISPIACE .... SE MI PERMETTE, VORREI .... MI PIACEREBBE .... NON SO SE FACCIO O DICO BENE, MA .... 43

Le cause del comportamento passivo PAURA DI OFFENDERE SCAMBIARE LA PASSIVITA' PER GENTILEZZA E CORTESIA DIFFICOLTÀ A RICONOSCERE I PROPRI DIRITTI TIMORE DELLA PERDITA DELLA APPROVAZIONE DEGLI ALTRI CARENZA DI ABILITÀ COMPORTAMENTALI 44

IO PENSO O CREDO CHE .... HO L'IMPRESSIONE CHE .... SECONDO ME .... IN CHE MISURA .... IN CHE MODO, PERCHÉ? .... ESAMINANDO OBIETTIVAMENTE LA QUESTIONE .... E' PROBABILE CHE .... VALUTIAMO INSIEME SE ....

Il comportamento assertivo E' UN TIPO DI COMPORTAMENTO SOCIALE IN GRADO DI FACILITARE IL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI PREFISSATI MEDIANTE L’UTILIZZO DI UN ELEVATO LIVELLO DI ABILITA' SOCIALE E ORGANIZZATIVA.

COMUNICAZIONE ORGANIZZATIVA Dalla comunicazione del singolo a quella delle organizzazioni …

Per comodità di studio … ESTERNA: Stabilire una relazione con il cliente/utente, con l’obiettivo di migliorare il servizio fornito, veicolare valori, soddisfare bisogni espressi e non INTERNA: Facilitare e coordinare le attività di individui e gruppi e contribuire al raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione

Il processo comunicativo Definire un contenuto … Condividerlo con gli altri Trasformarlo in messaggio…

La comunicazione formale Garantiscono completezza, omogeneità, univocità, trasferibilità e conservazione dell’informazione Si usano in situazioni prevedibili e standardizzabili SUPPORTI MEZZI DI COMUNICAZIONE PROCEDURE

La comunicazione non formale Risolve problemi non prevedibili e standardizzabili Integra e supplisce alla carenza delle comunicazioni formali Perfeziona e rafforza le relazioni

Funzioni comunicative INFORMATIVA Divulgare informazioni, notizie, condividere decisioni. Scoprire o spiegare qualcosa, aggiornare FUNZIONALE Strumentale, per compiere o conseguire qualcosa; fare in modo che qualcuno si comporti in una determinata maniera CREATIVA Esprimere sentimenti ed emozioni. Far emergere creatività ed estro Provare a giocare e sperimentarsi in contesti diversi

Altre esigenze comunicative Per l'interesse provato verso una data situazione FUNZIONE DI STIMOLAZIONE Perchè la situazione lo richiede FUNZIONE LEGATA AL RUOLO Per il gusto di stare in compagnia FUNZIONE DI CONTATTO SOCIALE Per dare sollievo ad una preoccupazione FUNZIONE DI ALLEVIAMENTO DELL'ANSIA

Comunicare sul lavoro COMUNICAZIONE EFFICACE: Coinvolge chi ascolta Perché sto comunicando? (quale obiettivo: informare, proporre, esprimere opinioni, formare, ecc.) A chi comunicherò? (individuare con precisione i destinatari, i loro obiettivi, linguaggi, aspettative, conoscenze, …) Cosa e come comunicherò? (confini del tema, schema di massima, tempi, mezzi usati, ecc.) Organizzare le idee (schema delle idee comprensibile, ricordabile, valutabile, dati di supporto, esempi, …) COMUNICAZIONE EFFICACE: Coinvolge chi ascolta Raggiunge l’obiettivo

NEGOZIAZIONE E CONFLITTO Come gestire un processo negoziale

Qualche definizione di conflitto PROCESSO PER CUI UN INDIVIDUO PERCEPISCE CHE I PROPRI INTERESSI SONO OSTACOLATI O INFLUENZATI NEGATIVAMENTE DALL’ALTRA PARTE INTERAZIONE TRA INDIVIDUI (O PARTI) I CUI INTERESSI SONO INTERDIPENDENTI PROCESSO IN CUI CIASCUNA PARTE PERCEPISCE LA SODDISFAZIONE DEGLI INTERESSI ALTRUI COME OSTACOLO DELLA PROPRIA STATO INTERNO ED ESTERNO IN CUI È PRESENTE UN FORTE COINVOLGIMENTO EMOTIVO

Metaforicamente parlando … Conflitto come guerra: si tenta di annientare a tutti i costi il nemico Conflitto come opportunità: si ricercano possibilità per risolvere situazioni di antagonismo Conflitto come viaggio: esplorando varie possibilità si cerca un punto di incontro

Tipi di conflitto DI IDEE DI RUOLO DI INTERESSE Principi diversi Proposte contrastanti DI IDEE DI RUOLO Sovrapposizione, assenza di ruoli Materiale, informazioni potere, conoscenze contese DI INTERESSE

Antecedenti del conflitto Personalità o valori incompatibili Confini di ruolo poco chiari Competizione per risorse limitate Competizione tra diversi sottosistemi organizzativi Comunicazione inadeguata Attività interdipendenti Complessità organizzativa Politiche o regole irragionevoli o poco chiare Scadenze irragionevoli o esagerate Processi decisionali collettivi Aspettative non realizzate Conflitti rimasti irrisolti o sospesi

Le tipologie del conflitto CONFLITTO FUNZIONALE CONFLITTO PATOLOGICO Promuove gli interessi dell’organizzazione Può essere considerato fisiologico, costruttivo, funzionale, cooperativo Minaccia gli interessi dell’organizzazione E’ da considerarsi distruttivo, poiché ostacola la performance organizzativa

Conflitto patologico È un rapporto antagonista in cui le parti cercano di strapparsi vicendevolmente il massimo possibile  LOTTA FENOMENO PATOLOGICO IN CUI: • Non si accetta la diversità di opinioni, credenze, progetti, obiettivi, … • Il consenso è un punto di partenza per ampliare i propri interessi • Il conflitto va soppresso, eluso, rimosso

Come gestire il conflitto patologico STILE COMPORTAMENTO Integrante Confrontare i contenuti e collaborare all’identificazione del problema. Soppesare le soluzioni alternative e arrivare alla soluzione finale di lunga durata. Premuroso Mettere in secondo piano le sue preoccupazioni, a favore di quelle dell’altra parte. Appianare. Minimizzare le differenze e valorizza i punti in comune. Dominante o coercitivo Si preoccupa molto di sé, poco degli altri. Si basa sull’autorità formale che conduce all’obbedienza

Come gestire il conflitto patologico STILE COMPORTAMENTO Propenso ad evitare il conflitto Non adeguato nel caso di problemi difficili o con tendenza al peggioramento. Procura una soluzione temporanea, che non affronta il problema reale. Favorevole al compromesso Caratterizzato da un moderato grado di preoccupazione per sé e gli altri. Si estrinseca in un dare e ricevere. Appropriato nel caso in cui le parti mirino ad obiettivi opposti o dispongano dello stesso grado di potere. Spesso porta ad una soluzione temporanea, che può soffocare un problem solving di carattere creativo

Conflitto funzionale E’ un processo che consente alle parti di ottenere congiuntamente risultati superiori a ciò che singolarmente avrebbero potuto  NEGOZIAZIONE FENOMENO FUNZIONALE IN CUI • Accettazione della diversità di opinioni e credenze • Il consenso è un punto di arrivo • Il conflitto è una fonte di energia

Conflitto come opportunità se … SI SVILUPPA LA CAPACITÀ DEI SOGGETTI DI NEGOZIARE (in presenza di beni scarsi: tempo, risorse, denaro, ....) SI ABITUANO LE PERSONE A INFLUENZARSI RECIPROCAMENTE PER RAGGIUNGERE UN EQUILIBRIO CONSENSUALE SI SOLLECITA E INCENTIVA LA CAPACITA’ DI TOLLERARE, CONFRONTARSI, COINVOLGERE, COMUNICARE IN SITUAZIONI DIVERSE CONFLITTO  FUNZIONALE AL BILANCIAMENTO TRA I DIVERSI OBIETTIVI DA RAGGIUNGERE

Stimolare i conflitti funzionali CONFLITTO PROGRAMMATO Conflitto che suscita e sollecita il sorgere di opinioni diverse o contrapposte, sulla base di fatti rilevanti e non, in difesa di interessi politici o personali AVVOCATO DEL DIAVOLO Conflitto originato dall’assegnare a qualcuno un ruolo critico per l’equilibrio del gruppo METODO DIALETTICO Conflitto che si sostanzia nell’esplorare le tesi e le antitesi e pervenire all’accordo. Sviluppa un dibattito tra punti di vista opposti, per una migliore comprensione del problema

Fattispecie di conflitto tra gruppi Conflitto di personalità Conflitto interculturale

Il conflitto di personalità Contrasto interpersonale che si basa su antipatie personali, disaccordi su questioni varie, modi differenti di essere e comportarsi

Conflitto di personalità al lavoro Su più livelli si dovrebbe promuovere una cultura organizzativa che attribuisca alto valore al rispetto per le persone. Il management tutto dovrebbe fungere da modello di attenzione, rispetto e apertura. In ogni attività lavorativa andrà favorito lo spirito collaborativo piuttosto che quello aggressivo o eccessivamente competitivo.

Il conflitto tra gruppi Situazione conflittuale originata dalla chiusura dei membri del gruppo. Tendenza a vedere gli elementi esterni al gruppo come una minaccia, considerando positivi, corretti e indiscutibili i principi del gruppo stesso. Visione distorta degli altri gruppi e dei loro elementi (“tutti uguali, tutti sbagliati, tutti opposti, ecc.”)

Gestire il conflitto nel gruppo tra gruppi Favorire momenti di contatto fra il gruppo e l’esterno Cercare di ridurre la tendenza alla stereotipizzazione e all’in group thinking attraverso l’interazione continua Avviare iniziative di formazione sul team building Sostenere atteggiamenti positivi nei confronti dei membri di altri gruppi (empatia, curiosità, comprensione) Evitare o neutralizzare i pettegolezzi

Il conflitto interculturale Alcuni individui appartenenti ad una certa cultura si reputano superiori ad altri appartenenti ad una cultura diversa

Favorire relazioni interculturali Conflitto interculturale Favorire relazioni interculturali Essere buoni ascoltatori Essere sensibili ai bisogni degli altri Essere collaborativi piuttosto che iper competitivi Sostenere una leadership inclusiva Cercare di accomodare piuttosto che prevalere Costruire relazioni tramite conversazioni Essere comprensivi Evitare il conflitto valorizzando l’armonia Prendersi cura degli altri, svolgendo funzione di mentore

Alcune considerazioni sul conflitto al lavoro Alti e costanti livelli di conflitto tendono a minare la soddisfazione professionale e la motivazione intrinseca al lavoro I conflitti diminuiscono con l’aumentare della difficoltà degli obiettivi e con la chiarezza attraverso la quale vengono trasmessi e condivisi Se si desidera raggiungere un miglioramento duraturo, è necessario risalire alle origini reali del conflitto

La gestione dei conflitti IMPOSIZIONE: vince chi ha più potere COMPROMESSO: “do ut des” che consente di superare l’impasse, mantenendo una buona relazione ma penalizzando in parte i risultati ACCORDO: le due parti ottengono il massimo dei risultati possibili attraverso il processo di negoziazione

Strategie e risultati possibili WIN – LOSE (vinco perdi) LOSE – LOSE (perdo perdi) WIN – WIN (vinco vinci) negoziazione

Risultati del conflitto Accordo equo e leale Rapporti più solidi basati sulla collaborazione e sulla fiducia Apprendimento La gestione del conflitto si apprende osservandola ed esercitandola attraverso la NEGOZIAZIONE

La negoziazione PROCESSO ARTICOLATO e COMPOSTO, IN CUI SONO IN GIOCO: TRANSAZIONI ATTRAVERSO LE QUALI DUE (O PIÙ) ATTORI PERVENGONO AD UNA DECISIONE CONGIUNTA, IN MERITO AD UNO (O PIÙ) PROBLEMI LA CUI SOLUZIONE RAPPRESENTA UN FINE COMUNE, MA RISPETTO AL QUALE, ESSI POSSEGGONO OBIETTIVI (ALMENO IN PARTE) DIVERGENTI PROCESSO ARTICOLATO e COMPOSTO, IN CUI SONO IN GIOCO: EFFICACIA COMUNICATIVA IL PROBLEM SOLVING, IL PENSIERO POSITIVO OPERATIVO A PARTIRE DA DIFFERENTI POSIZIONI, BISOGNI, OBIETTIVI

Negoziare e comunicare Ascolto attivo Domande di specificazione Riformulazione Ricapitolazione

Condizioni contestuali COMPLESSITA’ - DINAMICITA’ - INCERTEZZA cioè INSTABILITA’ DELL’AMBIENTE ESTERNO-INTERNO SITUAZIONE A RAZIONALITA’ LIMITATA Non esiste una soluzione giusta in assoluto ma più soluzioni plausibili e coerenti Il contesto richiede quindi: FLESSIBILITA’ - INNOVAZIONE VISIONE D’INSIEME - INTERFUNZIONALITA’

Quando negoziare IN SITUAZIONI DI RAPPORTO TRA DUE O PIU’ PARTI CHE DEVONO OPERARE INSIEME - INTERAGIRE PARTENDO DA POSIZONI DIVERSE PER RAGGIUNGERE I PROPRI OBIETTIVI I SOGGETTI NEGOZIALI HANNO, RISPETTO ALLA SOLUZIONE DEL PROBLEMA, OBIETTIVI (ALMENO IN PARTE) DIVERGENTI SITUAZIONE DILEMMATICA: esigenza di raggiungere un accordo e contemporaneamente di massimizzare le proprie utilità di parte

Quindi negoziare per: ricercare e attivare comportamenti che producendo integrazione, consentono di sviluppare il confronto in termini positivi e costruttivi

Obiettivi collaborativi e conflittuali I RUOLI E LE FUNZIONI COINVOLTE IN UN PROCESSO NEGOZIALE PARTONO DA BISOGNI/OBIETTIVI CHE POSSONO ESSERE PARZIALMENTE CONFLITTUALI: ognuno intende massimizzare il proprio risultato, con azioni, soluzioni che non sono potenzialmente condivise dall’altro PARZIALMENTE COLLABORATIVI: entrambi, per ruolo, devono raggiungere i propri risultati, che passano però, attraverso il coinvolgimento/contributo della controparte

I vantaggi della negoziazione SI TRATTA DI VANTAGGI CHE IL SINGOLO NON POTREBBE OTTENERE AFFRONTANDO DA SOLO LA SITUAZIONE Maggiore soddisfazione dei propri bisogni Risparmio di risorse e/o utilizzo di risorse non possedute Raggiungimento di obiettivi irraggiungibili singolarmente

Presupposti del rapporto negoziale “ACCORDO SULL’ ACCORDARSI” ESISTONO DUE PARTI C’È DISPONIBILITA’ DELLE RISORSE NECESSARIE C’È NEGOZIAZIONE SE … ESISTONO BISOGNI ALTRIMENTI NON APPAGABILI C’È UNA SITUAZIONE DI POTERE DISTRIBUITO ESISTE VOLONTA’ INTENZIONE DI SODDISFARLI ESISTONO OBIETTIVI CONNESSI TRA DI LORO

SONO TRA LORO INTERDIPENDENTI FRA LORO. HANNO BISOGNO RECIPROCO PER: Gli attori negoziali SONO TRA LORO INTERDIPENDENTI FRA LORO. HANNO BISOGNO RECIPROCO PER: risolvere un problema cogliere un'opportunità far fronte ad una minaccia area dell'imposizione area negoziale area dell'indifferenza

1) VALENZE PREVALENTEMENTE CONFLITTUALI Orientamenti negoziali 1) VALENZE PREVALENTEMENTE CONFLITTUALI DIMENSIONE OGGETTIVA DIMENSIONE SOGGETTIVA Obiettivi personali e/o di ruolo contrastanti o che si penalizzano reciprocamente Percezione di superiorità/ inferiorità Obiettivi di potere

2) VALENZE PREVALENTEMENTE COLLABORATIVE Orientamenti negoziali 2) VALENZE PREVALENTEMENTE COLLABORATIVE DIMENSIONE OGGETTIVA DIMENSIONE SOGGETTIVA Obiettivi personali e/o di ruolo reciprocamente supportivi Obiettivi di disponibilità ad andare d’accordo

Le cause della negoziazione ETEROGENEITA’ interfunzionalità dell’oggetto della negoziazione più componenti aziendali sono coinvolte; ognuna ha proprie informazioni, posizioni e orientamenti, e presidia una fetta del problema EQUILIBRIO DI POTERE nessuna delle due parti ha tutte le leve per poter decidere, o determinare, da sola, il risultato finale INDETERMINATEZZA DEI COMPORTAMENTI DA SEGUIRE non esistono modelli di comportamento definiti, norme, procedure e/o prassi consolidate non servono; occorre ricercare e utilizzare comportamenti organizzativi finalizzati al confronto, alla ricerca di strade per definire e raggiungere obiettivi comuni

Le cause della negoziazione CARENZA DI RISORSE nessuno dei due interlocutori ha tutte le capacità, le risorse tecnologiche o organizzative per elaborare l’alternativa migliore alla soluzione del problema GARANZIA DI IMPLEMENTAZIONE il coinvolgimento della controparte è rilevante per avere, dopo la negoziazione, garanzie circa lo sviluppo operativo; se la decisione venisse presa unilateralmente, la controparte potrebbe, in sede operativa, rifiutarsi di collaborare IN SINTESI E’ ZONA DI POTENZIALE NEGOZIAZIONE, IL TERRITORIO IN CUI, QUANDO UN PROBLEMA SI PRESENTA, METTE IN CRISI RESPONSABILITA’/RISULTATI DI DUE O PIU’ RUOLI E RICHIEDE L’IMPIEGO DI RISORSE CHE SI TROVANO IN PERSONE, RUOLI, FUNZIONI DIVERSE

Il paradosso della negoziazione Opero con persone diverse da me per ottenere vantaggi che non raggiungerei singolarmente (o con altri simili a me) poiché devo tenere conto anche delle esigenze diverse MA DEVO METTERE IN DISCUSSIONE PARTE DEI VANTAGGI CHE OTTERREI OPERANDO DA SOLO NON POSSO OTTENERE SOLO PER ME IL VANTAGGIO MASSIMO ASSOLUTO DELL'OPERARE INSIEME

Il paradosso della negoziazione negoziare vuol dire integrarsi NON diventare uguali negoziare NON è sinonimo di collaborare NON è scopo della negoziazione creare identità NON è scopo della negoziazione eliminare la conflittualità

Diversità non antagonismo LA CONTROPARTE NON E’ ANTAGONISTA, MA UN ALTRO ENTE/ RUOLO AZIENDALE CON PROPRI BISOGNI/OBIETTIVI IN ALCUNI MOMENTI DEL RAPPORTO OCCORRE COINVOLGIMENTO E COMPRENSIONE PER ANDARE OLTRE LA PROPRIA VISIONE DELLA SITUAZIONE NEGOZIAZIONE VUOL DIRE GESTIRE DIVERSITA' diversità di opinioni, di interessi, di obiettivi, di bisogni, di informazioni, ecc.

Contenuto e relazione negoziale atteggiamenti comportamenti capacità situazione del contesto percezione del problema e delle conseguenze conoscenze/competenze preparazione strategia dimensione strumentale dimensione ideologica/ valoriale PIANO DELLA RELAZIONE PIANO DEL CONTENUTO

Il passi del processo negoziale Chiarire gli interessi Individuare le opzioni Organizzare percorsi alternativi possibili Selezionare un patto Perfezionare il patto

Le fasi della negoziazione IL PROCESSO DI NEGOZIAZIONE NON E' SOLO IL MOMENTO DEL CONFRONTO. NEGOZIARE SIGNIFICA GESTIRE IN MODO INTEGRATO E COERENTE, RISPETTO AGLI OBIETTIVI, I TRE MOMENTI I CUI FATTORI CRITICI SONO: PRIMA D O P Analisi conseguenze e risultati Azioni che preparano il confronto DURANTE Comportamenti di gestione del confronto

1) PIANIFICARE quadro conflittuale-collaborativo della situazione DEFINIZIONE DEL CONTESTO: quadro conflittuale-collaborativo della situazione oggetto su cui negoziare PRIMA DEFINIZIONE DELL'APPROCCIO obiettivi da perseguire partecipanti e potere negoziale tempi a disposizione risorse attivabili aree di incertezza sfruttabili strategie e possibili soluzioni

2) INTERAGIRE CONFRONTO INFORMATIVO analisi e raccolta delle informazioni reciproche aggiustamento delle proprie ipotesi esplicitare i risultati auspicabili ACCORDO ricerca di un obiettivo ottimale definizione conclusiva ed esplicita DURANTE

domande bisogni/esigenze Proporre argomenti singoli 2) INTERAGIRE Comportamenti negoziali iniziare dai "motivi" per poi esprimere il disaccordo prediligere nella discussione sotto-obiettivi quantificabili e tempificabili Indagare con molte domande bisogni/esigenze e interessi dell'altro Proporre argomenti singoli con approfondimenti

2) INTERAGIRE Comportamenti negoziali verificare la comprensione con domande e ricapitolazioni descrivere sentimenti e impressioni per stabilire un clima di fiducia Spostarsi su altri argomenti per sostenere una proposta, solo quando il primo perde forza ancorare e non lasciare nulla in sospeso

3) VALUTARE VALUTAZIONE DEGLI EFFETTI DELL'ACCORDO effetti immediati effetti futuri D O P VERIFICA DEI RISULTATI rapporto obiettivi/risultati conseguiti cause dei problemi avuti