1 Università degli studi di Firenze Sala del Consiglio di Amministrazione 4 aprile 2005 Workshop: Sperimentazione del Modello CAF applicato al processo di “Formazione del Personale”

2 Programma dell’incontro 1.Il Progetto “Percorsi di Qualità” 2.Il processo “Formazione del Personale” 3.Il modello CAF e la compilazione del questionario La seconda parte dell’incontro sarà dedicata alla compilazione del questionario, con il supporto dello staff del Progetto

3 1. Il Progetto “Percorsi di Qualità” All’interno della PA poco è stato fatto fino a poco tempo fa in maniera sistematica, al fine di diffondere una nuova sensibilità sul versante della Q. Alcuni esempi, slegati fra sé, e dipendenti da singole iniziative, di applicazioni di Modelli Qualità sono: Progetto Qualità in 130 scuole, a cura del Ministero della Pubblica Istruzione (1993) Piano Sanitario Nazionale ( ) che ha parlato di “livelli di qualità nell’assistenza sanitaria” Premio Qualità scuola del Veneto (2003) Si tratta comunque sempre di iniziative di comparto, e non di una visione sistemica e coordinata. Va precisato che l’applicazione dei principi della Q nella PA presenta caratteristiche che non consentono una mutuazione automatica dalle logiche del settore Privato.

4 La qualità a livello europeo In questo panorama i Direttori Generali della Funzione Pubblica si sono mossi a livello europeo nel maggio 2000, durante la Prima conferenza europea sulla Qualità, tenutasi a Lisbona. In tale occasione è stato elaborata una versione pilota del CAF (Common Assessement framework: modello comune di valutazione) a partire dal modello EFQM (European Foundation for Quality Management). Il CAF nasce da questo modello, con particolare enfatizzazione dell’aspetto autovalutativo, non di tipo quantitativo, ma di tipo diagnostico, ossia mirante a cogliere le cause delle debolezze organizzative al fine del miglioramento.

5 La qualità a livello europeo L’autovalutazione diagnostica richiede che i modelli siano adattati alle specificità delle organizzazioni. Si sottolinea come il modello CAF, derivando da un processo di adattamento alla PA, già si presta all’autovalutazione della stessa meglio del modello EFQM. Uno dei vantaggi del CAF è proprio il fatto di essere compatibile con modelli più complessi e quindi rappresentare un primo passo per un’organizzazione che voglia intraprendere un percorso di Quality Management.

6 La qualità a livello italiano Il Dipartimento della Funzione Pubblica ed il Formez hanno deciso di tentare un’applicazione del CAF anche alle università italiane. Nel Marzo 2004 a dare impulso a questo impegno sono state emanate due Direttive da parte del Dipartimento della Funzione Pubblica: DIRETTIVA 24 Marzo Rilevazione della qualità percepita dai cittadini DIRETTIVA 24 Marzo Misure finalizzate al miglioramento del benessere organizzativo nelle pubbliche amministrazioni

7 Direttive emanate dal Dipartimento della Funzione Pubblica DIRETTIVA 24 Marzo Rilevazione della qualità percepita dai cittadini Si citano testualmente quali obiettivi della Direttiva: Il primo impegno riguarda la progettazione e lo svolgimento di periodiche rilevazioni della qualità dei servizi pubblici percepita dai cittadini, approntando metodologie e strumenti adeguati. Il secondo impegno riguarda la diffusione con mezzi idonei dei risultati della rilevazione e la definizione, in correlazione con gli esiti delle analisi effettuate, delle strategie di intervento e dei programmi di miglioramento, in modo da adeguare progressivamente i servizi ai bisogni dei cittadini, soprattutto in termini di accesso e di fruibilità.

8 Direttive emanate dal Dipartimento della Funzione Pubblica DIRETTIVA 24 Marzo Rilevazione della qualità percepita dai cittadini Il terzo impegno consiste nel favorire all'interno delle amministrazioni lo sviluppo della cultura della misurazione e del miglioramento continuo della qualità, coinvolgendo i diversi livelli decisionali nonché tutti gli operatori dei servizi. Il quarto impegno consiste nella creazione delle specifiche competenze professionali necessarie a progettare e gestire le indagini sulla qualità percepita.

9 Direttive emanate dal Dipartimento della Funzione Pubblica DIRETTIVA 24 Marzo Misure finalizzate al miglioramento del benessere organizzativo nelle pubbliche amministrazioni Obiettivi della presente Direttiva risultano essere, tra gli altri: migliorare l'immagine interna ed esterna e la qualità complessiva dei servizi forniti dall'amministrazione diffondere la cultura della partecipazione, quale presupposto dell'orientamento al risultato, al posto della cultura dell'adempimento realizzare sistemi di comunicazione interna Queste Direttive sono indirizzate a tutto il settore pubblico nel suo complesso e rappresentano un punto di riferimento e di raccordo per tutto il settore pubblico.

10 Il Progetto “Percorsi di Qualità” A partire dall’ottobre 2004 il Formez, in partnership con il Dipartimento della Funzione Pubblica, ha dato avvio al Progetto di cui stiamo parlando, ed ha iniziato a diffonderlo. Per la precisione, il 14 ottobre 2004 si è tenuto a Firenze un Seminario in cui veniva presentato il Progetto “Percorsi di Qualità”. L’obiettivo dichiarato di questo Seminario – realizzato con la collaborazione dell’Università di Firenze e della Facoltà di Scienze Politiche - era testualmente quello di: Stimolare e sensibilizzare i vertici manageriali verso una nuova cultura della qualità all’interno delle organizzazioni Diffondere una conoscenza più approfondita degli strumenti di autodiagnosi disponibili nel panorama italiano ed europeo (EFQM, CAF)

11 Il CAF (Common Assessement framework: modello comune di valutazione) La versione pilota del CAF è stata elaborata a partire dal 2000, mentre la versione su cui si sta lavorando è stata aggiornata nel Gli obiettivi prioritari del Progetto CAF sono: favorire l’utilizzo nelle diverse PA italiane e europee degli strumenti di autovalutazione orientata alla Q predisporre progetti di miglioramento premio qualità per le PA (non aderiamo) A titolo informativo aderiscono al CAF 15 università italiane, geograficamente distribuite e sufficientemente rappresentative.

12 Le Università che hanno aderito Ciascuna università ha dovuto scegliere l’ambito a cui applicare il modello di autovalutazione. Poiché il modello si àncora sulla struttura organizzativa, l’applicazione ideale sarebbe stata quella all’amministrazione nel suo complesso, o ad un’area significativa di essa. Molte università si sono orientate verso aree, ossia settori dirigenziali con all’interno vari uffici, nessuna all’organizzazione nel suo complesso, e non mancano situazioni atipiche: Siena un Centro servizi, Catania un Dipartimento coincidente con una Facoltà, Trento invece l’area del Personale.

13 La scelta dell’Università di Firenze La scelta dell’Università di Firenze è caduta invece su un processo, la “Formazione del personale”, quindi una scelta leggermente atipica, ma per noi comunque significativa in un momento in cui detto processo è in corso di riprogettazione. Di esso vi parlerà più diffusamente Daniela Orati. L’unica cosa che mi preme dirvi è che questa prima applicazione, portata avanti con tutti i crismi metodologici, è pur sempre una prima applicazione sperimentale. Se questa applicazione avrà portato a dei risultati, e se i vertici dell’Amministrazioni lo riterranno opportuno, nel corso del , il progetto potrà proseguire con applicazioni anche ad altri ambiti più strutturati dal punto di vista organizzativo, ad es. un’Area o un Dipartimento, o un Centro, quindi con il coinvolgimento, perché no, di alcuni di voi.

14 2. Il processo “Formazione del personale” La Formazione del personale in Unifi è attualmente gestita dall’Ufficio Formazione, che svolge la sua attività interpretando le indicazioni del Direttore Amministrativo e interagendo con: i Dirigenti dell’Amministrazione Centrale i Dirigenti di Polo i Responsabili di servizio i Direttori di UADR il personale che occasionalmente si rivolge direttamente all’Ufficio Allo scopo di realizzare un servizio maggiormente rispondente alle esigenze dell’Amministrazione da un lato e del personale destinatario della formazione dall’altra, l’Ufficio ha proposto – in via sperimentale - di dare un assetto più diffuso e sistematico al processo “Formazione del personale”, riconsiderandone le articolazioni e individuando una funzione più incisiva e coordinata da parte dei soggetti che sono o possono essere coinvolti nella gestione delle diverse fasi.

15 Il processo “Formazione del personale” Il modello di sistematizzazione proposto è rappresentato nello schema che segue, ed evidenzia, almeno per questa fase di avvio, due principali gruppi di attività. Nella prima schermata si identificano soggetti, azioni e interazioni relative alla RILEVAZIONE DEI FABBISOGNI e alla PROGRAMMAZIONE DELLE ATTIVITA’. Nella seconda schermata sono rappresentati soggetti, azioni e interazioni relative alla EROGAZIONE della formazione.

16 Individuazion e Priorità di Ateneo e Linee di indirizzo concordate con le OOSS Stanziamento e ripartizione risorse Strumenti e procedure di rilevazione fabbisogni Coordinament o esigenze e proposte PROGRAM MAZIONE ANNUALE Attività da realizzarsi in UAC Autorizzazioni Formazione c/o altri enti e strutture Attività da realizzarsi nei POLI Proposte formazione presso enti esterni Rilevazione fabbisogni Proposte Programmi a cura di singole Aree Dirigenziali INTERAZIONE AREE DIRIGENZIALI E UFFICIO FORMAZIONE RILEVAZIONE FABBISOGNI E PROGRAMMAZIONE DELLE ATTIVITA’ DA e Ufficio Formazione Aree Dirigenziali

17 Individuazi one docenti Preventivi costo attività Ufficio Formazione Comunicazio ni sulle erogazioni - Formalizzazione incarichi - Impegni di spesa - Gestione pagamenti Gestione iscrizioni Gestione DB attività e partecipa zioni REPORT PERIODICI SULLA FORMAZIONE EROGAZIONE DELLA MAGGIOR PARTE DELLE INIZIATIVE IN UAC Progettazione iniziativa Individua zione docenti Preventiv i costo attività Orientam ento Destinata ri iniziativa REPORT iniziativa Valutazione iniziativa Orientam ento Destinata ri iniziativa Gestione aule e materiale didattico Valutazione iniziativa REPORT iniziativa EROGAZIONE NEI POLI Progettazio ne iniziativa Gestione aule e materiale didattico INTERAZIONE AREE DIRIGENZIALI E UFFICIO FORMAZIONE EROGAZIONE

18 Il Modello proposto per il processo “Formazione del personale” Nella prima schermata le attività derivano dalla interazione dell’UFFICIO FORMAZIONE per conto del Direttore Amministrativo (sequenza in alto) con i DIRIGENTI D’AREA, che si coordinano a loro volta con i Responsabili di servizio e/o con Direttori di UADR (sequenza in basso) DA>>Ufficio Formazione contribuisce a identificare i macro obiettivi dell’ateneo e concorda le linee di indirizzo sulla formazione con le rappresentanze sindacali. Ripartisce i fondi che l’ateneo stanzia per la formazione tra le aree dirigenziali, ne dà comunicazione ai Dirigenti, continuando tuttavia a gestirne la registrazione contabile. Elabora strumenti per la rilevazione dei fabbisogni e li trasmette ai Dirigenti di Area. Raccoglie e coordina i fabbisogni da questi segnalati e le eventuali proposte di attività formative. Elabora il Piano di programmazione annuale coordinando priorità di ateneo e esigenze segnalate dalle aree dirigenziali. Ripartisce e comunica le attività che verranno realizzate in amministrazione centrale e quelle che si realizzeranno nei Poli. I Dirigenti d’area effettuano la rilevazione dei fabbisogni dell’area. Sulla base di una prima analisi e con riferimento agli obiettivi annuali propongono azioni formative che ritengono prioritarie per l’area. Destinano inoltre parte dei fondi dell’area per le partecipazioni individuali che riterranno necessarie presso sedi esterne all’ateneo. Inoltrano fabbisogni, proposte di iniziative formative da realizzare in ateneo o presso altre sedi all’Ufficio formazione.

19 Il Modello proposto per il processo “Formazione del personale” Nella seconda schermata sono rappresentati gli stessi soggetti con riferimento a attività e interazioni relative all’erogazione della formazione. Qui però le sequenze visualizzate sono tre: Nella sequenza centrale ci sono le iniziative di formazione realizzate presso l’amministrazione centrale, per lo più a carico dell’ufficio formazione, ma che potrebbero essere organizzate e gestite anche da altre aree dirigenziali dell’UAC. Nelle caselline sono indicate le varie azioni per la realizzazione delle iniziative formative: progettazione, individuazione destinatari e docenti, definizione preventivi di spesa, gestione aule, materiale didattico, registri presenze, valutazione e report sull’iniziativa. Nella sequenza in basso sono rappresentate le iniziative e singole azioni realizzate nei Poli. Le frecce indicano i flussi di comunicazioni o attività che garantiscono all’Ufficio formazione la funzione di raccordo. Nella sequenza in alto sono rappresentate le attività che rimangono esclusivamente a carico dell’ufficio formazione: le comunicazioni, la registrazione delle iscrizioni, la formalizzazione degli incarichi ai docenti, tutor, ecc, la gestione dei pagamenti, la registrazione delle partecipazioni relative alle attività, pur progettate e realizzate nei Poli o da settori dirigenziali dell’UAC. All’ufficio formazione vengono anche trasmessi report relativi alle singole iniziative, di cui l’ufficio renderà conto in un report semestrale e annuale sulla formazione.

20 Perché sperimentare il modello CAF su questo processo? Attualmente alcuni tratti del Processo formazione affiorano solo episodicamente, l’insieme si può qualche volta appena intravedere nell’organizzazione dell’ateneo. Ma si vorrebbe arrivare a dare al Processo “Formazione del personale” contorni più definiti nell’arco di un anno. Averlo scelto come campo d’indagine per la sperimentazione del modello CAF è meno azzardato di quanto possa sembrare sulle prime. E’ vero infatti che il modello CAF è concepito per l’autovalutazione di una pubblica amministrazione considerata nel suo insieme. E’ vero che fino ad ora è stato promosso e sperimentato dal Formez su pubbliche amministrazioni organizzativamente meno complesse delle università, come enti locali, aziende ospedaliere ecc. E’ vero che solo da quest’anno se ne sta tentando una sperimentazione nelle università, tra cui appunto la nostra.

21 Perché sperimentare il modello CAF su questo processo? Quando abbiamo pensato alla formazione come campo di indagine ci siamo subito resi conto che l’ufficio formazione sarebbe stato troppo esiguo e poco significativo per l’applicazione del modello, ma poteva diventare più interessante se avessimo visto l’ufficio come parte di un processo da considerare in termini più ampi. Abbiamo quindi voluto provare a vedere se il Modello CAF, oltre a servirci per autovalutare una situazione che al momento esiste solo in uno stato poco distinto, avrebbe potuto aiutarci anche a dare contorni più precisi all’assetto organizzativo desiderato.

22 Il questionario come guida per l’osservazione Le proposizioni del questionario non sono casuali. Orientano l’osservazione di chi è chiamato a esprimere una valutazione su alcuni punti essenziali (Leadership, Gestione Risorse Umane, Strategia e Pianificazione, Partnership e Risorse, Gestione dei Processi e del Cambiamento) di un servizio o di un settore organizzativo, per vedere se e come risulti orientato a principi di qualità e alle esigenze dei suoi destinatari. I risultati del questionario potranno aiutarci a dare contorni più precisi alle insoddisfazioni sulla formazione del personale in ateneo, a pensare con più precisione a quali aspetti vorremmo venissero rafforzati, chiariti, modificati, meglio organizzati.

23 3. Il modello CAF e la compilazione del questionario ll Common Assesment Framework (CAF) è uno strumento di autovalutazione promosso e approvato nell’ambito delle attività di cooperazione dei Ministri della Funzione Pubblica dell’Unione Europea, con la collaborazione dell’EFQM (European Foundation for Quality Management), della Speyer School (Scuola di Scienze dell’Amministrazione tedesca) e dell’EIPA (Istituto Europeo per le Pubbliche Amministrazioni) al fine di assistere le organizzazioni del settore pubblico europeo nell'utilizzo di tecniche di Total Quality Management. Quando si parla di Qualità Totale si intende quel tipo di “approccio al lavoro” orientato al miglioramento, a livello globale, dei risultati interni ed esterni dell’organizzazione. Si parla di “approccio al lavoro” perché la Qualità Totale è un atteggiamento di cultura organizzativa, prima ancora che una serie di processi o di metodologie che si fonda sul miglioramento della qualità quale elemento della competitività nel lungo termine; sull’orientamento al cliente, esterno ed interno; sulla forte tendenza a valorizzare le risorse umane a tutti i livelli.

24 Cos’è il CAF Il CAF si propone di: sostenere quegli amministratori pubblici che desiderino migliorare le proprie capacità manageriali e che siano interessati ad applicare il Quality Management nella propria organizzazione rappresentare un "ponte" di collegamento tra i vari modelli e metodologie utilizzate nel Quality Management nell'ambito della pubblica amministrazione dei diversi paesi dell'UE, introducendo indicatori di confrontabilità tra i risultati prodotti dai diversi sistemi consentire l'avvio di studi di benchmarking tra le organizzazioni del settore pubblico per trovare il miglior modo di fare le cose, partendo dal confronto delle performance e conducendo assieme un confronto strutturato degli approcci adottati dalle amministrazioni

25 Cos’è il CAF

26 Cos’è il CAF Il CAF è stato progettato per essere utilizzato in tutte le aree del settore pubblico e in tutti i tipi di organizzazioni pubbliche, siano esse nazionali, regionali e locali. Le sue caratteristiche distintive che ne fanno i suoi punti di forza risiedono nella pertinenza e adeguatezza del modello rispetto alle caratteristiche specifiche delle organizzazioni nel settore pubblico e nella compatibilità con i principali modelli di Total Quality Management utilizzati sia nella pubblica amministrazione che nelle organizzazioni private in Europa. Attualmente, sotto il patrocinio del Formez e del Dipartimento della Funzione Pubblica è in fase di sperimentazione a livello nazionale l’applicazione del modello alla realtà universitaria. Sono coinvolti quindici atenei: il processo, iniziato a marzo si concluderà ad ottobre con la valutazione dei risultati del piano di miglioramento.

27 Generalità del CAF Il CAF fornisce: un’autovalutazione basata su “evidenze” un mezzo per dare maggiore attendibilità alla direzione e ricevere consenso su cosa è necessario fare per migliorare l’organizzazione una valutazione basata su criteri ampiamente condivisi a livello europeo un mezzo per misurare i progressi nel tempo attraverso periodiche autovalutazioni n. collegamenti tra obiettivi, strategie e processi di supporto un mezzo per focalizzare le azioni di miglioramento un’opportunità per promuovere e condividere le buone prassi un mezzo per stimolare l’entusiasmo tra i dipendenti coinvolgendoli nel processo di miglioramento un’opportunità per identificare progressi e livelli di eccellenza dei risultati un mezzo per integrare differenti iniziative di qualità all’interno delle normali attività

28 Il rapporto di autovalutazione Il rapporto viene compilato dal Comitato di Autovalutazione sulla base di: risultati dei questionari compilazione 19 schede di autovalutazione riferite ai 5 fattori abilitanti interviste con i responsabili dati relativi ai risultati del processo Nel rapporto vengono individuati i punti di forza e di debolezza dell’organizzazione (del processo nel nostro caso), sulla base dei quali deve essere definito e successivamente pianificato ed implementato un Piano di Miglioramento.

29 Il questionario: perchè Il questionario serve a raccogliere una serie di importanti informazioni sulla base delle quali esprimere una valutazione di quelli che sono i Fattori Critici di Successo relativamente al processo preso in esame, ovvero gli elementi che ne determinano la bontà o meno dei risultati ottenuti. Le domande cercano quindi di mettere in luce numerosi aspetti per avere una visione più completa possibile della situazione, basata sui giudizi espressi direttamente dagli attori direttamente coinvolti nel processo relativamente ai vari punti presi in considerazione. Esso è inoltre lo strumento attraverso il quale si sensibilizzano i soggetti coinvolti sulle tematiche affrontate: in occasione della prossima autovalutazione, fra un anno, quando il processo sarà stato meglio definito e stabilizzato, sarà possibile verificare la bontà di quanto realizzato.

30 Il questionario: compilatori Il questionario viene compilato da: personale dell’ufficio formazione dirigenti di area responsabili di struttura presidi, direttori di dipartimento e/o segretari amministrativi Ovvero da tutti coloro che svolgono un ruolo “attivo” in una qualsiasi delle varie fasi del processo della formazione del personale descritto in precedenza. Il questionario infatti si rivolge agli operatori, non ai destinatari della formazione, perché nell’autovalutazione interessa proprio il punto di vista di chi è direttamente e personalmente coinvolto.

31 Il questionario: generalità Il questionario, opportunamente rielaborato per il campo di indagine prescelto a partire da un format di riferimento proposto dal Formez, è composto da 44 proposizioni su cui esprimere il proprio accordo/disaccordo e 3 domande finali semi-strutturate. Si ricorda che le proposizioni del questionario riguardano soltanto il processo formazione del personale. I compilatori nel dare le risposte devono pensare esclusivamente al ruolo e alle attività che essi svolgono nello sviluppo della gestione del processo di “Formazione del personale”.

32 Il questionario: precisazioni Ricordiamo che: Quando si parla di “capi” (anche ove non espressamente specificato) si intendono i responsabili del processo formazione del personale Quando si parla di “ruolo” o “attività” ci si riferisce esclusivamente al contributo svolto nell’ambito delle varie fasi di tale processo Quando si parla di “obiettivi”, “piani”, “strategie” si fa ancora una volta riferimento solo a quelli connessi con la formazione del personale Quando si parla di “destinatari”, “utenti” si intendono coloro che partecipano alle attività formative organizzate

33 Il questionario: grafica Numero della domanda Riferimento al modello Risposte possibili (indicare con una X)

34 Il questionario: indicazioni Alcune indicazioni sulle domande: In ogni caso deve essere data una sola risposta per ciascuna domanda. Leggere attentamente il testo delle domande perché, come spesso avviene nei questionari costruiti in modo tale da aumentare l’attendibilità delle risposte, alcune contengono espressioni “positive” e altre “negative”. Il questionario si conclude con tre domande: Alla domanda 45 è possibile indicare anche più di una risposta La domanda 47 prevede una risposta aperta Il questionario è del tutto ANONIMO, questo dovrebbe incoraggiare una maggiore sincerità nel fornire le risposte.

35 La comunicazione Lo staff del progetto terrà informati tutti i soggetti coinvolti relativamente alle fasi successive, attraverso gli strumenti di comunicazione interna attualmente attivi in ateneo: Sulla Newsletter di aprile verranno pubblicate le statistiche sui questionari riconsegnati e le notizie sullo stato di avanzamento del processo di autovalutazione. Sulla Newsletter di maggio verranno diffusi i risultati dell’elaborazione dei questionari e le informazioni relative alle successive fasi del progetto. Il materiale sarà inoltre disponibile su un’apposita pagina del sito web dell’ateneo.

36 La comunicazione

37 Per saperne di più…

38 A cura dello Staff del Progetto: Luca Cellesi Donatella D’Alberto Daniela Orati Silvia Simoni Sara Sturlese Paola Zampi