Organizzazione Aziendale Corso di Organizzazione Aziendale e Sistemi Informativi Anno Accademico 2014-2015

I sistemi operativi di gestione del personale Sistema di entrata Sistema di formazione e sviluppo Sistema di valutazione Sistema di incentivazione Sistema di uscita

Utilizzazione del Modello di Competenze SELEZIONE VALUTAZIONE DELLA PRESTAZIONE PIANIFICAZIONE RISORSE Modelli di Competenze = Linguaggio comune SISTEMA PREMIANTE VALUTAZIONE DEL POTENZIALE FORMAZIONE

Sistema di entrata Dimensionamento degli organici Reclutamento Selezione

Dimensionamento degli organici L’output del dimensionamento è la definizione di quante persone per funzione aziendale e tipologia professionale sono necessarie per il raggiungimento degli obiettivi aziendali. Basato su: Valutazione dell’evoluzione del mercato e dei fabbisogni di produzione e commercializzazione Confronto con gli indici di produttività derivanti dall’estrapolazione dei dati storici

Man Power Planning (MPP) Si basa sull’analisi dei dati storici del personale da cui si può formulare qualche previsione circa l’evoluzione futura. La sequenza logica su cui si basa il MPP è: Classificazione delle risorse umane attuali (analisi della demografia aziendale sulla base dei dati forniti dal sistema informativo del personale-SIP) ; Analisi dei dati passati (con il supporto del sistema informativo aziendale); Dimensionamento del personale; Matching tra domanda e offerta di lavoro: Assunzioni Promozioni Trasferimenti Uscite La classificazione delle risorse umane attuali è il SIP di cui si parlava al punto precedente. L’analisi dei dati passati (che pure si lega al SIP) mira ad individuare i trend di uscita e i tempi dello sviluppo delle carriere, sulla base dell’andamento storico. Il dimensionamento nasce dalla valutazione dell’evoluzione del mercato e, dunque, dei fabbisogni di produzione e commercializzazione che vengono confrontati con gli indici di produttività derivanti dall’estrapolazione dei dati storici. L’output del dimensionamento è la definizione di quante persone per funzione aziendale e tipologia professionale sono necessarie per il raggiungimento degli obiettivi aziendali. Il modello di definizione del dimensionamento appare da questa breve definizione deterministico, in realtà si lega ad una molteplicità di variabili soggettive che solitamente assomiglia molto di più ad un processo sperimentale che si aggiusta per approssimazioni successive, che non ad un calcolo scientifico. Per questo motivo è molto opportuno che a questa definizione statica sia associato il concetto di matching che oltre alle azioni di previsione della domanda e dei mercati del lavoro include tutte le azioni che l’azienda può porre in essere per realizzare l’obiettivo di un corretto dimensionamento, sia dal lato dell’incremento della forza lavoro sia da quello della sua riduzione, a seconda delle esigenze.

Il processo di selezione INSERIMENTO DIMENSIONAMENTO DELL’ORGANICO ANALISI DEL RUOLO SELEZIONE SVILUPPO DELLA PERSON SPECIFICATION RECLUTAMENTO IDENTIFICAZIONE DEL MERCATO DEL LAVORO

L’approccio per competenze Linguaggio della gestione del personale Nella selezione, individua le caratteristiche fondamentali che devono essere riscontrate nei candidati, con riferimento sia alla tipologia che al livello richiesto Consente di massimizzare l’efficienza del processo di selezione in quanto ai diversi elementi caratterizzanti il profilo ideale possono essere applicate le metodologie specifiche più efficaci.

Ricerca e selezione Ricerca = individuazione di soggetti aventi determinate caratteristiche Selezione = Individuazione (nell’ambito dei soggetti reclutati) delle persone da inserire nell’organico aziendale

L’analisi del ruolo Job description: esposizione scritta e analitica dei compiti, metodi, attrezzature, collegamenti, responsabilità di ogni posizione. Person Specification (nella selezione): esposizione scritta dei fattori personali relativi ad ogni posizione (requisiti professionali, fisici e responsabilità).

La job description La definizione del profilo ideale deve basarsi su un’accurata job description che permetta: di individuare le caratteristiche realmente correlate a una performance soddisfacente; di distinguere tra i requisiti essenziali e quelli desiderabili. Tali elementi devono poter essere oggettivamente riscontrabili e sostenibili e non devono dare luogo a forme di ingiusta discriminazione.

La person specification È la trasposizione della job description in requisiti della posizione La person specification comprende una varietà di caratteristiche: le qualità personali e gli elementi caratteriali correlati a una buona performance lavorativa, ad esempio la creatività, l’ottimismo, la resistenza allo stress ecc.; le esperienze in settori o in posizioni particolari; i titoli di studio, le certificazioni e le competenze richieste per ricoprire lo specifico ruolo i risultati effettivamente conseguiti in ambito lavorativo una eventuale disponibilità ai trasferimenti e ai turni di lavoro la condivisione di alcuni aspetti particolari della cultura aziendale le aspettative e i bisogni del candidato.

La person specification QUALITÀ PERSONALI ASPETTATIVE E BISOGNI ELEMENTI CARATTERIALI PERSON SPECIFICATION ELEMENTI CULTURALI ESPERIENZE DISPONIBILITA’ AI TRASFERIMENTI CARRIERA SCOLASTICA RISULTATI RAGGIUNTI

Il mercato esterno Costituito dall’insieme delle persone che possiedono i requisiti ricercati ma che non sono inseriti nell’azienda. Ragioni del ricorso al mercato esterno: impossibilità di reperirli o formarli all’interno ricerca dell’eccellenza. Vantaggi: induce competizione tra il personale; apporta nuove idee e professionalità. Svantaggi: processo selettivo complesso e oneroso; può essere demotivante per il personale già inserito.

Il mercato interno È il risultato di mobilità interna e un metodo per lo sviluppo di risorse interne. Vantaggi: processo selettivo semplice e non oneroso; crea forte identità nel personale. Svantaggi: non c’è apporto di nuove idee e professionalità.

Il mercato istantaneo È caratterizzato da rapidità nel conseguimento delle risorse e flessibilità d’uso. Tipicamente si tratta di: lavoro straordinario, consulenza e lavoro temporaneo Vantaggi: flessibilità in entrata e uscita; tempestività nella risposta; possibilità di contattare diverse professionalità. Svantaggi: mancanza di prospettive di consolidamento del rapporto; pericoli di fuga.

Il processo di ricerca Canali di accesso (modalità con cui l’azienda giunge in contatto con le risorse potenziali) Contatti diretti Segnalazioni/contatti personali/passaparola Risposte al mailing/autocandidature Liste di nominativi (scuole e università) Stage e fiere del lavoro Agenzie per il lavoro e centri per l’impiego Società specializzate (lavoro interinale, ricerca e selezione, executive search) Internet (e-recruitment) Inserzioni e pubblicità su stampa locale e nazionale, riviste specializzate, radio e tv

Il processo di selezione Candidati selezionati Candidati selezionati PERSON SPECIFICATION SCELTA DEL CANDIDATO, VERIFICA DELLE REFERENZE E OFFERTA SCREENING DEI CURRICULA VITAE VALUTAZIONE DEI CANDIDATI Test, assessment centre, intervista Candidati selezionati Candidati selezionati Candidati respinti Candidati respinti Candidati respinti

L’intervista di selezione Momento di comunicazione a due vie L’intervista è uno strumento efficace quando è accuratamente preparata, focalizzata e condotta da persone esperte Competenze indagate: Relazioni personali (socievolezza, abilità verbali) Affidabilità, coscienziosità, risolutezza, perseveranza

Tipologie di intervista Intervista non strutturata Si basa sulle capacità di valutazione del selezionatore Inconsistente, non permette confronto tra i candidati Possibilità di distorsioni Intervista strutturata Prevede domande predefinite, sistemi di valutazione standardizzati e regole per il processo decisionale Domande centrate sui comportamenti indicativi delle competenze richieste

I test psicometrici Misurano le abilità dei candidati e ne prevedono la performance lavorativa Due categorie: Test di abilità: misurano un comportamento attuale che presuppone una conoscenza precedentemente acquisita. Test di personalità: descrivono i tratti innati e le caratteristiche delle persone, li classificano e li confrontano.

L’assessment centre L’assessment centre rappresenta un processo e non una tecnica specifica Elementi fondamentali: Utilizza una molteplicità di tecniche di selezione, ciascuna delle quali definisce un aspetto del candidato Si basa su una molteplicità di valutazioni distinte, prodotte da osservatori diversi, dal cui confronto emerge la decisione finale

Sistema di formazione e sviluppo Addestramento = tende a trasferire abilità già definite e controllabili attraverso l’esperienza operativa; Formazione = tende a sviluppare la capacità di dominare situazioni nuove e di creare nuove abilità

Formazione La formazione del personale risponde a molteplici esigenze di coordinamento, sviluppo, cambiamento e contribuisce a realizzare l’allineamento di: Competenze specialistiche richieste e competenze possedute Competenze generali richieste e competenze possedute Valori e attese individuali e valori organizzativi Competenze interne e competenze richieste a seguito di riorganizzazioni Livello di competitività interno ed esterno

Progettazione di un intervento formativo Analisi dei fabbisogni formativi (chi deve essere formato e perché) Scelta delle modalità di esecuzione (come e quando) Attuazione Analisi dei risultati (verifica dell’apprendimento e del grado di soddisfazione)

Sistema di valutazione Valutazione della posizione: si valuta il posto indipendentemente da chi lo occupa Valutazione della prestazione: si valuta il rendimento Valutazione del potenziale: si valuta la capacità di sviluppo professionale

Valutazione della posizione I sistemi di valutazione/classificazione delle posizioni adempiono a 3 obiettivi: identificazione del lavoro classificare il lavoro interno a fini conoscitivi e riorganizzativi identificare sul mercato interno o esterno una data posizione e associarvi un determinato valore economico

Sistemi di valutazione della posizione Sistemi basati sull’oggetto: si valuta il posto indipendentemente da chi lo copre (job evaluation); l’attenzione è rivolta ai compiti svolti dalla posizione Sistemi basati sul soggetto: si valutano le competenze richieste per ricoprire la posizione (skill evaluation); tipico delle forme professionali dove è richiesta una standardizzazione delle competenze Sistemi misti

Metodi di job evaluation Job ranking = i compiti vengono classificati per ordine di importanza senza spiegare la distanza tra le posizioni Job classification = si individuano delle classi e sottoclassi di inquadramento e si collocano le posizioni in queste classi Metodo del punteggio = il compito viene scomposto in fattori e ciascuno riceve un punteggio (Metodo Hay)

Metodo Hay Si basa sulla valutazione di tre ambiti relativi al ruolo: Know how = tre dimensioni: il livello di conoscenze tecniche necessarie per ricoprire adeguatamente la posizione; l’ampiezza della competenza manageriale richiesta; la capacità necessaria nelle relazioni interpersonali Problem solving = intensità dei vincoli e dei limiti posti dall’ambiente e dall’organizzazione all’attività di pensiero necessaria per l’individuazione e la risoluzione dei problemi Accountability = livello di discrezionalità concesso alle posizioni

Valutazione della prestazione La Valutazione della Prestazione valuta in quale misura sono stati raggiunti gli obiettivi in termini di: risultati quantitativi risultati qualitativi (competenze) comportamenti del collaboratore corrispondenti alle aspettative (comportamenti)

Fattori evidenziati nella valutazione delle prestazioni Approccio per comportamenti Approccio per obiettivi/risultati Approccio per competenze Approccio misto competenze/ risultati (contributi)

La valutazione del potenziale È uno strumento di sviluppo che si propone di valutare le capacità potenziali di un individuo, cioè le sue attitudini e capacità a svolgere funzioni diverse da quelle attuali. La metodologia utilizzata per la valutazione del potenziale delle persone è l’assessment centre. L’assessment centre utilizza tecniche di valutazione diversificate e si basa sull’apporto di una pluralità di valutatori. In tal modo riduce il rischio di distorsioni e parzialità nella valutazione.

I sistemi di incentivazione a) La carriera b) La retribuzione c) Ambiente di lavoro

Tipologie di carriera Verticale Orizzontale Diagonale

La retribuzione “Il lavoratore ha diritto a una retribuzione proporzionale alla quantità e alla qualità del suo lavoro e in ogni caso sufficiente ad assicurare a sé e alla sua famiglia una esistenza libera e dignitosa” art. 36 Costituzione italiana

La struttura retributiva FISSA JOB EVALUATION RETRIBUZIONE VARIABILE VALUTAZIONE DELLA PRESTAZIONE

La struttura retributiva 08/04/2017 La struttura retributiva Fisso Variabile a Breve termine Benefits Medio Retribuzione Annua Lorda (Base Salary) Globale Annua (Total Cash) Totale Diretta (Total Direct Comp. Totale (Total Remuneration) Minimo (Contingenza) Scatti anzianità Indennità Fisse Superminimo Ind. E Coll. Premi produzione Fissi Una tantum – Bonus Incentivi a Breve Stock Options Casa Auto Assicurazione Cellulare Corresponsione Monetaria garantita da CCNL da altra contratt. monetaria non garantita da CCNL in natura non

Dalla paga base al costo del lavoro

L’ambiente di lavoro Il clima organizzativo L’equilibrio tra vita e lavoro (work-life balance) Il sostegno alla performance

Il clima Il clima è un costrutto psicologico che si riferisce a percezioni sviluppate dalle persone nei riguardi del proprio ambiente di lavoro Dal punto di vista dinamico, il clima è contemporaneamente il risultato e la variabile determinante del comportamento degli individui e dei gruppi all’interno della struttura organizzativa. Il clima è sviluppato dal gruppo, mentre la cultura riguarda la dimensione collettiva.

Cosa influenza il clima? 08/04/2017 Cosa influenza il clima? CULTURA ORGANIZZATIVA Norme Ideologie-Valori Linguaggio Miti-Riti Simboli PERSONALITÀ CLIMA CONDIZIONI ORGANIZZATIVE Contesto Struttura organizzativa Meccanismi operativi Ruoli e mansioni Stile di direzione PROCESSI INTERSOGGETTIVI PERCEZIONI INDIVIDUALI

Il modello di Total Rewards C o m u n i c a z e t r C o m u n i c a z e t r Retribuzione Benefits Retribuzione fissa Retribuzione variabile Stock Option Copertura sanitaria Pensionamento Piani di risparmio Altri benefits Sviluppo carriere Opportunità di apprendimento Gestione delle prestazioni Piani di sostituzione Clima organizzativo Supporto alla performance Bilanciamento lavoro/tempo libero (qualità della vita) Formazione e Sviluppo Ambiente di lavoro Comprende tutto ciò che gratifica il lavoratore

Sistema di uscita Outplacement Pensionamenti Prepensionamenti Mobilità interaziendale Dimissioni incentivate Licenziamenti