WORKSHOP – L’elaborazione del progetto Il Project Cycle Management

Indice Il PCM (Project Cycle Management): uno strumento utile alla progettazione Origini e finalità Le fasi del PCM L’Approccio Fase di Analisi Fase di Progettazione Dal PCM alla struttura del progetto Attività Spese Caso Studio La qualità della progettazione – Informazioni pratiche

Il PCM – Origini e finalità (1 di 2) Il PCM (Project Cycle Management) è uno strumento elaborato su iniziativa della Commissione Europea Obiettivi: Miglioramento della qualità della progettazione e della gestione del progetto Integrazione sistematica delle fasi del progetto Focalizzazione dell’interesse sui bisogni effettivi dei soggetti beneficiari e degli stakeholder Utilizzo di un approccio logico al fine di contrastare le principali cause di fallimento della progettazione Principi: Orientare e coinvolgere partner e stakeholder Puntare alla sostenibilità del progetto e ad assicurare benefici durevoli Sviluppare un approccio analitico attraverso il Logical Framework Integrare gli obiettivi del progetto con quelli settoriali, locali, nazionali ed europei Il PCM fu introdotto dalla Commissione Europea agli inizi degli anni ’90 per migliorare la qualità della progettazione, della gestione e l’efficienza degli aiuti di sostegno allo sviluppo. L'idea di fondo che ispira il PCM è che sia opportuno predisporre, sin dall’inizio, proposte che includano le vere esigenze (problemi) dei destinatari degli interventi.

Il PCM – Origini e finalità (2 di 2) Perché usare il PCM? Passate esperienze Soluzioni Quadro strategico confuso Scarsa conoscenza del contesto Programmazione orientata verso le attività Risultati non verificabili Pressioni di spesa Visione a breve termine Documenti di progetto incoerenti Mancanza di visione comune degli attori partecipanti Un approccio definito in maniera chiara Approfondita analisi del contesto Programmazione e realizzazione orientate al raggiungimento degli obiettivi (GOPP – Goal Oriented Project Planning) Quantificazione e verificabilità dei risultati Enfasi sulla qualità Privilegiare la sostenibilità Formati standardizzati Conoscenza condivisa degli obiettivi e del processo per raggiungerli Il tema della qualità nella progettazione o nella programmazione è un tema importante e sentito su cui dibattono da anni i responsabili di questo settore. Le domande a cui si dovrebbe rispondere, in fondo, sono semplici: i programmi che abbiamo finanziato sono stati utili? Hanno risolto i problemi dei beneficiari? E chi sono stati veramente i beneficiari? La constatazione che i programmi di sviluppo in generale non hanno prodotto benefici tangibili e duraturi per i destinatari ha indotto le principali organizzazioni che si occupano di sviluppo a livello internazionale (Nazioni Unite, Banca Mondiale, Agenzie nazionali, Unione Europea) a dotarsi di quadri di riferimento e di strumenti volti a garantire in primo luogo una maggiore efficacia dei progetti e dei programmi e anche un miglioramento complessivo dei meccanismi di gestione dei programmi stessi. Questo insieme di strumenti è noto a livello internazionale come Project Cycle Management (PCM).

Il PCM – Le fasi del PCM (1 di 2) Il PCM è basata su sei fasi: la Programmazione, l’Identificazione, la Formulazione, il Finanziamento, la Realizzazione e la Valutazione PCM Programmazione Valutazione Identificazione Realizzazione Formulazione Il PCM è composto da sei fasi progressive: ogni fase conduce a quella seguente e pertanto da vita ad un processo ciclico di continuo rinnovamento e miglioramento Finanziamento

Il PCM – Le fasi del PCM (2 di 2) Programmazione: viene analizzato il contesto per identificare problemi, opportunità ed impedimenti che potrebbero essere affrontati, nel nostro caso, nell’implementazione di progetti di CTE Identificazione: vengono individuate e sottoposte ad analisi le possibili azioni da intraprendere e vengono formulate delle idee-progetto Formulazione: le idee-progetto giudicate pertinenti sono elaborate in piani di progetti operativi Finanziamento: le proposte sono esaminate dalle autorità competenti che decidono se finanziare o meno il progetto Realizzazione: il progetto viene implementato e monitorato Valutazione: viene valutato il progetto per stabilire quali obiettivi siano stati raggiunti e per identificare lezioni utili per il futuro Nota (1) La distinzione fra le fasi di Identificazione e Formulazione sta nel fatto che, nella fase di Identificazione, la pertinenza dell’idea-progetto può essere stabilita in maniera sistematica prima che il processo di preparazione del progetto sia troppo avanzato per abbandonare l’idea. Nota (2) Il ciclo implica che le lezioni tratte da progetti conclusi siano usate per migliorare progetti futuri (fase di valutazione).

Il PCM – L’Approccio Il principale strumento usato dal PCM è il Logical Framework o LF (Quadro Logico) che si inserisce all’interno del Logical Framework Approach o LFA Vi sono due stadi fondamentali nel LFA: La Fase di Analisi La Fase di Progettazione FASE DI ANALISI FASE DI PROGETTAZIONE Analisi delle problematiche Analisi degli obiettivi Analisi delle strategie Logical Framework Tabelle delle Attività Scheda di Spesa Il Logical Framework (LF) è il principale strumento usato nella progettazione, in particolare nelle fasi di Identificazione e Formulazione dell’idea pogettuale. Usare il LFA nella fase di identificazione assicura la coerenza interna e pertinenza dell’idea-progetto rispetto ai problemi cui si vuole rispondere. Nella fase di formulazione, l’uso del LFA consente di verificare la fattibilità e la sostenibilità del progetto attraverso la rappresentazione schematica delle sue componenti principali che possono essere così monitorate. Vi sono due stadi fondamentali nell’uso del LFA: La fase di analisi, durante la quale si analizza la situazione di partenza La situazione esistente viene analizzata per sviluppare una immagine della “situazione desiderata futura” e selezionare le strategie che saranno applicate per conseguirla. Obiettivo: assicurare che le idee del progetto siano rilevanti. La fase di progettazione, durante la quale l’idea progetto è sviluppata nei suoi dettagli operativi L’idea di progetto viene declinata in dettagli operativi Obiettivo: assicurare la fattibilità e sostenibilità del progetto.

Il PCM – Fase di Analisi (1 di 3) Analisi delle Problematiche Identificazione e analisi dei principali problemi e del contesto socio-economico e di policy Identificazione degli attori coinvolti, dei loro contributi e delle loro aspettative rispetto ai problemi individuati Analisi SWOT Sviluppo di un “Albero dei Problemi” Nella Fase di Analisi, come abbiamo visto nella slide precedente, vi sono tre momenti: Analisi delle problematiche Analisi degli obiettivi Analisi delle strategie L’analisi delle problematiche consiste nell’identificare gli aspetti negativi di una situazione esistente e le relazioni “causa-effetto” tre le differenti problematiche. Il lavoro si svolge in tre fasi: Identificazione dei principali problemi di fronte ai quali si trovano i gruppi beneficiari: questa analisi porta all’identificazione delle situazioni attuali negative Identificazione degli attori coinvolti: questa analisi porta a definire qual è il tipo di contributo che ciascuno degli stakeholder apporta alla situazione di partenza e qual è l’interesse o il “tornaconto” che ricava da un miglioramento della situazione Sviluppo di un albero dei problemi: questo evidenzia i rapporti di causa ed effetto tra i problemi identificati e consente di ordinarli in maniera gerarchica potendo così risalire ai problemi fondamentali o principali, sui quali è necessario intervenire con maggiore efficacia, avendo così un effetto positivo “a cascata” su tutti gli altri problemi da essi derivanti.

Il PCM – Esempio (Identificazione dei principali problemi ) Esclusione delle donne dal mondo del lavoro Si rileva una carenza di servizi e strutture a supporto dell’integrazione sociale e lavorativa femminile. Le singole imprese non riescono a procedere a ristrutturazioni in grado di innalzare l’efficienza organizzativa interna e sul piano commerciale Sono ancora molte le aree depresse e svantaggiate nella Regione, con carenza di strutture e infrastrutture, di centri di assistenza e di servizi, necessarie e indispensabili per l’incremento e lo sviluppo delle attività economiche Redditi familiari ancora troppo bassi caratterizzano spesso queste zone depresse Molte donne, seppur in possesso di titoli di studio mediamente elevati, vivono in zone con problemi di accessibilità (ad es. zone montane o isolate) dove non hanno accesso alle informazioni riguardanti le possibilità di occupazione. Le donne hanno difficoltà ad accettare impieghi lontano dal proprio Comune di residenza perché non saprebbero dove lasciare i propri figli Gli imprenditori sostengono che le donne non sono in possesso di capacità e competenze professionali necessarie a inserirsi immediatamente nel mondi del lavoro. Il sistema regionale di formazione professionale non consente di ottenere una formazione al passo con le esigenze del mercato del lavoro Secondo una recente ricerca condotta dall’Istituto Regionale di Ricerca, a livello regionale vi è uno spirito imprenditoriale particolarmente scarso. Gran parte della donne ha perso una precedente occupazione di tipo artigianale o industriale ma non è stata in grado di aprire una piccola attività, in gruppo o in proprio, pur avendo le capacità tecniche Fonte del caso studio: “Progettazione e valutazione di progetti con il Quadro Logico” Federico Bussi - 2002

Il PCM – Esempio (Analisi del contesto socio-economico e di policy) Dovranno essere analizzati i diversi fattori di contesto che influiscono sulla tematica: Politici: norme, iniziative, programmi rilevanti a livello Europeo nazionale o locale Economici: fattori economici, incentivi, limitazioni,… Sociali: fattori sociali e culturali, opportunità di formazione e occupazione, stili di vita, cambiamenti demografici, interculturalità… Tecnologici: principali cambiamenti ed innovazioni tecnologiche Ambientali: impatto ambientale a livello locale, nazionale ed internazionale (specialmente per i progetti di CTE) Legali: legislazione di riferimento, a livello locale ed europeo L’analisi de contesto di riferimento richiede di spaziare su diversi aspetti che ruotano intorno alle problematiche individuate al fine di conoscere e comprendere tutti gli elementi in gioco. L’analisi cui si fa cenno è l’analisi PEStLE: Political, Economic, Social, Technological, Environmental, Legal. Essa è propedeutica alla definizione dell’Analisi SWOT di cui si parlerà successivamente

Il PCM – Esempio (Analisi degli attori chiave) Contributo Interesse - Aspettativa Associazioni di donne Conoscenza dei problemi Aumento occupazione femminile Imprese Disponibilità ad assumere Conoscenza degli standard lavorativi Manodopera più qualificata Comuni dell’area Risorse economiche Competenze legislative Consenso Centri di formazione professionale Capacità didattiche Strutture (aule, laboratori, ecc.) Acquisizione nuove commesse Società di sviluppo di imprenditorialità Know how tecnico Fondi Espansione dell’attività Visibilità pubblica In questa fase si procede all’individuazione, alla luce dei problemi identificati precedentemente, degli attori chiave e dei loro “punti di vista” rispetto a tali problematiche. Per meglio chiarire il contesto si analizzeranno pertanto due aspetti: il contributo positivo che questi attori possono dare alla risoluzione delle problematiche e l’interesse o aspettativa che si attendono. Insomma, come detto prima, il tornaconto. Questo approccio permette di chiarire ulteriormente il contesto all’interno del quale il progetto si inserirà.

Il PCM – Esempio (L’analisi SWOT) Utile a raggiungere gli obiettivi Dannoso per raggiungimento degli obiettivi Origine interna Punti di forza Punti di debolezza Origine esterna Opportunità Minacce In questa fase si procede all’individuazione, alla luce dei problemi e degli attori chiave identificati precedentemente, dei punti di forza, di debolezza, delle minacce e delle opportunità del progetto e dell contensto in cui si inserisce. Tale quadro suppporterà l’attività di definizione della strategia progettuale.

Il PCM – Esempio (Albero dei problemi) Bassi redditi familiari Donne escluse dal mondo del lavoro EFFETTI Le donne non posseggono adeguate competenze professionali Le donne non riescono a costruire imprese individuali Le imprese non effettuano nuove assunzioni Le donne non sanno a chi lasciare i figli Le donne hanno difficoltà a raggiungere il posto Il sistema formativo non fornisce una preparazione adeguata alle esigenze Le donne non hanno accesso al credito Pressione fiscale elevata Programmazione territoriale dei servizi inadeguata Le donne non hanno la patente CAUSE Le caratteristiche che devono avere i problemi identificati in questa fase sono le seguenti: Reali, basati cioè su fatti concreti e non su idee o opinioni Oggettivi, basati su fatti certi e, se possibile, dimostrabili Espressi in termini negativi, che rappresentino quindi delle condizioni negative attuali e non delle soluzioni Chiari, comprensibili quindi da tutti Specifici, riferiti cioè a aspetti o elementi precisi (persone, luoghi, tempi, quantità, ecc.) Ci sono due difficoltà che solitamente emergono durante le fasi di analisi e di identificazione delle problematiche: Una specificazione inadeguata dei problemi La loro formulazione in termini di “assenza di” Un’inadeguata specificazione dei problemi rende difficile la comunicazione sulla vera natura delle problematiche da affrontare. Affermazioni tipo “scarse capacità di gestione” vanno ulteriormente specificate (es. “inadeguato controllo finanziario”, “consegna ritardata dei servizi fondamentali”). I problemi formulati in termini di “assenza di” non descrivono le problematiche da risolvere. L’affermazione “assenza di formazione adeguata del personale” può dirigere l’intervento verso un problema assente (es. la formazione del personale) quando il problema reale è un altro (es. modalità di assunzione e gestione del personale). Fonte del caso studio: “Progettazione e valutazione di progetti con il Quadro Logico” Federico Bussi – 2002 Le donne non sono informate sulle possibilità di auto-impiego Costo del lavoro elevato Infrastrutture varie poco sviluppate

Il PCM – Fase di Analisi (2 di 3) Analisi degli Obiettivi Riformulazione delle problematiche in obiettivi raggiungibili Sviluppo di un “Albero degli Obiettivi” Una volta completato, l’Albero degli Obiettivi fornisce un quadro esauriente della situazione futura desiderata Un obiettivo è una situazione positiva futura. L’analisi degli obiettivi è una metodologia che permette di: Descrivere gli scenari futuri derivanti dalla soluzione dei problemi Verificare la gerarchia degli obiettivi Evidenziare in un diagramma le relazioni mezzi-fini E’ frequente che le persone, anziché riformulare la condizione negativa (problema) in una condizione positiva (obiettivo), la riformulino come soluzione del problema stesso. Es. Problema: Impiegati comunali non a conoscenza della normativa XXX Obiettivo: Impiegati comunali informati sulla normativa XXX Azione: Corsi di aggiornamento per gli impiegati comunali sulla normativa XXX

Il PCM – Esempio (Albero degli obiettivi) Redditi familiari aumentati Donne inserite nel mondo del lavoro SCOPI Le donne in possesso di adeguate competenze professionali Donne assistite nella creazione di un’impresa Nuove assunzioni facilitate Servizi materno/infantili disponibili Mobilità delle donne aumentata Sistema formativo adeguato alle esigenze del mondo del lavoro Accesso al credito garantito Pressione fiscale ridotta Adeguata programmazione territoriale dei servizi Donne con patente aumentate MEZZI Le situazioni negative illustrate nell’albero dei problemi vengono convertite in situazioni positive e già raggiunte. Questa semplice trasposizione dei problemi in obiettivi non costituisce l’individuazione degli obiettivi del progetto. Essa semplicemente descrive una raffigurazione positiva della realtà (della situazione) qualora tutti i problemi fossero risolti. Il progetto potrà/dovrà scegliere di raggiungere solo alcuni degli obiettivi così raffigurati. Nota L’albero degli obiettivi permette di ricostruire la scansione logica con cui determinati obiettivi (quelli nella parte alta dell’albero) possono essere raggiunti. Fonte del caso studio: “Progettazione e valutazione di progetti con il Quadro Logico” Federico Bussi – 2002 Donne informate sulle possibilità di auto-impiego Costo del lavoro ridotto Infrastrutture viarie sviluppate

Il PCM – Fase di Analisi (3 di 3) Analisi delle Strategie Nell’albero degli obiettivi, i diversi gruppi di obiettivi similari vengono chiamati Strategie. La strategia più appropriata e realizzabile viene selezionata sulla base di diversi criteri (priorità, budget, potenziale di successo, tempo richiesto). Questa fase prevede quindi 2 momenti: Individuazione delle diverse strategie per il perseguimento dell’Obiettivo del progetto Scelta della strategia progettuale IDEA DI PROGETTO Analisi delle Strategie prevede due momenti distinti: Individuazione delle diverse strategie: costruito l’albero degli obiettivi, è opportuno individuare in esso gli ambiti e aree di obiettivi (strategie) affini a seconda delle competenze tecnico-professionali e/o istituzionali necessarie per raggiungerli Scelta della strategia progettuale: Definizione dei problemi da includere nel progetto Definizione dell’Obiettivo Specifico e degli Obiettivi Generali Analisi della Logica di Intervento Determinazione della Fattibilità degli Interventi possibili Es. Strategia di assistenza sanitaria primaria

Il PCM – Esempio (Identificazione degli ambiti di intervento) Redditi familiari aumentati Donne inserite nel mondo del lavoro Le donne in possesso di adeguate competenze professionali Donne assistite nella creazione di un’impresa Nuove assunzioni facilitate Servizi materno/infantili disponibili Mobilità delle donne aumentata Formazione Imprenditoria Politica Ind. Serv. Sociali Trasporti Sistema formativo adeguato alle esigenze del mondo del lavoro Accesso al credito garantito Pressione fiscale ridotta Adeguata programmazione territoriale dei servizi Donne con patente aumentate Nell’albero degli obiettivi, i diversi gruppi di obiettivi similari vengono chiamati strategie. La strategia più appropriata e realizzabile può essere selezionata sulla base di diversi criteri (priorità, budget, potenziale di successo, tempo richiesto). Fonte del caso studio: “Progettazione e valutazione di progetti con il Quadro Logico” Federico Bussi – 2002 Donne informate sulle possibilità di auto-impiego Costo del lavoro ridotto Infrastrutture viarie sviluppate

Il PCM – Fase di Progettazione (1 di 6) L’attività di progettazione è facilitata dal Logical Framework Il LFA si esprime in una matrice che racchiude la Logica d’Intervento (Intervention Logic) del progetto e descrive le Condizioni pertinenti ed i possibili Rischi Il Quadro Logico consiste in una matrice composta da: 4 righe Obiettivi Generali Obiettivo Specifico Risultati Attività 4 colonne Logica d’Intervento (cosa il progetto intende fare) Indicatori oggettivamente verificabili Fonti di verifica Condizioni La fase di progettazione porta a definire quale sarà la vera dimensione o portata del progetto. Se l’analisi è stata condotta su un’entità ampia è verosimile che non sia possibile, per scarsità di mezzi finanziari o per mancanza di competenze, intervenire in tutti gli ambienti di intervento dell’albero degli obiettivi. Il LF fornisce una metodologia per verificare la corretta strutturazione dell’intervento e supporta l’implementazione del monitoraggio e della valutazione.

Il PCM – Fase di Progettazione (2 di 6) Logica di intervento Indicatori oggettivamente verificabili Fonti di verifica Condizioni Obiettivi Generali Obiettivo Specifico Risultati Attesi Attività Risorse Spese Il LF è articolato in quattro livelli, legati tra loro da un rapporto di causa-effetto in senso verticale, dal basso verso l’alto, secondo il quale: Se si verificano certe pre-condizioni si avvia la realizzazione delle attività Le attività portano ai risultati I risultati conducono al raggiungimento dello scopo del progetto (obiettivo specifico) Lo scopo contribuisce al raggiungimento di obiettivi generali Nota L’esistenza delle condizioni (o ipotesi) scaturisce dalla considerazione che gli interventi progettuali, spesso per mancanza di risorse o di competenza degli attori, non possono operare in più settori allo stesso tempo. Ognuno dei livelli è sottoposto ad un continuo controllo e monitoraggio tramite le fonti di verifico (o Indicatori Oggettivamente verificabili) Pre-condizioni SE i risultati sono forniti, E le condizioni avverate, ALLORA l’obiettivo del progetto sarà raggiunto

Il PCM – Fase di Progettazione (3 di 6) Logica di Intervento Viene descritta dalla gerarchia degli obiettivi da conseguire Obiettivi Generali: descrivono effetti positivi per la società (benefici di lunga durata) Obiettivi Specifici: riguardano i problemi focali da risolvere (benefici che i destinatari finali del progetto riceveranno) Risultati Attesi: rappresentano i prodotti/servizi che il progetto mira ad offrire ai destinatari Attività: le azioni attraverso le quali i prodotti ed i servizi saranno distribuiti nell’ambito del progetto Deve essere stabilito un solo Obiettivo Specifico per ogni gruppo di attività tra loro coerenti!!! Obiettivi generali: sono i benefici sociali e/o economici di lungo termine per la società in generale ai quali il progetto contribuirà. Questi obiettivi non vengono raggiunti esclusivamente tramite il progetto ma con il contributo di altri interventi o progetti o programmi Obiettivi specifici: definiscono le finalità peculiari cui il progetti mira attraverso le azioni previste. Il progetto è direttamente responsabile del raggiungimento dell’obiettivi specifici Risultati: definiscono cosa i beneficiari saranno in grado di fare, di sapere o di saper fare grazie alle attività del progetto. I risultati non riguardano le infrastrutture realizzate ma i servizi offerti nell’ambito di tali infrastrutture Attività: le azioni che saranno realizzate nell’ambito del progetto per fornire i servizi necessari ai beneficiari o ad altri soggetti Nota (1) E’ opportuno sottolineare che mentre il progetto non è direttamente responsabile di raggiungere gli obiettivi generali (che ne costituiscono piuttosto la “giustificazione sociale”), esso è responsabile di conseguire gli obiettivi specifici, il cui raggiungimento determina l’efficacia del progetto stesso. Gli obietivi specifici devono essere SMART: Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Timed Nota (2) Per beneficiari di un progetto si intendono gli individui i cui problemi sono affrontati dal progetto e non il personale delle organizzazioni impegnate nella sua realizzazione.

Il PCM – Esempio (Logical Framework) Logica di intervento Indicatori Fonti di verifica Obiettivi Generali Aumento dell’occupazione nel settore manifatturiero Miglioramento delle condizioni per le donne Aumento dal 40 al 50% del tasso di occupazione delle donne con oltre 35 anni dei paesi delle aree con problemi di accessibilità entro 3 anni ISTAT: Rilevamento trimestrale Indicatori Mercato del Lavoro Obiettivi Specifici Donne inserite nel mercato del lavoro Aumento dei servizi per le donne Variazione del numero di inserimenti femminili nel Mercato del Lavoro Indagini ad hoc della Regione Risultati Donne in possesso di adeguate competenze professionali Donne assistite nella creazione di impresa Incremento del numero di imprese femminili …….. Banca dati Movimprese Attività Corsi di formazione professionale per donne Creazione sportelli informativi sulla creazione di impresa Numero di corsi realizzati Numero di sportelli attivati Indagini ad hoc svolte dall’Agenzia del Lavoro Regionale Fonte del caso studio: “Progettazione e valutazione di progetti con il Quadro Logico” Federico Bussi - 2002

Il PCM – Fase di Progettazione (4 di 6) Indicatori oggettivamente verificabili Descrivono gli obiettivi del progetto in termini obiettivamente misurabili Permettono di Verificare la coerenza e la correttezza della logica di intervento Monitorare i progressi verso il raggiungimento degli obiettivi Esempio Obiettivo Specifico: Donne inserite nel mercato del lavoro Specificità degli indicatori: Qualità (che cosa descrive): aumento del tasso di occupazione … Gruppo destinatario (chi): … delle donne … Luogo (dove): … nei paesi delle aree di difficile accessibilità… Quantità (quanto): … dal 40 al 50%… Tempo (in quanto tempo): … entro 3 anni. Gli indicatori misurano il raggiungimento degli obiettivi del progetto e forniscono la base per misurarne il rendimento. Servono come elementi di controllo della possibilità di realizzare gli obiettivi e forniscono la base del sistema di monitoraggio. Con “oggettivamente verificabili” si intende che individui diversi che usano uno stesso indicatore dovrebbero ottenere la stessa misurazione. Es. Aumento dal 40 al 50% del tasso di occupazione delle donne con oltre 35 anni dei paesi delle aree di difficile accessibilità entro 3 anni. Nota Per fornire un quadro completo dei cambiamenti previsti è utile includere più di un indicatore ma senza crearne troppi (aumento del lavoro necessario, dei costi di raccolta, della registrazione e dell’analisi dei dati).

Il PCM – Fase di Progettazione (5 di 6) Fonti di verifica Descrivono dove e in quale forma è possibile trovare le informazioni necessarie a verificare il grado di raggiungimento degli obiettivi (espresso dagli indicatori) Definiscono: Il formato (come l’informazione viene resa disponibile: es. registri…) L’origine (chi fornisce l’informazione) La tempistica (ogni quanto l’informazione viene fornita) Possono essere: Interne al progetto (es. report, contabilità di progetto, dati di progetto) Esterne al progetto Le fonti esterne al progetto devono essere valutate in termini di accessibilità, affidabilità, rilevanza e dovrebbero essere accessibili a bassi costi. Nota Di solito, esiste una diretta relazione tra la complessità delle fonti di verifica ed i costi (costo crescente: registri di amministrazione, rapporti di gestione di progetto, statistiche standard, statistiche standard adattate al caso, interviste con i beneficiari, specifici sondaggi campione…). Se un indicatore è troppo costoso o complicato, esso dovrebbe essere sostituito.

Il PCM – Fase di Progettazione (6 di 6) Condizioni Fattori che, pur importanti per la buona riuscita del progetto, sono al di fuori dell’ambito di intervento dello stesso Il fattore esterno è importante? SI NO Si verificherà? Quasi certamente Non includerlo nel LFA E’ probabile Includerlo come Presupposto Non è probabile E’ possibile il redesign del progetto per influenzare il fattore esterno? Le condizioni sono fattori esterni importanti rispetto al successo del progetto. Essi: Definiscono il contesto sociale ed ambientale e le questioni di sostenibilità Riassumono i fattori che sono fuori dalla portata del progetto o che il progetto sceglie di lasciare fuori Sono fattori non inclusi nel progetto che dovrebbero comunque essere monitorati SI NO La Condizione è un Presupposto dannoso. Da un punto di vista tecnico, l’intervento non è realizzabile a meno che non si trovi una soluzione utile affinché il presupposto si realizzi o non lo si trasformi in una precondizione integrabile nel LF Riprogettate l’intervento: Aggiungete Attività e/o Risultati Riformulate gli Obiettivi del Progetto, se necessario

Dal PCM alla struttura del progetto Dalla compilazione del Logical Framework si passa ad un ulteriore momento di programmazione che aggiunge dettagli operativi al progetto: Tabelle di Attività Schede di Spesa Logical Framework Piani di Lavoro e Budget orientati ai risultati Budget Stipendi xxx Macchinari xxx Uffici xxx Servizi xxx ------------------------- Totale xxx Budget Stipendi xxx Macchinari xxx Uffici xxx Servizi xxx ------------------------- Totale xxx Piani di Lavoro Budget Stipendi xxx Macchinari xxx Uffici xxx Servizi xxx ------------------------- Totale xxx Piani di Lavoro Dopo la compilazione del Logical Framework, un ulteriore momento di programmazione aggiunge dettagli operativi al disegno di progetto: la stesura di tabelle di attività e di schede di spesa. Le tabelle di attività e le schede di spesa sono due strumenti che derivano dalle attività riportate nel Logical Framework e forniscono un legame diretto tra i dettagli della progettazione e gli obiettivi del progetto. Una tabella di attività è un metodo per presentare le attività di un progetto identificandone la sequenza e le interdipendenze. Si usa inoltre per identificare i responsabili della realizzazione di ciascuna attività. La lista delle attività viene usata anche per calcolare tutte le risorse necessarie (umane, finanziarie, materiali). Ogni attività va usata come lista di controllo per assicurare che siano state calcolate le risorse necessarie alla realizzazione delle attività. Piani di Lavoro

Dal PCM alla struttura del progetto – Attività (1 di 2) Checklist per la preparazione di una Tabella di Attività Lista delle Attività Principali Le attività descritte nel Logical Framework vengono usate come base per identificarne tutti i dettagli operativi Divisione di ciascuna Attività in compiti operativi Le attività vengono scisse in sotto-attività, le sotto-attività in compiti e ogni compito viene assegnato ad un individuo Rendere chiara la Sequenza e le Interdipendenze Le attività vengono messe in relazione l’una con l’altra per definire sequenza (in quale ordine) e interdipendenza (l’inizio di un’attività dipende o meno dalla fine di un’altra) Fare una stima dell’inizio, della durata e della realizzazione delle Attività Viene fatta una stima realistica della durata di ogni compito per stabilire le probabili date di inizio e di conclusione Riassumere la Tabella di Attività Viene creata una tabella riassuntiva dei tempi d’inizio, di durata e di conclusione delle attività N.B. Passo 2 – Divisione di ciascuna Attività in compiti operativi La capacità principale in questa fase deve essere quella di individuare l’appropriato livello di dettaglio. La sottodivisione dovrebbe terminare non appena si ottengono dettagli sufficienti per stimare il tempo e le risorse necessari, e ottenere le indicazioni sufficienti perché la persona responsabile possa eseguire il compito assegnatole. N.B. Passo 4 – Fare una stima dell’Inizio, della Durata e della realizzazione delle Attività Specificare i tempi vuol dire fare una stima realistica della durata di ogni compito. Per assicurarsi che queste stime siano per lo meno realistiche, è necessario consultare degli esperti che abbiano esperienza e conoscenze tecniche. La mancanza di accuratezza è un errore comune che provoca solitamente la sottostima dei tempi richiesti. Può essere causata da una serie di ragioni: Omissione di attività e compiti fondamentali Incapacità di prevedere sufficientemente l’interdipendenza tra le attività Incapacità di prevedere una possibile concorrenza tra le risorse, per esempio, aver programmato la stessa persona, o lo stesso macchinario, per svolgere più di un’attività alla volta Desiderio di impressionare positivamente con false promesse di risultati raggiungibili in tempi rapidi

Dal PCM alla struttura del progetto – Attività (2 di 2) Checklist per la preparazione di una Tabella di Attività Definire i Traguardi Vengono stabiliti traguardi (date per il compimento di ciascuna attività) Definire le Competenze Viene specificata la tipologia di competenze necessarie per realizzare i singoli compiti Assegnare i Compiti ai Componenti della Squadra Vengono definite le responsabilità per il raggiungimento dei traguardi Tutte le informazioni elaborate nella Tabella di Attività possono essere riassunte nel formato grafico del Gantt Per il quadro complessivo del Progetto è opportuna una rappresentazione su base trimestrale o mensile, mentre per un dettaglio sulle singole attività è consigliabile un formato settimanale N.B. Passo 6 – Definire i Traguardi I traguardi offrono una base per monitorare e gestire la realizzazione del progetto. Sono eventi chiave che forniscono la misura del progresso in corso ed un obiettivo cui la squadra di progetto possa mirare. N.B. Passo 7 – Definire le Competenze Una volta individuati i compiti è possibile specificare la tipologia delle competenze necessarie per realizzarle. Il personale esperto spesso è già stato individuato in questa fase, ma questo passo rimane una buona opportunità per controllare se il piano d’azione sia fattibile date le risorse umane disponibili. N.B. Passo 8 – Assegnare i Compiti ai Componenti della Squadra Questo passo implica molto più che dire semplicemente a ciascuno cosa deve fare. Con la ripartizione dei compiti si definiscono le responsabilità per il raggiungimento dei traguardi. In altre parole, è un modo per stabilire le responsabilità individuali di ogni membro della squadra rispetto sia al project manager sia agli altri membri. La ripartizione deve prendere in considerazione le capacità, le competenze e l’esperienza d’ogni membro della squadra di progetto. Quando si assegnano i compiti ai membri della squadra, è importante che vi sia chiarezza in ciò che ci si aspetta dall’esecuzione del compito. Se questa chiarezza non c’è, significa che il livello di dettaglio della specificazione dei compiti dovrà essere aumentato.

Dal PCM alla struttura del progetto – Spese La lista delle attività del Logical Framework deve essere copiata in una nuova tabella: quella delle spese sulla base della quale viene definito il budget Checklist: Specificare le risorse necessarie Inserire le risorse nelle categorie di spesa Specificare le unità e le quantità Valutare i costi per unità Identificare le fonti di finanziamento Assegnare i codici di spesa Schedare i costi per periodo Calcolare il totale Stimare le spese da sostenere La lista delle attività del Logical Framework deve essere copiata in una nuova tabella: quella delle “entrate” e delle “uscite”. Ogni attività viene poi utilizzata come lista di controllo per assicurare che tutte le risorse necessarie alla sua realizzazione siano state individuate. Una volta inseriti i dati nello schema bisogna specificare le risorse necessarie alla realizzazione delle attività. Bisognerà prestabilire le categorie di spesa e comunicare le informazioni in maniera chiara. Nella pianificazione delle spese bisogna considerare la loro ripartizione tra le fonti di finanziamento, le quali possono così controllare i propri contributi. Se si stabilisce un codice per ogni spesa, esso può essere usato per classificarle e determinare i rispettivi totali. Anche i finanziatori del progetto avranno probabilmente dei codici per stabilire ciascuna categoria di spesa. Specificando i codici di spesa, i costi possono essere ordinati al fine di determinare i costi totali per categorie di spesa. È poi possibile schedare i costi usando una formula semplice per moltiplicare la quantità annuale per costo unitario. Calcolate in questo modo le spese totali.

Caso Studio – Albero dei problemi Elevati tassi di mortalità materna ed infantile Elevati tassi di infezione nei neonati e bambini Elevata incidenza di gravi complicazioni alla nascita Elevati tassi di infezioni neo-natali e post parto EFFETTI Basso livello di nutrizione di neonati e bambini Complicazioni alla nascita diagnosticate in ritardo o non diagnosticate Bassi livelli di igiene e cura sanitaria Pochi bambini e neonati vaccinati Bassa frequentazione delle cliniche rurali CAUSE L’albero dei problemi è la raffigurazione sintetica della realtà attuale con tutti i suoi aspetti negativi. Una corretta individuazione dei problemi e una loro giusta gerarchizzazione in termini di causa-effetto costituisce un elemento fondamentale dell’attività di progettazione. Una volta identificati i problemi, questi si collocano in un diagramma ad albero costruito secondo delle relazioni di causa-effetto dal basso verso l’alto. Pressioni commerciali ad utilizzare surrogati del latte materno Scarsa disponibilità stagionale di cibo ad alto contenuto proteico Titubanza delle madri nel frequentare le cliniche Scarsa e inadeguata copertura territoriale delle cliniche Scarsità di medicinali Personale scarsamente qualificato

Caso Studio – Albero dei degli obiettivi Ridotti tassi di mortalità infantile Ridotti tassi di infezione nei neonati e bambini Ridotta incidenza di gravi complicazioni alla nascita Ridotti livelli di infezioni neo-natali e post parto SCOPI Migliorato livello di nutrizione di neonati e bambini Migliorata diagnosi delle complicazioni alla nascita Migliorate condizioni igieniche e di cura dei pazienti Incrementata frequentazione delle cliniche rurali da parte delle madri Aumento delle vaccinazioni per neonati e bambini MEZZI Costruire l’albero degli obiettivi significa trasformare in positivo l’immagine della realtà attuale (negativa) ottenuta con l’albero dei problemi). Tecnicamente è molto semplice: basta trasformare ogni condizione attuale negativa (problema) in una condizione positiva futura (obiettivo). Così facendo si ottiene l’albero degli obiettivi. Incrementata proporzione di bambini allattati naturalmente Incrementata disponibilità stagionale di cibo ad alto contenuto proteico Disponibilità sufficiente di medicinali Personale meglio qualificato Più madri disposte a frequentare le cliniche Estensione della copertura territoriale delle cliniche rurali

Caso Studio – Analisi delle strategie Ridotti tassi di mortalità infantile Ridotti tassi di infezione nei neonati e bambini Ridotta incidenza di gravi complicazioni alla nascita Ridotti livelli di infezioni neo-natali e post parto Migliorato livello di nutrizione di neonati e bambini Migliorata diagnosi delle complicazioni alla nascita Migliorate condizioni igieniche e di cura dei pazienti Incrementata frequentazione delle cliniche rurali da parte delle madri Aumento delle vaccinazioni per neonati e bambini Incrementata proporzione di bambini allattati naturalmente Incrementata disponibilità stagionale di cibo ad alto contenuto proteico In questa figura sono identificati, sulla base dell’esempio, tre strategie (aree di intervento): Nutrizione Assistenza sanitaria primaria Assistenza sanitaria secondaria Disponibilità sufficiente di medicinali Personale meglio qualificato Più madri disposte a frequentare le cliniche Estensione della copertura territoriale delle cliniche rurali Strategia di assistenza sanitaria secondaria Strategia di nutrizione Strategia di assistenza sanitaria primaria

Caso Studio – Logical Framework (1 di 2) Livello Obiettivo Generale Ridotti tassi di mortalità infantile Ridotti tassi di infezione nei neonati e bambini Ridotta incidenza di gravi complicazioni alla nascita Ridotti livelli di infezioni neo-natali e post parto Livello Obiettivi Specifici Livello Risultati Migliorato livello di nutrizione di neonati e bambini Migliorata diagnosi delle complicazioni alla nascita Migliorate condizioni igieniche e di cura dei pazienti Aumento delle vaccinazioni per neonati e bambini Incrementata frequentazione delle cliniche rurali da parte delle madri Livello Attività Se l’analisi è stata condotta in modo esaustivo e accurato, la progettazione sarà quasi “automatica” nel senso che basterà seguire i legami di causa-effetto tra gli obiettivi e tener conto delle scelte fatte per ottenere gran parte del Logical Framework. La prima cosa da definire è l’obiettivo specifico (lo scopo) del progetto. E’ importante infatti stabilire subito dove si vuole arrivare. Come ci si arriverà sarà poi deciso in seguito. L’obiettivo specifico del progetto, nell’albero degli obiettivi, è quell’obiettivo che esprime in modo il più possibile chiaro un beneficio per i beneficiari e che è di norma situato al livello gerarchico superiore degli obiettivi compresi negli ambiti di intervento identificati. In questo caso, uno degli obiettivi specifici all’interno della strategia per la nutrizione, può essere “Ridotti tassi di infezione nei neonati e bambini”. Esso in effetti si situa nella corretta posizione nell’albero degli obiettivi e indica una precisa condizione della vita dei destinatari che potrà essere migliorata dal progetto. Stabilito ciò, si individua l’obiettivo generale al quale contribuiscono anche gli altri obiettivi specifici. Questo si situa nell’albero degli obiettivi nel livello ultimo. Nell’esempio qui riporta si trova “Ridotti tassi di mortalità infantile”. Per quanto attiene ai risultati del progetto, questi di norma seguono, nell’albero degli obiettivi, il livello gerarchico immediatamente inferiore agli obiettivi specifici. Rendere operativi i macchinari di clinica Identificare e formare assistenti al parto Migliorare le capacità professionali Migliorare la gestione e il controllo dei fondi Aumentare il personale Disponibilità sufficiente di medicinali Sviluppare nuove procedure Formare il personale

Caso Studio – Logical Framework (2 di 2) Logica di intervento Indicatori Fonti di verifica Condizioni Riduzione dei tassi di mortalità materna ed infantile Riduzione da X a Y entro il 20xx del tasso di mortalità dei bambini al di sotto di 1 anno, di 5 anni, delle donne in gravidanza ed in allattamento Analisi sulle condizioni di salute prima, in itinere e a progetto completato (Dip. di statistica) Migliorare le condizioni di salute delle donne in gravidanza ed in allattamento e di bambini e neonati Misura della riduzione dei tassi di infezione post-parto e neo-natali negli ospedali rurali … Registri di ospedali e cliniche, analizzati durante e dopo il progetto Riduzione dell’inc. malattie infettive nei gruppi familiari Istituire un Servizio Sanitario Primario a livello distrettuale Incremento da X a Y entro il 200xx del numero di villaggi provvisti di regolare SSP Registri di accettazione delle cliniche (analisi trimestrale) Madri disposte a frequentare le cliniche Migliorare la qualità e l’efficienza del Servizio Sanitario Secondario Incremento da X a Y entro il 20xx del numero di pazienti curati Registri ospedalieri, analizzati trimestralmente 1.1 Rinnovare e sostituire i macchinari per le cliniche, arredi ed il materiale clinico 1.2 … Risorse: Assistenza tecnica Materiale Forniture mediche (Si vedano tabelle di attività e schede di spesa) Spese: Spese correnti Spese ad hoc (Si veda il budget) Che il Dipartimento della Salute mantenga a livello pre-progetto il finanziamento in termini reali 2.1 Rinnovare i locali di soggiorno per il personale 2.2 … Ob. Gen. Ob. Spec. Risultati Attesi Attività Pre-condizione: realizzato l’Atto di Decentramento che metta in grado l’Ufficio Provinciale della Salute di razionalizzare il sistema di gest. del personale

Caso Studio – Attività 1 6 4 2 7 3 5 Legenda 1 5 2 6 3 7 4 Mese 1 Mese 2 Mese 3 Mese 4 Mese 5 Ecc. Risultato: 1. Miglioramento della qualità dei servizi secondari di assistenza sanitaria Attività: 1.1 Disegnare e realizzare la formazione del personale per la cura dei pazienti 1.1.1 Realizzare valutazione dei bisogni di formazione del personale 1.1.2 Progettare moduli di formazione 1.1.3 Dirigere la formazione PA TA Ecc. L L S 6 1 2 3 4 2 7 3 Key PA=Esperto di progetto TA=Esperto di Formazione L=Ruolo principale S=Ruolo di sostegno 5 Deliverables (e milestones) 1 = Piano attività completato per la fine del mese 2 = Moduli di formazione assistenza pazienti completati per fine mese 3 3 = Formazione del personale delle cliniche in servizi migliorati per fine mese 5 4 = Rapporto di valutazione esterna completato per mese 2 5 = Nuove procedure finalizzate per mese 4 4 5 Legenda 1 Lista delle attività principali 5 Definire i deliverables e le milestones 1: Listare le attività previste 2: La suddivisione delle attività in sottoattività è finalizzata all’individuazione di azioni ben definite per le quali è chiaro il contenuto, gli input e gli output e sono univocamente identificabili le responsabilità 5: Per ciascuna delle sottoazioni (e quindi a livello aggregato per ognuna delle macro-azioni) è necessario individuare i deliverables previsti e, fra questi, le c.d. milestones, ossia quegli output che rappresentano dei punti di passaggio importanti nella realizzazione del progetto e che sono funzionali al controllo del buon andamento dello stesso rispetto agli obiettivi ed alle tempistiche pianificate 6-7: In funzione delle attiià previste è importante assegnare in maniera chiara ed univoca ad ogni sotto-azione delle risorse specificando le singole responsabilità 2 Dividere le attività in sottoattività ben definite Definire le necessarie qualifiche professionali 6 3 Chiarire sequenza ed interdipendenze 7 Assegnare i compiti tra i componenti del gruppo di lavoro 4 Valutare l’inizio, la durata e la conclusione dei compiti

Caso Studio – Spese 5 9 1 4 6 7 8 10 2 3 Legenda 1 5 9 2 6 3 7 4 8 10 Attività/Risorse Unità Quantità per periodo Costo per unità Fonte di Finanz. Costo per periodo Totale Q1 Q2 … 1.1 Disegnare e realizzare il programma di formazione del personale per la cura dei pazienti Materiale Computer Fotocopiatrice Stampante Compensi e stipendi Personale esterno Personale d’ufficio Ecc… No Gu 2 1 6 3 1.000 5.000 500 1.700 900 UE Reg 2.000 10.200 2.700 - 40.800 10.800 1 4 6 7 8 10 2 3 Legenda 1 Lista Attività 5 Specificare le quantità per periodi determinati 9 Schedare i costi per periodi determinati 2: Per “quantità per periodo” si intende la quantità di risorse di una determinata categoria di spesa, necessarie per un dato lasso di tempo (un mese, un trimestre, un anno, etc.) 7: Può essere utile distinguere anche le fonti di finanziamento per comprendere (una volta tirate le somme) se si stanno rispettando I massimali di spesa eventualmente previsti Specificare le categorie di spesa Quantificare i costi per unità Calcolare il totale 2 6 10 3 Inserire le risorse nelle categorie di spesa 7 Identificare le fonti di finanziamento 4 Specificare le unità 8 Assegnare i codici di spesa