LA PIANIFICAZIONE E IL CONTROLLO STRATEGICO NEL MINISTERO DELL’INTERNO CARMELA PAGANO FORUM PA 24 MAGGIO 2007

Agenda: Il nuovo processo integrato di pianificazione strategica I fattori critici di successo: gli aspetti organizzativi l’integrazione del sistema di controllo interno le analisi di impatto della regolazione

Il nuovo processo integrato di pianificazione strategica

Punti critici di partenza Separatezza dei processi di pianificazione strategica e di formazione del bilancio Parziale utilizzazione di indicatori di impatto Necessità di migliorare le Note preliminari

Principali innovazioni introdotte dalla nuova Linea Guida CTS Fissazione della data di inizio del processo di pianificazione strategica nel mese di marzo dell’anno precedente a quello di riferimento Determinazione di una struttura operativa dedicata al processo Criteri per la definizione delle priorità politiche e di un numero ridotto di obiettivi strategici e regole per la ricerca della coerenza tra politiche, obiettivi strategici e obiettivi operativi Previsione di obiettivi di miglioramento di efficacia e efficienza delle attività permanenti Individuazione di indicatori di impatto Strutturazione dei rapporti periodici di monitoraggio e introduzione di un rapporto annuale di performance

Le fasi del ciclo integrato 1. Definizione delle Priorità Politiche 2. Elaborazione della prima proposta di obiettivi strategici e della prima nota preliminare 5. Monitoraggio dell’attuazione della direttiva 4. Determinazione definitiva degli obiettivi strategici e dei relativi piani d’azione ed emanazione della direttiva annuale 3. Aggiornamento della proposta di obiettivi strategici e della nota preliminare

L’attuazione nel Ministero dell’Interno È stato emanato l’atto di indirizzo per la pianificazione strategica del 2008 (17 aprile 2007) E’ in fase di completamento l’acquisizione delle proposte di obiettivi strategici dei Capi Dipartimento La nota preliminare sarà approntata sulla base delle linee guida MEF in corso di emanazione

I fattori critici di successo

I fattori critici di successo: l’organizzazione (1/4) E’ stata prevista la costituzione di una struttura di progetto per l’introduzione del nuovo processo sul modello delineato dalle Linee di indirizzo PCM Ciò anche per realizzare gradualmente la reingegnerizzazione complessiva di tutti i processi parcellizzati che presidiavano le diverse fasi, politico-amministrativa e contabile, della pianificazione annuale (formazione proposte DPEF, Nota preliminare al bilancio, proposte per la Finanziaria, proposte per la Direttiva annuale)

I fattori critici di successo: l’organizzazione (2/4) E’ importante che il nuovo processo non sia percepito come un ennesimo ulteriore adempimento, ma come una razionalizzazione e semplificazione di precedenti processi In tal senso i prodotti, anche intermedi, del processo devono essere, con il coinvolgimento degli enti destinatari, il più possibile utilizzati in ottica polifunzionale (es. il rapporto finale di monitoraggio è utilizzabile anche per il monitoraggio dell’Attuazione del Programma di Governo, per la Relazione al Parlamento sul Rendiconto generale dello Stato, per la Nota preliminare al consuntivo)

I fattori critici di successo: l’organizzazione (3/4) Il carattere interistituzionale della pianificazione strategica richiede l’adozione di strumenti comuni di analisi strategica di contesto, di monitoraggio e di valutazione dei risultati. In tal senso è anche il riferimento al Sistema informativo statistico unitario previsto dall’art. 9 del d.l.vo 286/99 Tale ottica potrà essere facilitata proprio dal collegamento con il bilancio, che finora ha rappresentato uno dei pochi esempi di processo trasversale, con regole identiche in tutte le amministrazioni centrali A livello PCM, con il supporto tecnico del CTS, sono già attivati tavoli di lavoro congiunto su indicatori e strumenti di monitoraggio. Occorre proseguire su questa strada

I fattori critici di successo: l’organizzazione (4/4) Il SECIN del Ministero dell’Interno, sulla base di un obiettivo della Direttiva 2007, sta sviluppando un progetto di miglioramento del supporto conoscitivo al vertice politico attraverso la valorizzazione di sistemi informativi interni/esterni In tale quadro è stata anche realizzata una prima ricognizione delle variabili di contesto rilevanti per la valutazione e il controllo strategico in cui spicca l’apporto conoscitivo sulla situazione delle province offerto dalle Prefetture-UTG, oggetto pertanto di interventi di razionalizzazione e digitalizzazione

L’integrazione del sistema di controllo (1/7) Altro fattore critico di successo è l’integrazione del controllo di gestione nel processo annuale di pianificazione strategica La misurazione deve essere funzionale al raggiungimento degli obiettivi

L’integrazione del sistema di controllo (2/7) Come chiarisce la stessa Direttiva PCM 12 marzo 2007 “Il controllo strategico si effettua anche con il coinvolgimento dei titolari CRA che, attraverso il controllo di gestione, dispongono di una parte rilevante delle informazioni necessarie per alimentare il sistema informativo” Le informazioni provenienti dal controllo di gestione, rilevate attraverso indicatori, devono essere trasmesse tramite i responsabili CRA al SECIN e, da questi, integrate e trattate nella forma più adeguata al loro utilizzo all’interno del ciclo integrato di pianificazione

L’integrazione del sistema di controllo (3/7) Nel modello adottato dal Ministero dell’Interno il CdG costituisce il principale strumento a supporto del processo di pianificazione e controllo

L’integrazione del sistema di controllo (4/7) Il modello di controllo di gestione si sviluppa secondo un duplice “binario” di misurazione: OBIETTIVI PROCESSI Il SECIN: supporta metodologicamente, attraverso la formulazione di linee guida, la coerenza della sistematica generale dei controlli interni di risultato; cura l’impianto omogeneo del sistema di controllo di gestione nelle varie articolazioni del Ministero; SECIN esplicita anche linee guida di carattere metodologico Dare maggiore enfasi al tema della omogeneità 16

L’integrazione del sistema di controllo: gli obiettivi gestionali (5/7) Nei Dipartimenti un modello omogeneo di programmazione gestionale è stato introdotto a cura del SECIN sulla base della Direttiva 2007, in coerenza con l’obiettivo di: completare il sistema di Controllo di gestione dare sostanza al collegamento controllo di gestione/controllo strategico enfatizzato dalla Direttiva PCM Anche nelle Prefetture-UTG la programmazione gestionale e il relativo monitoraggio si svolgono con il supporto metodologico del SECIN e costituiscono la forma generalizzata di controllo di gestione Non si tratta ancora, purtroppo, di vera e propria programmazione gestionale 17

L’integrazione del sistema di controllo: gli obiettivi gestionali (6/7) Le Linee guida per la programmazione gestionale 2007 MI (Dipartimenti e Prefetture-UTG) prevedono: l’attivazione della misurazione dei processi secondo un ordine di priorità, anche per creare, in visione prospettica, una solida base metodologica e conoscitiva alla programmazione annuale il coinvolgimento, nell’arco del 2007, dell’intera struttura di pertinenza, responsabilizzando i dirigenti sulla misurazione dei propri processi gestionali

Gli strumenti a disposizione: L’integrazione del sistema di controllo: gli obiettivi gestionali (7/7) Gli strumenti a disposizione: le schede per la programmazione (comuni sia per Dipartimenti che per Prefetture-UTG) il SECIN svolgerà, nell’ambito del supporto metodologico all’impianto del sistema di controllo di gestione, ogni assistenza tecnica in tutte le fasi del ciclo di pianificazione e controllo

FRUIBILITA’ DEL SISTEMA A TENDERE Nel sistema a tendere si realizzerà la completa integrazione dei due oggetti del controllo di gestione OBIETTIVI PROCESSI integrazione Non chiaro il concetto di “binario”. Parlerei di “oggetti” del controllo CONTROLLO di GESTIONE 20 20

I fattori critici di successo: l’analisi di impatto della regolazione La Direttiva PCM affida al SECIN il compito di elaborare opportune analisi di impatto della regolazione Nel modello logico di cdg del MI, la valutazione dell’impatto della regolazione può coincidere con gli interventi di reengineering cui è finalizzato il controllo di gestione Infatti, è previsto che gli interventi di miglioramento della gestione possano incidere su: a) il processo; b) la normativa; c) la tecnologia

I fattori critici di successo: l’analisi di impatto della regolazione Nell’esperienza del Ministero dell’Interno: è già stata condotta una prima analisi di questo tipo sul processo “contenzioso per violazioni del Codice della Strada” un’ulteriore analisi, più sistemica, è in corso di sviluppo su tutti i processi delle Prefetture-UTG nel settore della “depenalizzazione”

Ipotesi di intervento a livello normativo formulate: Un esempio di analisi di impatto: il contenzioso al Codice della Strada (1/3) Ipotesi di intervento a livello normativo formulate: Obbligo di presentazione del ricorso al Prefetto esclusivamente tramite l’organo accertatore Esclusione, almeno nei casi di infrazioni più lievi, della possibilità che il contravventore richieda l’audizione personale al Prefetto

Un esempio di analisi di impatto: il contenzioso al Codice della Strada (2/3) Intervento 1  Impatto Giornate uomo liberate Ca. 18.500 Costi del personale: risparmi potenziali 4,9 mln. di Euro Riduzione di costi vivi 240.000 Euro Incremento di entrate per sanzioni riscosse Ca. 980.000 Euro

Un esempio di analisi di impatto: il contenzioso al Codice della Strada (3/3) Intervento 2  Impatto Giornate uomo liberate Ca. 45.500 Costi del personale: risparmi potenziali 12 mln. Euro Riduzione di costi vivi 2,6 mln. Euro Incremento di entrate per sanzioni riscosse Ca. 2,4 mln. Euro