Università degli studi Macerata Il conflitto interpersonale e lavorativo Gestione e negoziazione dei conflitti Prof. Barbara Pojaghi Università degli studi Macerata

In una fredda serata due porcospini decidono di riscaldarsi stringendosi il più possibile uno contro l’altro, ma si accorgono ben presto di pungersi con gli aculei. Allora si allontanano, tornando però a sentir freddo. Dopo tante faticose prove i due porcospini riescono a trovare la giusta posizione che permette loro di scaldarsi senza pungersi troppo

Perché abbiamo paura del conflitto? come crescere e respirare Alcuni conflitti sono naturali fisiologici ovvi come crescere e respirare

3 metafore/modelli legati al conflitto Il conflitto come guerra (si tenta di annientare a tutti i costi il nemico) Il conflitto come opportunità (si ricercano possibilità per risolvere situazioni di antagonismo) Il conflitto negato (si cerca di sfuggire per paura delle conseguenze)

Attribuiamo al conflitto il significato di: Divergenza Contrasto Area di contrattazione e negoziazione situazione non ancora risolta e definitiva Negare il conflitto significa negare un’area di creatività in cui attivare competenze legate alla comunicazione e alla negoziazione

K.Cloke,J.Goldsmith, Resolving conflicts at work: A complete guide for everyone on the job,Jossey Bass, St.Francisco, 2000, pp. 25,27,29 il conflitto vi dà l’opportunità di approfondire il vostro grado di empatia e intimità nei confronti dei vostri avversari. La vostra rabbia trasforma “l’altro” in un demone o un furfante stereotipato. Un atteggiamento difensivo,parimenti,vi impedirà di comunicare apertamente con il vostro oppositore o di ascoltare attentamente ciò che dice.D’altro canto, una volta che comincerete a dialogare con quella persona, farete rinascere il lato umano della sua personalità e riuscirete, di rimando, a esprimere il vostro.Inoltre, se gestirete i conflitti con integrità essi vi porteranno ad una crescita della consapevolezza ed a un miglioramento di voi stessi.La rabbia incontrollata, un atteggiamento difensivo e la vergogna vanno a minare tali possibilità.Tutti si sentono meglio una volta risolti i problemi e trovata una soluzione e si sentono peggio quando soccombono o falliscono nel risolverli ……….

L’amara verità è che le vittorie rabbiose portano ad una sconfitta a lungo termine. Gli sconfitti si ritirano, si sento- no traditi e perduti, e conserveranno tale sentimento per il conflitto successivo. Il conflitto può essere visto semplice- mente come un modo per imparare qualcosa di più in me- rito a ciò che non funziona e a come risolvere il problema. L’utilità della soluzione dipende da quanto profonda sia la vostra comprensione del problema. Questo è legato alla vostra capacità di ascoltare, che dipende, a sua volta, dal- l’arresto del ciclo di escalation e dalla ricerca di opportuni- tà e di miglioramenti.”

Le fasi del conflitto Quiete = non si percepisce Latenza = non è visibile ma è nell’aria (nervosismo – incapacità di lavorare- lavorare male – restare in silenzio - prendere tempo …) Escalation= si ha quando avviene un aumento parallelo di intensità e violenza. Quando si innesca questo processo c’è una moltiplicazione del numero delle questioni di disaccordo

Interventi che prevengono il conflitto Aumentare la frequenza della comunicazione delle interazioni nel gruppo rafforzando lo stile cooperativo Favorire la diversificazione delle esperienze Favorire il processo empatico Porre l’accento su obiettivi globali sovraordinati che calamitino l’interesse di tutti

CONFLITTI DISTRUTTIVI prevale una logica competitiva win-lose o nei casi peggiore lose-lose. Il conflitto cresce e assume vita propria, anche se le sue cause originarie sono state perse di vista 3 processi legati alla distruttività del conflitto ° la competizione insita nel meccanismo vincita-perdita ° distorsione percettiva dovuta ad incomprensioni e attribuzioni errate ° pressioni cognitive e sociali

Conflitti costruttivi prevale una logica di tipo win-win. Implica un processo di ristrutturazione cognitiva e di cooperazione. Dalla competizione alla cooperazione. Il conflitto costruttivo stimola l’efficacia del work-group.

Esercitazione C: sapete che dobbiamo uscire con una proposta relativa ai temi che vorremmo affrontare nelle nostre attività di formazione ed anche alla tipologia di formazione M1: credo che per noi sia fondamentale un corso di alfabetizzazione informatica e che sia obbligatorio M2: sono assolutamente contraria all’obbligatorietà della formazione e tanto meno a un corso di informatica M1: ma il nostro lavoro non è più possibile se…

Ipotesi intervento C: M1 ha fatto una proposta ora vorrei che anche voi facciate altre proposte su cui possiamo riflettere alla fine. Facciamo così, usiamo una lavagna su cui segnare tutte le proposte M2: io però non sono d’accordo… C: vi prego di rinviare alla fine la discussione sulle singole proposte

4 regole di gestione del conflitto Distanziamento critico e il riconoscimento del conflitto l’indugio la comunicazione la soluzione: la negoziazione

La gestione costruttiva del conflitto uscire dalla logica “di chi è la colpa” e utilizzare quella del “perché è successo” sviluppare la logica della negoziazione e non del baratto ragionare sui fatti e parlare con i dati, non farsi guidare da opinioni personali lasciare che il conflitto di manifesti e gestirlo subito mettere in luce le differenze, non appiattirle creare punti di contatto tra le proposte espresse - non mettere le ipotesi in concorrenza tra loro, ma in relazione agli obiettivi e al compito

BRAINSTORMING Il brainstorming o "tempesta di cervelli" fu proposto da Alex Osborn negli anni Trenta, e da allora è molto usato per la produzione di idee. Si basa sul principio che le idee si innescano l'una con l'altra.  Nella fase divergente si producono idee a ruota libera. Il conduttore stimola i presenti a proporre e vieta di fare critiche. Scrive per parole chiave le idee sulla lavagna. In un secondo momento, e con persone diverse dalle precedenti, si passa alla fase convergente. Le idee vengono selezionate, valutate, e si arriva a scegliere le più interessanti.

SEI CAPPELLI PER PENSARE Cappello bianco Analisi dei dati, raccolta di informazioni, precedenti, analogie ed elementi che sono raccolti senza giudicarli. Cappello rosso Emotività, esprimere di getto le proprie intuizioni, come suggerimenti o sfoghi liberatori, come se si ridiventasse bambini. Emozioni, sentimenti. Cappello nero L'avvocato del diavolo che rileva gli aspetti negativi, le ragioni per cui la cosa non può andare. Cappello giallo L'avvocato dell'angelo, rileva gli aspetti positivi, i vantaggi, le opportunità. Cappello verde Indica sbocchi creativi, nuove idee, analisi e proposte migliorative, visioni insolite Cappello blu Stabilisce priorità, metodi, sequenze funzionali. Pianifica, organizza, stabilisce le regole del gioco. Conduce il gioco.

Esercitazione Dobbiamo decidere in che modo rapportarci con i ragazzi part-time A volte i ragazzi ci chiedono informazioni per telefono sull’orario di ricevimento dei docenti. Noi abbiamo alcune informazioni che risultano poi superate o sbagliate. Come possiamo ovviare a questo disservizio?