Funzioni aziendali Approvvigionamenti (input) Finanza (input) Personale (input) Pianificazione (trasformazione) Produzione (trasformazione) Sistema informativo (trasformazione) Amministrazione (trasformazione) Controllo di gestione (trasformazione) Marketing e vendite (output)

Pianificazione e controllo di gestione Definizione degli obiettivi aziendali e delle modalità per perseguirli, delineando percorsi di sviluppo per l’impresa. Progetto Trasformazione Input Output obiettivi correzione

Il marketing (1) Deve collocare il prodotto realizzato sul mercato, formulare le politiche di vendita ed esprimere concreti impulsi nei confronti di altre funzioni aziendali (produzione, ricerca) in rapporto all’evoluzione del contesto competitivo. Marketing operativo Marketing strategico

Il marketing (2) Le leve del marketing: prodotto/servizio; prezzo; distribuzione; comunicazione. Le politiche di marketing-mix sono concepite in funzione di: 1. destinatario; 2. tipologia del bene; 3. fase del ciclo di vita del prodotto.

Marketing e ciclo di vita del prodotto

Produzione (1) Su progetto Su modello Per lotti In serie Su processo continuo minima ripetitività massima

Produzione (2) L’elaborazione del progetto e la determinazione della dimensione dell’investimento industriale richiedono di ponderare i seguenti aspetti: dimensione e variabilità della domanda di mercato; le scelte relative al decentramento produttivo; la localizzazione dello stabilimento; la ripartizione/concentrazione della produzione negli stabilimenti; la tipologia di lavorazioni; l’organizzazione del lavoro; la specializzazione del fattore lavoro; l’obsolescenza tecnologica del prodotto e dell’impianto.

Produzione (3) Layout degli impianti A catena Per reparto A isole o group technology

Produzione (4) Attività accessorie: Servizio qualità Trasporti interni Manutenzione Programmazione della produzione

Programmazione della produzione (1) Determina il livello di investimenti in scorte: Scorte di MP (dovute ai LT, alla necessità di limitare gli ordini) Scorte di semilavorati (dovute alla necessità di assicurare la continuità del processo produttivo) Scorte di PF (dovute all’imprevedibile dinamica della domanda)

Programmazione della produzione (2) Obiettivi: conciliare le richieste della funzione commerciale con i tempi previsti dalla produzione; individuare i fabbisogni minimi d’acquisto, compatibili con i vincoli di contenimento delle scorte; bilanciare l’impiego delle macchine; controllare l’avanzamento della produzione.

Approvvigionamenti (1) Deve assicurare la disponibilità dei beni necessari ai fini produttivi nei tempi richiesti, garantendo la continuità del processo produttivo e il rispetto di definiti standard qualitativi. - funzioni tradizionali (ufficio acquisti) - funzioni strategiche (marketing degli approvvigionamenti)

Approvvigionamenti (2) La scelta dei fornitori avviene secondo: qualità; prezzo; tempestività delle consegne; capacità operativa; elementi tecnici; prospettive di sviluppo dimensionale e tecnologico.

Approvvigionamenti e ciclo di vita del prodotto

Ricerca e sviluppo (1) La presenza in azienda dipende da: dimensione dell’impresa; comparto di attività; scelte strategiche; costi e rischi del progetto di innovazione.

Ricerca e sviluppo (2) Percorso interno di ricerca: ricerca di base (acquisizione di nuove conoscenze scientifiche e tecnologiche); ricerca applicata (applicazione su scala industriale dei risultati dell’attività di base); sviluppo prodotti (progettazione di prototipi, fabbricazione su base sperimentale, simulazione su impianti pilota).

Organizzazione del personale (1) Rispetto alla struttura organizzativa sono distinguibili: 1. gli organi (uffici, reparti); 2. le funzioni attribuite agli organi; 3. le relazioni gerarchiche relative agli organi. Fattori rilevanti per la definizione della struttura: 1. dimensione dell’impresa; 2. separazione tra proprietà e management; 3. scelte attinenti alla produzione e al marketing; 4. sfruttamento di economie di scala. La rappresentazione grafica della struttura organizzativa di un’impresa è l’organigramma.

Organizzazione e gestione del personale Unità di comando Limite alle dipendenze dirette (da 3 a 15) Organizzazione di tipo gerarchico (o di line)

Organigramma line/staff

Dipendenze funzionali Imperatore Fanteria Marina Cavalleria Cav. It. Cav. Br. Cav. Gal. Mar. It. Mar. Br. Mar. Gal. Fant. It. Fant. Br. Fant. Gal. Primo livello. Unità funzionale Secondo livello. Unità operative La suddivisione primaria avviene per funzioni distinte.

Dipendenze divisionali Imperatore Italia Britannia Gallia Fant. Gal. Mar. Gal. Cav. Gal. Fant. Br. Mar. Br. Cav. Br. Fant. It. Mar. It. Cav. It. Primo livello. Direzioni Divisionali Secondo livello. Dipartimenti Funzionali La suddivisione avviene secondo esigenze di prodotto/mercato

L’organizzazione matriciale

Gestione del personale Rappresenta il complesso di attività orientate alla pianificazione degli organici e delle carriere, alla formulazione delle politiche retributive, alla valutazione e incentivazione delle risorse umane. Mobilità orizzontale Mobilità verticale

La finanza (1) Acquisisce e gestisce le risorse finanziarie necessarie all’attività di impresa. L’attività si concretizza in: pianificazione e programmazione finanziaria; analisi degli investimenti industriali e delle operazioni di finanza straordinaria; reperimento delle risorse finanziarie; disposizione degli impieghi. Mantenimento di un’equilibrata dinamica delle entrate e delle uscite monetarie Perseguimento di un’equilibrata struttura tra fonti di acquisizione del capitale e impieghi Finanza

La finanza (2) Problematiche finanziarie di breve termine: gestione del credito commerciale; gestione della liquidità; progettazione del sistema di incassi e pagamenti; individuazione delle forme di indebitamento a breve termine. Problematiche finanziarie di lungo termine: selezionare i progetti di investimento proposti dalle altre aree aziendali; individuare l’opportuna combinazione tra le forme di finanziamento; scegliere le modalità di finanziamento.

Amministrazione Funzioni svolte: adempimento di obblighi civilistico-fiscali (bilancio d’esercizio); adempimento di obblighi fiscali (dichiarazioni dei redditi,..); gestione della contabilità fornitori; gestione della contabilità clienti; rapporti con gli agenti (calcolo delle provvigioni,..); amministrazione del personale; rapporti con le banche; redazione della contabilità industriale.

Sistema informativo Funzioni svolte: raccolta informazioni da parte delle aree aziendali preposte alla rilevazione di dati (amministrazione, controllo di gestione) oppure da parte di altre funzioni; elaborazione e aggregazione dei dati, in rapporto alle tipologie di richiesta dell’utenza; alla trasmissione di informazioni, in relazione all’esigenza di tempestività e di standardizzazione della comunicazione. Tipologie di informazioni: per tutta l’impresa; per alcune funzioni.

Definizioni di Logistica (1) La logistica è “quella parte della supply chain che programma, gestisce e controlla in maniera efficiente ed efficace il flusso di beni e servizi e delle relative informazioni dal punto di origine al punto del consumo con l’obiettivo di soddisfare le richieste del cliente”. Council of Logistic Management (1998) La logistica è “l’insieme delle attività organizzative, gestionali e strategiche che governano nell’azienda i flussi dei materiali dall’acquisto delle materie prime presso i fornitori fino alla consegna dei prodotti finiti ai clienti e al servizio post vendita”. AILOG

Definizioni di Logistica (2) La logistica è “l’insieme delle attività svolte per ottenere il prodotto che serve, nella quantità che serve, nel luogo dove serve, al momento in cui serve, con i costi proporzionati al livello di servizio richiesto”. Vignati (2002)

Applicazione della Logistica all’interno dell’azienda (1) 1. Integrata. L’obiettivo principale è quello di ottimizzare il livello di servizio ai clienti in relazione al livello dei costi. 2. Parzialmente Integrata. Soprintende a parte del ciclo di approvvigionamento, produzione e distribuzione. 3. Bipartita. E’ ripartita tra la sede centrale e le sedi periferiche.

Applicazione della Logistica all’interno dell’azienda (2) 4. Distributiva. Si occupa del processo di distribuzione. 5. Manifatturiera. Si occupa principalmente della gestione delle scorte di materie prime, semilavorati e componenti per la produzione, formula il piano di produzione, programma i trasporti in entrata. 6. Frazionata. Le decisioni logistiche vengono frazionate fra i vari uffici delle diverse aree operative aziendali.

Schema logistica integrata Controllo Piani di Produzione Gestione Materiali da Fornitori Gestione Movimentazione alla Produzione Gestione Materiali Gestione Magazzini Movimentazione MP, componenti, semilavorati Gestione Movimentazione dalla Produzione Gestione Magazzino PF Distribuzione ai Clienti Controllo Produttività e Costi Logistici

Obiettivi della logistica (1) 1. Obiettivi interni all’azienda: - soddisfare le richieste dell’ufficio vendite; - gestione interna dei materiali.

Obiettivi logistici all’interno dell’azienda Acquisti Gestione Consegne da Fornitori Materie Prime Semilavorati Gestione Scorte Attività Logistica Componenti Produzione Pianificazione Rifornimenti Distribuzione PF Gestione Scorte PF Allestimento Ordini Clienti Distribuzione ai Clienti

Obiettivi della logistica (2) 1. Obiettivi esterni all’azienda: - verso i clienti; - verso i fornitori.

Obiettivi logistici all’esterno dell’azienda Attività Logistica Clienti Fornitori Puntualità Affidabilità Flessibilità Disponibilità

L’ambiente operativo della Logistica (1) Acquisti Progettazione Produzione Logistica Ambiente Marketing Amministrazione

L’ambiente operativo della Logistica (2) Progettazione Amministrazione Acquisti Commerciale Produzione Ufficio Logistica

L’ambiente operativo della Logistica (3) Logistica & Progettazione. Problemi da affrontare: - dimensioni degli imballaggi (in base a dimensione, peso e caratteristiche fisiche dei prodotti progettati); - strutture di posizionamento nei magazzini; dimensione del magazzino; dimensionamento del sistema distributivo (formazione dell’unità di carico e scelta del sistema dei mezzi di distribuzione).

L’ambiente operativo della Logistica (4) Logistica & Acquisti (1). Problemi da affrontare: - programmare e ridurre i tempi di approvvigionamento dei materiali (in relazione alla programmazione della produzione); ridurre la complessità degli approvvigionamenti e migliorare nel contempo la stabilità dei rifornimenti intervenendo, in collaborazione con i fornitori, nella definizione dei tempi di consegna;

L’ambiente operativo della Logistica (5) Logistica & Acquisti (2). Problemi da affrontare: - ridurre il numero dei reclami per forniture non idonee programmando, con le funzioni aziendali competenti, un giusto controllo qualitativo dei materiali in entrata; contribuire, in accordo con la direzione acquisti, alla riduzione dei punti di partenza dai fornitori di materiali ordinati al fine di ridurre i costi di trasporto in entrata; migliorare il rapporto di fiducia con i fornitori attraverso un’attiva collaborazione operativa con gli stessi.

L’ambiente operativo della Logistica (6) Logistica & Produzione. Problemi da affrontare: - migliorare la pianificazione della produzione; proporre la normalizzazione dimensionale e qualitativa dei componenti dei prodotti finiti; proporre la riduzione dei codici dei componenti e contribuire a ridurre i costi di gestione.

L’ambiente operativo della Logistica (7) Logistica & Clienti. Problemi da affrontare: - migliorare il prodotto; - migliorare il servizio offerto. Logistica & Controllo di Gestione. Problemi da affrontare: - abbattere gli immobilizzi finanziari, riducendo le scorte Logistica & Ambiente. Problemi da affrontare: progettare imballaggi adeguati; razionalizzare i trasporti; scelta dei mezzi di trasporto meno inquinanti.

Conclusioni: i compiti della Logistica (1) Compiti legati alla strategia aziendale: definizione degli obiettivi strategici relativamente ad approvvigionamenti, livelli finanziari delle scorte, livelli di servizio; scelte di prodotto/mercato, al fine di ottenere a prezzi competitivi il miglior livello di servizio verso i propri clienti; partecipazione alle scelte di tecnologie produttive che direttamente o indirettamente hanno riflessi sul sistema logistico (dimensioni, pesi, strutture, materiali e metodologie di imballaggio e pallettizzazione, ecc);

Conclusioni: i compiti della Logistica (2) Compiti di definizione di fattori competitivi in relazione a: costo della logistica nella sua globalità e nei singoli settori operativi; qualità operativa; professionalità degli addetti ai singoli settori; livello di servizio da offrire alla produzione e alla clientela.

Conclusioni: i compiti della Logistica (3). Compiti decisionali relativi all’approvvigionamento: livello di servizio dei fornitori in relazione alla puntualità della consegna dei materiali ordinati; analisi del possibile just in time; programmazione dei tempi di consegna in relazione alla programmazione della produzione.

Conclusioni: i compiti della Logistica (4) Compiti di programmazione e controllo delle scorte (1): definizione della programmazione della produzione per ottimizzare quantità e tempi di ricevimento delle materie prime e di quanto occorre alla produzione; definizione dei livelli di scorta dei singoli prodotti in relazione ai programmi di produzione e ai valori finanziari degli investimenti in materiali da immagazzinare; controllo continuo dell’osservanza della programmazione della produzione del livello di servizio realizzato dai fornitori, dell’entità delle scorte sia nelle quantità che in valori economici;

Conclusioni: i compiti della Logistica (5) Compiti di programmazione e controllo delle scorte (2): gestione delle scorte, con particolare attenzione alla produttività del magazzino, agli indici di rotazione, al problema dei prodotti obsoleti, ai costi di gestione; scelta del sistema ottimale di distribuzione fisica dei prodotti finiti salvaguardando il rapporto costi/livello di servizio.

Il magazzino (1) Inventory holding cost. Rappresenta il costo totale di mantenimento degli articoli, inclusi immagazzinamento, movimentazione, oneri finanziari (interessi, tasse,..). Pressioni per un magazzino basso. investimento di capitale; pericolo di obsolescenza; costi di immagazzinamento e movimentazione; tasse, assicurazione

Il magazzino (2) Pressioni per un magazzino alto. servizio ai clienti (rispetto delivery-on-time, no backorder); costi dell’ordine (in termini di costo orario dell’addetto dell’ufficio acquisti); costi di setup macchina; costi di trasporto; sconti da fornitori.

Il magazzino (3) La complessità dei problemi di gestione delle scorte aumenta all’aumentare di: Fatturato; Ampiezza della gamma; Difficoltà di rifornimento e/o conservazione; Instabilità della domanda; Incertezza dell’economia.

DISPONIBILITA’ DELLE RISORSE. Analisi del magazzino Vincolo a cui devono sottostare tutte le attività aziendali: DISPONIBILITA’ DELLE RISORSE. L’analisi ABC nasce e si sviluppa con l’obiettivo di individuare, per qualunque evento aziendale misurabile, il peso relativo di tutti gli elementi che lo compongono. In tal modo è possibile concentrare le risorse solo sugli elementi più importanti, cercando così di massimizzare il valore aggiunto delle attività effettuate. Si può condurre l’analisi ABC in molti ambiti aziendali; tipicamente sul fatturato, sulle scorte, sui consumi, sugli spazi, sui volumi, sui clienti, sui carichi di lavoro, ecc.

L’analisi ABC (1) Il risultato dell’analisi, indipendentemente dal fenomeno studiato, porta a definire tre classi di elementi di importanza decrescente, denominate appunto Classe A, Classe B e Classe C. - Classe A. Include gli elementi di importanza primaria. E’ la meno numerosa, ma rappresenta la classe verso cui porre la massima attenzione. I pochi elementi (tipicamente circa il 20% del totale) di cui si compone hanno un peso, sul fenomeno, pari a circa l’80%.

L’analisi ABC (2) - Classe B. Include elementi (circa il 35-40% del totale) di importanza secondaria, che pesano sul fenomeno per circa il 15%. - Classe C. Include gli elementi residui (circa il 40-45% del totale) con impatto sul fenomeno trascurabile.

L’analisi ABC: un esempio (1) Si consideri un distributore di ricambi hardware per personal computer. Per ciascuno degli articoli presenti a magazzino è riportato codice, nome, numero di pezzi a stock, prezzo al pubblico e valore della rimanenza (per semplicità calcolato al prezzo al pubblico).

L’analisi ABC: un esempio (2) 1. Ordinare gli articoli secondo Vr decrescente. 2. Calcolare il peso di ciascun codice (nell’esempio pari a 1/31). 3. Calcolare il peso cumulato degli articoli. 4. Calcolare il peso della rimanenza. 5. Calcolare il peso cumulato della rimanenza.

L’analisi ABC: un esempio (3)

L’analisi ABC: un esempio (4)

L’analisi ABC: conclusioni La diffusione di questo tipo di analisi è dovuta a: semplicità: basata su concetti intuitivi e di uso comune; validità generale (applicabile a diversi fenomeni); rapidità ed efficacia. Ulteriori informazioni qualitative da aggiungere al fenomeno: caratteristiche del fornitore (affidabilità, distanza, tempo di approvvigionamento); caratteristiche del componente (voluminosità, fragilità, deperibilità, rischio di obsolescenza, particolari condizioni di mantenimento a scorta); Tipo di consumo (regolare, irregolare, prodotto finito, componente, ecc).

L’analisi ABC incrociata (1) Casella 1. Articoli ad alti valori di fatturato e che contribuiscono maggiormente al valore delle rimanenze. Prodotti “alto rotanti”, per i quali eventuali rotture di stock creerebbero forti riduzioni di fatturato. Casella 3. Articoli “basso rotanti” con elevato valore di stock. Bisogna forzarne la riduzione, trovando opportuni canali di uscita, evitando, nel contempo, di lanciare nuovi piani di produzione o di acquisto.

L’analisi ABC incrociata (2) Casella 7. Possono rappresentare una gestione ottimale delle scorte, ma anche il pericolo di andare in rottura di stock o stock out. Casella 9. Prodotti pressoché inesistenti dal punto di vista delle vendite e dello stock. Il volume complessivo di tali item può comunque comportare appesantimenti nella gestione anagrafica (codici esistenti) e logistica (ubicazioni in magazzino). Caselle 2, 4, 5, 6, 8. Vi possono essere prodotti da trasferire nelle categorie attigue. Per effettuare un’analisi dinamica è, allora, necessario vedere in quale fase del ciclo di vita si trova il prodotto (per avere un’idea su future eventuali variazioni di domanda).

Altri indicatori di importanza Indice di rotazione: numero di volte che, in un opportuno intervallo di tempo (generalmente l’anno), le scorte ruotano a magazzino. Indice di rotazione a quantità: Indice di rotazione a valore:

Indice di rotazione e curva ABC

Indice di rotazione: un esempio (1) Si consideri lo stesso distributore di ricambi hardware per personal computer dell’esempio precedente. Per ciascuno degli articoli presenti a magazzino è riportato codice, nome, vendite (nell’anno 2000), giacenza media (media tra le giacenze di fine mese).

Indice di rotazione: un esempio (2)

Indice di rotazione: un esempio (3) Curva ABC Indice di rotazione

Indice di rotazione: conclusioni Sono stati evidenziati alcuni metodi utilizzati nella valutazione del valore di magazzino. Di fondamentale importanza è ovviamente il contesto in cui si opera (settore industriale, tipologia di articolo, la struttura di costo, la possibilità di indebitamento, ecc).

Le scorte: introduzione (1) Scorta: accumulo temporaneo, programmato o imprevisto di materiali a diversi livelli del ciclo produttivo. Fattori di influenza: - costi e ricavi connessi all’esistenza o alla mancanza di scorte; caratteri specifici dell’articolo (categoria merceologica, deperibilità, ecc.); possibili domanda e prezzo futuri; possibilità di rifornimento (reperibilità e tempi di consegna); obiettivi per i quali viene conservata.

Le scorte: introduzione (2) Costi: costo di acquisto: influisce sulla gestione delle scorte solo se vi sono sconti legati al singolo lotto di acquisto; costo di ordinazione: costo che si sostiene per il fatto stesso di emettere un ordine, quasi indipendentemente dal quantitativo acquistato (è formato da costi di personale, oneri bancari, spese telefoniche e di elaborazione dati, ammortamenti); costo di conservazione (magazzinaggio): è legato al fatto che le scorte immobilizzano capitale, richiedono spazi, controlli e manutenzione;

Le scorte: introduzione (3) Costi: costo di invecchiamento: legato al deperimento di tipo fisico e/o tecnico (obsolescenza), e può essere espresso in due modi diversi: come % annua del valore della merce a magazzino; in €/unità; costo di penuria: deriva dall’impossibilità di evadere con prontezza la domanda a causa della mancanza di merce; se il cliente è disposto ad attendere si misura €/(unità mancante*unità di tempo), altrimenti in €/unità mancante (quindi come penale nel primo caso e come mancato guadagno nel secondo); bisognerebbe, comunque, quantificare anche la “perdita di immagine”.

Le scorte: introduzione (4) Obiettivi e livelli di scorte per i vari enti aziendali: ENTE AZIENDALE OBIETTIVO LIVELLO SCORTE Vendite Evitare ritardi di consegna ai clienti Alte Acquisti Ridurre i costi unitari alzando i lotti di acquisto Produzione Ridurre i costi unitari alzando i lotti di produzione Amministrazione Minimizzare i costi economico-finanziari Basse Magazzino Minimizzare i quantitativi da conservare/ manutenere

Le scorte: classificazione (1) Scorte di ciclo: Si formano durante la normale attività produttiva/distributiva a seguito della discontinuità tra i flussi. Scorte di sicurezza: Cautelano l’azienda da tutti i fenomeni difficilmente prevedibili (variabilità della domanda, dei lead time di approvvigionamento e produzione). Scorte strategiche: Tipiche di settori dove i prezzi subiscono forti e continue fluttuazioni (es. petrolifero).

Le scorte: classificazione (2) Scorte speculative: Investimenti in attesa di aumento dei prezzi. Scorte particolari: Precedono lanci di nuovi prodotti o campagne promozionali. Scorte morte: Articoli a valore fortemente ridotto a causa di deterioramento, obsolescenza tecnologica, scadenza, ecc.

Le scorte: classificazione (3) Materie Prime Prodotti Finiti Acquisto Scorte Produzione Distribuzione

Modelli di gestione delle scorte Domanda indipendente. E’ il caso di prodotti finiti e di ricambi per i quali la domanda si manifesta dal mercato esterno all’azienda. Forte incertezza sul valore della domanda che deve essere stimato attraverso opportune tecniche di previsione. Tecniche di gestione delle scorte basate sui modelli del Lotto Economico e Periodo Fisso di Riordino. Due classi in base al tipo di domanda: Domanda dipendente. E’ il caso di materie prime, i componenti e i semilavorati il cui fabbisogno dipende dalla quantità (ossia dalla domanda) dei prodotti finiti. Fabbisogno prevedibile in quanto dalla distinta base se ne può calcolare il coefficiente di impiego per unità di prodotto. Tecnica di gestione delle scorte: MRP (Material Requirements Planning).

Modello del Lotto Economico (o di Wilson) (1) Obiettivo: calcolare la dimensione ottimale del lotto di acquisto/produzione in modo da minimizzare i costi totali. Costo emissione ordine Costi totali: Costo mantenimento a scorta

Modello del Lotto Economico (2) Utilizzato nei sistemi continui di controllo delle giacenze  monitoraggio costante del livello dello stock con l’obiettivo, qualora scenda sotto un determinato punto di riordino, di emettere un ordine di acquisto e/o produzione. Ipotesi: D: domanda annua del prodotto (nota e non stagionale); CE: costo emissione ordine (costante); P: prezzo di acquisto o costo variabile di produzione (indipendente dalla quantità); i: tasso annuo di interesse (costante); lead time di approvvigionamento: nullo (consegna/produzione merce immediata).

Modello del Lotto Economico (3) Quantità Tempo Emissione dell’ordine

Modello del Lotto Economico (4) CACQ costo totale annuo di acquisto; CTE costo totale annuo di emissione degli ordini; CTM costo totale annuo di mantenimento a scorta. con: P prezzo di acquisto dell’articolo; D fabbisogno annuo (domanda).

Modello del Lotto Economico (5) CE costo unitario di emissione (costo del personale addetto alla creazione, emissione e sollecito dell’ordine; costo del personale addetto allo scarico, smistamento e stoccaggio; costo per controllo e sollecito fatture) NE numero di ordini effettuati nel periodo. con: P prezzo di acquisto dell’articolo; i tasso annuo di interesse.

Modello del Lotto Economico (6) Costo CTM CTOT CTE EOQ Quantità ordinata