Business Planning Marco Riccioni Cesare Bellotti

I modulo: il Business Plan Introduzione al business plan L’idea imprenditoriale Gli obiettivi del business plan Key issues e fasi di elaborazione La definizione del modello di business Market assessment: la filiera produttiva segmentazione del mercato competitor Piano operativo ed organizzazione Valutazione economico-finanziaria (aspetti generali) Case: elaborazione di un modello di business Focus on: la valutazione della proprietà intellettuale.

Come nasce l’idea imprenditoriale e come si sviluppa il business plan (1/2) La nuova impresa nasce da un’idea, da un’intuizione, dalla scoperta di una nuova tecnologia, dall’espansione della domanda di un prodotto/servizio, dal successo di altre imprese, dall’individuazione di un bisogno e di una carenza del mercato. Da questa intuizione deve partire un processo organizzato di verifica dell’idea. Questo processo di analisi porta alla redazione di un piano di fattibilità o business plan, al fine di accertare se l’idea imprenditoriale ha un mercato di sbocco, se il prodotto/servizio potrà essere acquistato dal consumatore e quale potrebbe essere il prezzo di vendita Dal piano di fattibilità devono emergere tutti gli elementi necessari alla presentazione e alla valutazione dell’iniziativa, tra cui, le più rilevanti: l’idea imprenditoriale le caratteristiche e tecniche che avrà il prodotto/servizio; il mercato che si intende servire e le sue caratteristiche (clienti, segmenti di mercato, competitor); l’organizzazione interna e le risorse necessarie alla “produzione” del prodotto/servizio (tecnologiche e umane); la valorizzazione economica e patrimoniale dell’iniziativa e la sua valutazione sintetica

Come nasce l’idea imprenditoriale e come si sviluppa il business plan (2/2) Al termine di questo processo di analisi/ricerca, l’imprenditore sarà in grado di affacciarsi sul mercato con un ragionevole grado di certezza sulla potenzialità dell’idea e sulla realizzabilità del progetto avendo identificate le principali azioni che saranno intraprese nel primo triennio di vita dell’impresa. Il business plan è fondamentale per tutti i tipi di attività: un imprenditore deve essere sempre in grado di sapere cosa vuole fare e come farlo, deve avere uno strumento che possa aiutarlo nella valutazione dell’idea. Ciò permette di verificare la fattibilità del progetto, cercando di trasformare il rischio generico in rischio calcolato. Il business plan diventa poi uno strumento di controllo gestionale che permette di riscontrare eventuali scostamenti rispetto alle previsioni. Il testo del business plan deve essere chiaro e conciso, ma deve contenere il maggior numero di informazioni possibili. Occorre porre subito in evidenza il settore di attività in cui si intende operare e le caratteristiche dei promotori; devono essere indicate le fonti dei dati utilizzati e devono essere inserite tabelle e grafici illustrativi dell’andamento dei valori. Il Business Plan è un mezzo di presentazione, analisi e apprendimento che consente all’impresa nascente di pianificare tutta l’attività.

Gli obiettivi del business plan (1/2) Gli obiettivi di un documento di business plan possono essere diversi: costituire il “biglietto da visita” per presentare l’impresa all’esterno (potenziali soci, finanziatori, banche, clienti e fornitori); valutare economicamente l’iniziativa; formulare previsioni attendibili simulando le varie ipotesi di sviluppo dell’attività dell’impresa; consentire all’imprenditore una visione globale dei fattori che caratterizzano l’azienda, fornendo una base sulla quale pianificare strategie ed azioni; verificare l’interesse della potenziale clientela; verificare la coerenza tra le singole azioni indicate, ed in particolare tra descrizione dell’attività e ricavi e costi correlati; sottolineare l’originalità dell’idea imprenditoriale; definire la forma giuridica in rapporto alle caratteristiche della futura impresa; monitorare il raggiungimento degli obiettivi prefissati.

Gli obiettivi del business plan (2/2) In sintesi si individuano due macro funzioni del Business Plan: una interna di analisi e pianificazione, per chiarire le idee al futuro imprenditore su tutti i vari aspetti dell’avvio di una nuova attività; una esterna di comunicazione, per esporre l’idea a potenziali soci, finanziatori, fornitori, clienti e banche.

Le fasi di elaborazione di un business plan Business model defition Cosa? 1 A chi? 2 Come? 3 Economics? 4 Qual è il guadagno potenziale? KEY ISSUES Business Idea Analisi del mercato Organizzazione e risorse Valorizzazione Valutazione dell’iniziativa FASI Le fasi descritte sono interdipendenti e non sono, pertanto, da considerarsi sequenziali in senso temporale. In altre parole, i risultati dell’una possono mutare gli elementi di analisi delle altre.

Business model: lo schema logico Business Idea Analisi del mercato Organizzazione e risorse Valorizzazione Business model: lo schema logico Cosa? Un modello di business descrive come un’azienda si organizza per offrire valore ai propri clienti e da dove deriva il profitto economico Key questions 1 Cosa? 2 A chi? 3 Come? 4 Economics? Business model framework (9 building blocks) 3 1 2 VALUE PROPOSITION COST STRUCTURE CUSTOMER RELATIONSHIPS SEGMENTS ACTIVITY CONFIGURATION CORE CAPABILITIES PARTNER NETWORK REVENUE STREAMS INFRASTRUCTURE OFFER FINANCE DISTRIBUTION CHANNELS 4 Fonte: http://www.businessmodelgeneration.com

Business model: lo schema logico Descrizione dei partner chiave per il business model Descrizione del tipo di relationship con il cliente Descrizione delle competenze chiave richieste Descrizione dei target a cui è rivolta l’offerta Descrizione dei prodotti/servizi offerti PARTNER NETWORK CUSTOMER RELATIONSHIP INFRASTRUCTURE OFFER CUSTOMER Partner 1 Partner 2 … Tipo di relationship 1 Tipo di relationship 2 … CORE CAPABILITIES VALUE PROPOSITION TARGET CUSTOMER Core capability 1 Core capability 2 … ACTIVITY CONFIGURATION Value proposition 1 Value proposition 2 … DISTRIBUTION CHANNEL Segmento di clientela 1 Segmento di clientela 2 … Attività 1 Attività 2 … Canale 1 Canale 2 … Descrizione delle fasi della value chain svolte Descrizione di come vengono raggiunti i clienti COST STRUCTURE REVENUE STREAMS FINANCE Descrizione dei costi relativi al business model Cost type 1 Cost type 2 … Revenues stream 1 Revenues stream 2 … Descrizione di come vengono generati i flussi di reddito

Business model: un esempio INFRASTRUCTURE Telcos locali Payment providers Logitech Automatised web relationship CUSTOMER SW developer SW free VoIP VAS (voice adv.service) Travelers Small Business SW development Compliants mgmt Internet SW development cost Compliant mgmt cost FINANCE Fixed calls fees Products revenues Fonte: http://www.youtube.com/watch?v=wOQpbGbvX80

Organizzazione e risorse Business Idea Analisi del mercato Organizzazione e risorse Valorizzazione Market assessment A chi? Per poter entrare in un mercato è necessario conoscerlo. Conoscere un mercato significa: analizzare la filiera produttiva e dimensionare le componenti; segmentare il mercato finale; identificare i player concorrenti ed analizzarli.

Business model: lo schema logico Business Idea Analisi del mercato Organizzazione e risorse Valorizzazione Business model: lo schema logico Cosa? Un modello di business descrive come un’azienda si organizza per offrire valore ai propri clienti e da dove deriva il profitto economico Key questions 1 Cosa? 2 A chi? 3 Come? 4 Economics? Business model framework (9 building blocks) 3 1 2 VALUE PROPOSITION COST STRUCTURE CUSTOMER RELATIONSHIPS SEGMENTS ACTIVITY CONFIGURATION CORE CAPABILITIES PARTNER NETWORK REVENUE STREAMS INFRASTRUCTURE OFFER FINANCE DISTRIBUTION CHANNELS 4 Fonte: http://www.businessmodelgeneration.com

Market assessment: analisi della filiera produttiva (1/2) La rappresentazione della filiera produttiva ed il dimensionamento dei settori permette di individuare “dove viene generato il valore” in un determinato mercato Fornitura Offering Vendita IT Retail Segmento 1 Segmento 2 M.Prime Segmento 3 Wholesale Segmento n Altro Lo schema riportato è esemplificativo: alcuni mercati presentano un livello di complessità maggiore caratterizzato da più fasi all’interno del business system

Market assessment: analisi della filiera produttiva (2/2) Non è necessario, e generalmente è molto complesso, conoscere e rappresentare l’intera filiera produttiva ma è opportuno focalizzare l’attenzione sulla parte di interesse. L’obiettivo primario è identificare la dimensione del mercato in cui l’azienda si troverà a competere. Fornitura Offering Vendita Settore Valore aggiunto Players Mkt % Canale IT 20 (20%) Azienda 1 45% 82,5 15% Retail 140 (40%) Canale 1 Azienda 2 30% 71,5 13% Canale 2 Altre 25% Azienda 3 60,5 11% Canale 3 M.Prime 30 (30%) 60% Azienda 4 55,0 10% Wholesale 210 (60%) Azienda 5 49,5 9% Azienda 6 44,0 8% Altro 50 (50%) Azienda 7 38,5 7% 20% Azienda 8 27,5 5% 55% 121,0 22% TOTALE 100 (10%) 550 (55%) 350 (35%) VALORE TOTALE DEL MERCATO: 1000 ESEMPIO

Segmentazione del mercato finale: conoscere la struttura In funzione del posizionamento adottato all’interno della filiera produttiva è necessario conoscere i segmenti che costituiscono il mercato finale per l’impresa, mediante: l’identificazione delle principali tipologie di clienti: gli acquirenti (finali e intermedi) e gli utilizzatori; la descrizione delle loro caratteristiche: funzioni/scopi, esigenze e vantaggi ricercati rispetto alla tipo di offerta dell’impresa, localizzazione geografica, capacità di spesa o reddito, variabili socioeconomiche, motivazioni e fattori che influenzano l’acquisto; la stima quantitativa del valore del mercato per segmento (numero dei clienti potenziali, valore della spesa); l’individuazione dell’estensione geografica del mercato che si intende servire; l’analisi delle prospettive di medio lungo periodo in funzione dei dati raccolti.

Stima della domanda: conoscere le dimensioni del mercato La segmentazione del mercato finale e l’analisi del comportamento di acquisto del consumatore permette la stima delle dimensioni della domanda potenziale Segmento Comportamento d’acquisto Numero dei componenti Numero acquisti in un anno 1 Valore medio d’acquisto Valore della domanda di segmento Segmento target 1 Valore della domanda 2 Segmento target 2

Analisi della concorrenza (1/2) Una volta definito il mercato di riferimento è necessario indagare sugli operatori presenti nel segmento e con i quali l’impresa nascente dovrà confrontarsi. È quindi necessario analizzare: la concorrenza operante e la concorrenza potenziale: tipologie di principali concorrenti e relative offerte di prodotti/servizi concorrenziali rispetto all’offerta dell’impresa; quote di mercato; punti di forza e di debolezza della concorrenza; ostacoli e vincoli derivanti dalla concorrenza; eventuali prodotti/servizi sostitutivi.

Analisi della concorrenza (2/2) L’analisi dei competitor può essere effettuata mediante: l’individuazione dei fattori critici di successo; la valutazione dei principali player di mercato rispetto ai fattori individuati. Company 1 Company 2 Company 3 Key success factors Weight Rating Score rating score Technology Expertise in technology 0.15 8 1.20 5 0.40 Skills and competencies Talented workforce 0.05 7 0.35 0.25 Product innovation 0.20 9 1.80 1.40 6 After sales service 3 Marketing Brand equity 10 1.50 4 0.60 Customer service 0.10 0.80 0.50 Accuracy of billing 0.90 0.70 Guarantees and warranties Advertising 0.30 Total 1.00 7.90 7.65 4.95 esempio

Sulla base del framework presentato nelle slide precedenti rappresentare un modello di business per la parte offer + customer Descrizione dei partner chiave per il business model Descrizione del tipo di relationship con il cliente Descrizione delle competenze chiave richieste Descrizione dei prodotti/servizi offerti Descrizione dei target a cui è rivolta l’offerta PARTNER NETWORK CUSTOMER RELATIONSHIP INFRASTRUCTURE OFFER CUSTOMER Partner 1 Partner 2 … Tipo di relationship 1 Tipo di relationship 2 … CORE CAPABILITIES VALUE PROPOSITION TARGET CUSTOMER Core capability 1 Core capability 2 … VALUE CONFIGURATION Value proposition 1 Value proposition 2 … DISTRIBUTION CHANNEL Segmento di clientela 1 Segmento di clientela 2 … Attività 1 Attività 2 … Canale 1 Canale 2 … Descrizione delle fasi della value chain svolte Descrizione di come vengono raggiunti i clienti COST STRUCTURE FINANCE REVENUE STREAMS Descrizione dei costi relativi al business model Revenues stream 1 Revenues stream 2 … Revenues stream 1 Revenues stream 2 … Descrizione di come vengono generati i flussi di reddito

Piano operativo ed organizzazione Business Idea Analisi del mercato Organizzazione e risorse Valorizzazione Piano operativo ed organizzazione Come? Una volta definito l’oggetto ed i target è necessario esplicitare le modalità organizzative che permettono “la produzione” definendo quali siano le attività ed i ruoli chiave dell’impresa. In altre parole è necessario definire il PROCESSO PRODUTTIVO Gli elementi di maggior rilievo sono: Attività svolte internamente  competenze interne e fabbisogno di RU Attività affidate all’esterno  partner Strumentazione necessaria  investimenti Ruoli e responsabilità  il management e l’organizzazione interna

Sulla base del framework presentato nelle slide precedenti rappresentare un modello di business per la parte infrastructure Descrizione dei partner chiave per il business model Descrizione del tipo di relationship con il cliente Descrizione delle competenze chiave richieste Descrizione dei prodotti/servizi offerti Descrizione dei target a cui è rivolta l’offerta PARTNER NETWORK CUSTOMER RELATIONSHIP INFRASTRUCTURE OFFER CUSTOMER Partner 1 Partner 2 … Tipo di relationship 1 Tipo di relationship 2 … CORE CAPABILITIES VALUE PROPOSITION TARGET CUSTOMER Core capability 1 Core capability 2 … ACTIVITY CONFIGURATION Value proposition 1 Value proposition 2 … DISTRIBUTION CHANNEL Segmento di clientela 1 Segmento di clientela 2 … Attività 1 Attività 2 … Canale 1 Canale 2 … Descrizione delle fasi della value chain svolte Descrizione di come vengono raggiunti i clienti COST STRUCTURE FINANCE REVENUE STREAMS Descrizione dei costi relativi al business model Revenues stream 1 Revenues stream 2 … Revenues stream 1 Revenues stream 2 … Descrizione di come vengono generati i flussi di reddito

Piano economico-finanziario: aspetti generali Business Idea Analisi del mercato Organizzazione e risorse Valorizzazione Piano economico-finanziario: aspetti generali economics? Le fasi precedenti del processo di elaborazione del business plan hanno l’obiettivo di individuare ed esplicitare tutte le informazioni inerenti all’idea imprenditoriale, le professionalità necessarie per il suo sviluppo, il mercato prescelto, le quote di mercato obiettivo, i prezzi applicabili, le persone coinvolte, le risorse e le attrezzature necessarie e tutti gli ulteriori elementi caratterizzanti l’iniziativa imprenditoriale. In questa fase è necessario estrapolare i dati monetari dagli elementi qualitativi/quantitativi: è necessario sviluppare un’analisi preventiva dei costi/ricavi, individuare le voci di entrata e uscita di cassa, l’ammontare degli investimenti necessari e gli eventuali finanziamenti da richiedere. In altre parole è necessario “tradurre in numeri” le ipotesi effettuate. L’affidabilità delle conclusioni cui arriva l’analisi economica e finanziaria dipende, pertanto, dall’accuratezza e dalla veridicità delle conclusioni raggiunte nelle fasi precedenti. Sulla base delle stime effettuate sarà poi valutata la fattibilità e la convenienza del progetto.