PROG STRAT La Sapienza 13 dicembre 2007

roma Quando un’organizzazione complessa pensa di sé con un approccio rivolto al futuro, soprattutto quelle che hanno a che fare con un valore immateriale, compie uno sforzo eccezionale di autorideterminazione del suo ruolo nella società e –nel caso si tratti di un’università- anche in campo internazionale. E’ uno sforzo che occorre fare perché fa bene all’organizzazione … quindi da fare indipendentemente dai dettati normativi!

roma Cosa significa in termini organizzativi pensarsi nel futuro? L’iter seguito dall’esperienza mostrata in data odierna è pressoché perfetto: il punto 3 “Il processo di pianficazione strategica” (pag. 14) indica chiaramente il percorso. Spesso capita che organizzazioni complesse interpretino i piani strategici come dichiarazioni di principi condivisibili da tutti, a prescindere da analisi e verifiche quantitative; si hanno situazioni diciamo ‘vaporose’.

roma Non è il caso di La Sapienza che ha declinato le sue volontà in obiettivi quantitativi misurabili e, a corredo, ha definito indicatori di valutazione. Il tutto con una certa ambizione e con voglia di fare presto: dire chiaramente che occorre fare almeno 10 spin off all’anno per due anni, significa duplicare l’esistente; voler raddoppiare i fondi per la ricerca distribuiti dalla commissione ricerca nei prossimi 4 anni, implica accettare una grande sfida (pag. 87)

roma Inoltre spesso capita che ci si dimentica di darsi un metodo di lavoro chiaro che consenta di tenersi monitorati e di rivedersi a tempi definiti. Anche in questo caso, a livello metodologico, mi pare di capire che si ha un piano da revisionare annualmente. Mi è sfuggito chi governerà quotidianamente il monitoraggio/revisione, ma in questa fase non è particolarmente importante (pag. 14).

roma C’è tutto. Allora apro una riflessione a partire dal fronte della governance: “maggiore capacità decisionale delle altre università” (minaccia); “processi decisionali lunghi e farraginosi” (criticità) (pag. 28). Lavorare sulla base di un piano strategico significa:

roma - avere una governance capace di riposizionare velocemente e complessivamente la ‘macchina’ rispetto all’andamento degli indicatori e/o all’assunzione di nuove sfide; - avere un’organizzazione interna gestita in forma manageriale più che burocratica, coesa nel management (anche a livello di quadri intermedi), in grado di tradurre nella quotidianità delle scelte gli obiettivi del piano,

roma significa porsi un problema di: - condivisione fra una molteplicità di attori vincendo la ‘conservazione’; - come ‘implementare’ a livello di organizzativo gli obiettivi del piano (scendere nell’organizzazione). Probabilmente sono gli aspetti più difficili che richiedono: comunicazione, cambiamento negli stili e nelle prassi interne delle relazioni prima ancora dell’acquisizione di competenze tecniche. Come una grande ‘macchina organizzativa’ –La Sapienza- si sta attrezzando a vivere il piano?

ferrara A Ferrara il 30 novembre si è tenuto il “Monitoraggio day: andamento del piano strategico triennale ad un anno dall’avvio”. L’impostazione data al piano approvato definitivamente nel dic. 06, dopo un cammino interno di circa 1 anno e mezzo, è molto simile a quello visto oggi. Abbiamo cercato di lavorare anche ai fianchi: è partito un grande progetto di riorganizzazione interna della macchina amministrativa dal titolo “Efficienti perché pubblici” con il quale si vogliono trovare le ragioni per sostenere, in termini di servizi di qualità, le ambizioni del piano.

ferrara Abbiamo anche presentato il 10 dicembre il nostro primo bilancio sociale: gli stakeholder al centro degli interessi dell’ateneo … come mi pare di cogliere, in diversi passaggi del documento oggi in presentazione, sia un’impostazione condivisa anche da La Sapienza

ferrara “Efficienti perché pubblici” ha significato declinare all’interno dell’organizzazione tecnica-amministrativa le strategie rispondendo alla domanda: come facciamo per realizzare le ambizioni politiche del piano? Nel caso di Unife ciò ha comportato tre livelli di conseguenze: - coinvolgimento costante, ma non sempre sereno, del tavolo delle relazioni sindacali; - forte mobilità interna del personale tecnico amministrativo nel tentativo di trovare equilibrio fra competenze del lavoratore e quelle attese dai profili professionali; - impostazione del lavoro quotidiano per obiettivi, che sono stati spalmati anche a livello di middle management (cat. D con responsabilità)

ferrara – contrattazione integrativa

ferrara – trasferimenti interstruttura nel corso degli anni Trasferimenti interstruttura Totale dipendenti % trasferimenti4,42%9,12%13,41%6,73%

ferrara – obiettivi assegnati

ferrara Le difficoltà non mancano, ma tutto sommato la ‘storia’ procede con segno più. Guardiamo per esempio il tasso di assenza dal lavoro. Nell’ultimo triennio è sceso vistosamente, segno che il personale tecnico amministrativo si è fatto coinvolgere positivamente. Al crescere delle difficoltà poteva essere ragionevole attendersi una crescita delle assenze dal lavoro a vario titolo, invece …

AL Media dei giorni effettivi di ferie pro capite 27,426,624,3 Media dei giorni di ferie risparmiati pro capite 6,67,49,7 Media dei giorni di permessi retribuiti vari pro capite 8,68,36,9 Media dei giorni di malattia pro capite 11,18,99 Media delle ore di sciopero pro capite 3,91,22,9 ferrara – assenze medie negli anni (per natura)

ferrara Ora stiamo cercando di adeguare agli input ministeriali il nostro progetto (già per molti indicatori sovrapponibile) e di rimodulare gli obiettivi stante i nuovi scenari, soprattutto legati alla didattica. Il Nucleo di Valutazione interno, appena rinominato, è al lavoro su questi punti. Si prevede che nel Senato di gennaio 08 vengano approvate le modifiche al piano iniziale quale effetto della prima rimodulazione.