Introduzione allo Humanistic management Marco Minghetti Lezione 5 Pavia Ottobre – Novembre 2006

A livello della produzione: serialità serialità standardizzazione standardizzazione specializzazione del lavoro e delle mansioni specializzazione del lavoro e delle mansioni A livello dello scambio: mercato di massa mercato di massa orientamento al prodotto e alla quantità. orientamento al prodotto e alla quantità. Il modello dello scientific management (1)

A livello cognitivo: massimizzazione dei risultati nel minor tempo possibile massimizzazione dei risultati nel minor tempo possibile trionfalismo funzionale trionfalismo funzionale riduzionismo di ogni varianza riduzionismo di ogni varianza deresponsabilizzazione personale sul risultato finale deresponsabilizzazione personale sul risultato finale Il modello dello scientific management (2)

Le organizzazioni – sia quelle con un preciso obiettivo economico, sia quelle di servizio pubblico e, in generale, le grandi burocrazie – sono state finora orientate da culture e meccanismi operativi fondati: sulla centralità del comando sulla centralità del comando su un’attenzione ossessiva ai processi di esecuzione (significati prescritti decisi a priori che vanno solo eseguiti) su un’attenzione ossessiva ai processi di esecuzione (significati prescritti decisi a priori che vanno solo eseguiti) Modello della istituzione totale oggi inaccettabile e disfunzionale Pervasività dello scientific management

Una definizione di Complessità E’ lo iato fra la “realtà” e la sua rappresentazione simbolica a determinare la definizione di Complessità come l’impossibilità per ogni sistema formale (dunque scientifico) di cogliere in modo adeguato tutte le proprietà del mondo reale.

La Complessità secondo E. Morin 1 “La razionalizzazione innanzi tutto accorda il primato alla coerenza logica sull'empiria, tenta di dissolvere l'empiria, di rimuoverla, di respingere ciò che non si conforma alle regole, cadendo così nel dogmatismo. Del resto è stato notato che c'è qualcosa di paranoico che è comune ai sistemi di razionalizzazione, ai sistemi di idee che spiegano tutto, che sono assolutamente chiusi in sé ed insensibili all'esperienza. Non è un caso che Freud abbia usato il termine di razionalizzazione per designare questa tendenza nevrotica e/o psicotica per cui il soggetto si intrappola in un sistema esplicativo chiuso, privo di qualsiasi rapporto con la realtà, pur se dotato di una logica propria. In qualche modo la grande differenza tra razionalità e razionalizzazione è che l'una è apertura, l'altra è chiusura, chiusura del sistema in se stesso. Vi è una fonte comune della razionalità e della razionalizzazione, cioè la volontà dello spirito di possedere una concezione coerente delle cose e del mondo. Ma una cosa è la razionalità, cioè il dialogo con questo mondo, e altra cosa è la razionalizzazione, cioè la chiusura rispetto al mondo.”

La Complessità secondo E. Morin 2 “La razionalità complessa parte dall'idea che non c'è adeguazione a priori tra il razionale e il reale. Parte dall'idea che la conoscenza non è il riflesso del mondo. Ogni conoscenza è al tempo stesso costruzione e traduzione: traduzione a partire da un linguaggio ignoto, a cui prestiamo dei nomi. Siamo noi che assegniamo i nomi a partire da certe qualità o proprietà che rinveniamo nelle cose. Dunque la conoscenza è una traduzione costruita e la razionalità in particolare è un modo di costruire la traduzione con un certo numero di qualità verificatrici e correttrici.”

Wislawa Szymborska ha tradotto in meravigliosi versi questi concetti, in particolare Vista con granello di sabbia:

VISTA CON GRANELLO DI SABBIA Lo chiamiamo granello di sabbia. Ma lui non chiama se stesso né granello, né sabbia. Fa a meno di nome generale, individuale, instabile, stabile, scorretto o corretto. Non gli importa del nostro sguardo, del tocco Non si sente guardato e toccato. E che sia caduto sul davanzale è solo un'avventura nostra, non sua. Per lui è come cadere su una cosa qualunque, senza la certezza di essere già caduto o di cadere ancora.

Dalla finestra c'è una bella vista sul lago, ma quella vista, lei, non si vede. Senza colore e senza forma, senza voce, senza odore e dolore è il suo stare in questo mondo. Senza fondo lo stare del fondo del lago e senza sponde quello delle sponde. Né bagnato né asciutto quello della sua acqua. Né al singolare né al plurale quello delle onde, che mormorano sorde al proprio mormorio intorno a pietre non piccole, non grandi.

E il tutto sotto un cielo per natura senza cielo, dove il sole tramonta non tramontando affatto e si nasconde non nascondendosi dietro una nuvola ignara. Il vento la scompiglia senza altri motivi se non quello di soffiare. Passa un secondo. Un altro secondo. Un terzo secondo. Ma sono solo tre secondi nostri. Il tempo passò come un messo con una notizia urgente. Ma è solo un paragone nostro. Inventato il personaggio, insinuata la fretta, e la notizia inumana.

Lo spazio dell’interpretazione Il problema con cui si confronta oggi lo scientific manager è allora lo stesso che hanno dovuto affrontare gli esperti di tutte le discipline scientifiche a partire dalla fisica, con Heisenberg, nel corso del Novecento: fra il mondo semplice ma astratto descritto dalle leggi scientifiche e il “mondo dei plena” di husserliana memoria, fra il mondo dei “granelli di sabbia”, degli oggetti e quello che nel Manifesto chiamiamo il “mondo vitale” abitato da persone, si apre uno spazio, lo spazio dell’interpretazione, lo spazio abitato da quella che Ugo Volli ha definito l’”eccezione umana”. Come ha osservato Piero Trupia “la nostra conoscenza procede per concettualizzazione delle cose del mondo che in sé sono plena e non concetti. Il concetto astrae, semplifica e lascia fuori pezzi di realtà”. Il problema con cui si confronta oggi lo scientific manager è allora lo stesso che hanno dovuto affrontare gli esperti di tutte le discipline scientifiche a partire dalla fisica, con Heisenberg, nel corso del Novecento: fra il mondo semplice ma astratto descritto dalle leggi scientifiche e il “mondo dei plena” di husserliana memoria, fra il mondo dei “granelli di sabbia”, degli oggetti e quello che nel Manifesto chiamiamo il “mondo vitale” abitato da persone, si apre uno spazio, lo spazio dell’interpretazione, lo spazio abitato da quella che Ugo Volli ha definito l’”eccezione umana”. Come ha osservato Piero Trupia “la nostra conoscenza procede per concettualizzazione delle cose del mondo che in sé sono plena e non concetti. Il concetto astrae, semplifica e lascia fuori pezzi di realtà”.

Ma questi pezzi a volte ritornano, direbbe Stephen King, ad inquietare non solo i sonni ma anche le veglie di coloro che, illudendosi di ridurre la realtà ad un meccanismo semplice da manovrare, si ritrovano ad essere stritolati in un incubo di cui non comprendono le logiche, poiché estranee alla “one best way”. Ma questi pezzi a volte ritornano, direbbe Stephen King, ad inquietare non solo i sonni ma anche le veglie di coloro che, illudendosi di ridurre la realtà ad un meccanismo semplice da manovrare, si ritrovano ad essere stritolati in un incubo di cui non comprendono le logiche, poiché estranee alla “one best way”. Per questo motivo si chiede allo humanistic manager di essere soprattutto un sensemaker, un produttore di senso: contro la dittatura del “significato unico” imposto dalle procedure e dalle best practices, si impone la necessità di generare nuovi percorsi di senso e di costruire imprese in cui sia possibile a tutti scoprire le moltiplici possibili strade che conducono alla piena valorizzazione del proprio potenziale e quindi alla generazione di valore per l’azienda. Per questo motivo si chiede allo humanistic manager di essere soprattutto un sensemaker, un produttore di senso: contro la dittatura del “significato unico” imposto dalle procedure e dalle best practices, si impone la necessità di generare nuovi percorsi di senso e di costruire imprese in cui sia possibile a tutti scoprire le moltiplici possibili strade che conducono alla piena valorizzazione del proprio potenziale e quindi alla generazione di valore per l’azienda.

Le tre Leggi della robotica Un robot non può ferire un essere umano, o tramite l'inazione, permettere che un essere umano venga danneggiato. Un robot non può ferire un essere umano, o tramite l'inazione, permettere che un essere umano venga danneggiato. 2.Un robot deve ubbidire agli ordini dati da esseri umani eccetto quando tali ordini sono in contrasto con la Prima Legge. 2.Un robot deve ubbidire agli ordini dati da esseri umani eccetto quando tali ordini sono in contrasto con la Prima Legge. 3.Un robot deve proteggere la propria esistenza facendo in modo però che ciò non contrasti con la Prima o la Seconda Legge. 3.Un robot deve proteggere la propria esistenza facendo in modo però che ciò non contrasti con la Prima o la Seconda Legge.

Girotondo SPD-13, ovvero Speedy, è un robot che i due astronauti Powell e Donovan hanno portato su Mercurio per impiegarlo nella rimessa in funzione di una Stazione Mineraria installata sul lato illuminato del pianeta. I due inviano Speedy a recuperare del selenio sulla superficie, elemento fondamentale per la loro sopravvivenza, ma il robot comincia a muoversi in cerchio recitando filastrocche senza senso come un ubriaco. Dopo l'analisi delle Tre Leggi, applicate alla situazione, i due tecnici capiscono che Speedy è in equilibrio tra un potenziale di Seconda Legge basso ma prioritario, ovvero l'ordine impartitogli, e un potenziale di Terza Legge, più alto perché il robot è molto costoso e quindi dotato di un maggiore istinto di autoconservazione, ma con priorità minore, scatenato dal pericolo di effluvi di ossido di carbonio che intaccano il ferro, principale materiale di cui è fatto il robot. Quest'anomala situazione di equilibrio causa il movimento a girotondo del robot, la sua “pazzia”, che Powell risolverà imprimendo al robot un potenziale di Prima legge più forte degli altri due, mettendo la propria vita a repentaglio, e spezzando così finalmente il ciclo indefinito dentro il quale era caduta la macchina. SPD-13, ovvero Speedy, è un robot che i due astronauti Powell e Donovan hanno portato su Mercurio per impiegarlo nella rimessa in funzione di una Stazione Mineraria installata sul lato illuminato del pianeta. I due inviano Speedy a recuperare del selenio sulla superficie, elemento fondamentale per la loro sopravvivenza, ma il robot comincia a muoversi in cerchio recitando filastrocche senza senso come un ubriaco. Dopo l'analisi delle Tre Leggi, applicate alla situazione, i due tecnici capiscono che Speedy è in equilibrio tra un potenziale di Seconda Legge basso ma prioritario, ovvero l'ordine impartitogli, e un potenziale di Terza Legge, più alto perché il robot è molto costoso e quindi dotato di un maggiore istinto di autoconservazione, ma con priorità minore, scatenato dal pericolo di effluvi di ossido di carbonio che intaccano il ferro, principale materiale di cui è fatto il robot. Quest'anomala situazione di equilibrio causa il movimento a girotondo del robot, la sua “pazzia”, che Powell risolverà imprimendo al robot un potenziale di Prima legge più forte degli altri due, mettendo la propria vita a repentaglio, e spezzando così finalmente il ciclo indefinito dentro il quale era caduta la macchina.

“Non è sufficiente che un’istruzione sia formulata, occorre anche che sia eseguita. E’ il problema dell’applicazione della regola, noto in linguistica come in giurispudenza e mai definitivamente risolto poiché il contesto lascia sempre uno spazio di ambiguità: ogni caso è un caso particolare, non interamente riconducibile a priori alla legge, la quale deve essere interpretata.” “Non è sufficiente che un’istruzione sia formulata, occorre anche che sia eseguita. E’ il problema dell’applicazione della regola, noto in linguistica come in giurispudenza e mai definitivamente risolto poiché il contesto lascia sempre uno spazio di ambiguità: ogni caso è un caso particolare, non interamente riconducibile a priori alla legge, la quale deve essere interpretata.”

La Complessità di ogni evento (dunque anche di ogni evento aziendale) è allora progettabile (cioè collocabile nel futuro, pianificabile) proprio partendo dall'osservatore-progettista che deve lavorare sui propri codici interpretativi, comunicativi, esperienziali, emotivi – in sintesi, sul proprio “sapere”, sul proprio “knowledge”, la propria “conoscenza”. La Complessità di ogni evento (dunque anche di ogni evento aziendale) è allora progettabile (cioè collocabile nel futuro, pianificabile) proprio partendo dall'osservatore-progettista che deve lavorare sui propri codici interpretativi, comunicativi, esperienziali, emotivi – in sintesi, sul proprio “sapere”, sul proprio “knowledge”, la propria “conoscenza”.

Gli elementi delle organizzazioni La struttura sociale La struttura sociale I partecipanti I partecipanti I fini I fini La tecnologia La tecnologia Tutti questi sono inseriti in un ambiente, con cui l’organizzazione deve interagire

Schema di Leavitt: gli elementi delle organizzazioni AMBIENTE struttura sociale tecnologia scopi partecipanti

Organizzazione come sistema razionale L’organizzazione è una collettività orientata al raggiungimento di fini specifici che presenta una struttura sociale relativamente formalizzata: L’organizzazione è una collettività orientata al raggiungimento di fini specifici che presenta una struttura sociale relativamente formalizzata: Strumenti disegnati allo scopo di raggiungere fini determinati Strumenti disegnati allo scopo di raggiungere fini determinati Concetti: razionalità, fine, formalizzazione Concetti: razionalità, fine, formalizzazione

La prospettiva del sistema razionale  Azioni coordinate verso uno scopo  Modello meccanico: parti intercambiabili e strumenti modificabili  Specificità del fine  Formalizzazione della struttura

L’O.S.L. di Taylor Studio scientifico dei migliori metodi lavorativi Studio scientifico dei migliori metodi lavorativi Selezione e addestramento scientifico della manodopera Selezione e addestramento scientifico della manodopera Separazione tra concezione ed esecuzione del lavoro Separazione tra concezione ed esecuzione del lavoro Motivazione al lavoro: economica Motivazione al lavoro: economica Antropologia pessimistica: pigrizia e tendenza a perdere tempo Antropologia pessimistica: pigrizia e tendenza a perdere tempo Ergonomia e logistica Ergonomia e logistica

La burocrazia secondo Weber Principio della competenza di autorità definite Principio della competenza di autorità definite Stabile divisione dei doveri di ufficio Stabile divisione dei doveri di ufficio Gerarchia delle posizioni e degli uffici Gerarchia delle posizioni e degli uffici Preparazione specializzata Preparazione specializzata Ammissione per esami Ammissione per esami Carriera professionale a tempo pieno Carriera professionale a tempo pieno Stabile divisione tra casa e ufficio Stabile divisione tra casa e ufficio Impiego a vita e protezione del funzionario Impiego a vita e protezione del funzionario Eguaglianza di trattamento verso il pubblico Eguaglianza di trattamento verso il pubblico

Critiche alla visione delle organizzazioni razionali Razionalità risiede nella struttura, non nei partecipanti Razionalità risiede nella struttura, non nei partecipanti Organizzazioni senza persone Organizzazioni senza persone Concezione limitata di razionalità Concezione limitata di razionalità Giustificazione dell’accentramento decisionale e del controllo dall’alto Giustificazione dell’accentramento decisionale e del controllo dall’alto Si trascura il contesto esterno Si trascura il contesto esterno Ignorata la struttura comportamentale Ignorata la struttura comportamentale

Un contributo alla statistica Su cento persone: che ne sanno sempre più degli altri - cinquantadue; insicuri ad ogni passo - quasi tutti gli altri; pronti ad aiutare, purchè la cosa non duri molto - ben quarantanove; buoni sempre, perché non sanno fare altrimenti - quattro, be’, forse cinque; propensi ad aiutare senza invidia - diciotto;

viventi con la continua paura di qualcuno o qualcosa - settantasette; dotati per la felicità, - al massimo poco più di venti; innocui singolarmente, che imbarbariscono nella folla - di sicuro più della metà; crudeli, se costretti dalle circostanze - è meglio non saperlo neppure approssimativamente; quelli col senno di poi - non molti di più di quelli con il senno di prima;

che dalla vita prendono solo cose - quaranta, anche se vorrei sbagliarmi; ripiegati, dolenti e senza torcia nel buio - ottantatré prima o poi; degni di compassione - novantanove; mortali - cento su cento. Numero al momento invariato.