Modello di Andrews: La S.W.O.T. analysis Strenghts. Weaknesses. Opportunities. Threaths.

Modello di Andrews: La S.W.O.T. analysis Il contesto • Nel secondo dopoguerra le imprese operano in mercati caratterizzati da bassi livelli di concentrazione e da alti valori di crescita dei consumi. • La ricostruzione vede, dall’Europa al Giappone, lo sviluppo veloce di nuove iniziative imprenditoriali in tutti i settori dell’economia. • Le imprese sono libere di operare in spazi di mercato ampi e fertili. • I primi modelli strategici cercano di individuare i riferimenti utili per la definizione della “strategia d’impresa”. Strenghts. Weaknesses. Opportunities. Threaths.

Modello di Andrews: La S.W.O.T. analysis La SWOT analysis rappresenta uno dei primi tentativi di individuare alcune variabili esogene ed endogene rilevanti per la definizione della strategia. Andrews distingue due fasi del processo strategico: la formulazione e l’implementazione. Nella fase di formulazione è possibile applicare il modello SWOT individuando quindi da un lato punti di forza e di debolezza, dall’altro opportunità e pericoli.

Modello di Andrews: La S.W.O.T. analysis Questo metodo di analisi è applicabile a molteplici problematiche come lo studio della concorrenza, gli equilibri di mercato, le variabili che condizionano l’evoluzione dell’impresa Le tecnologie Internet offrono un valido contributo alla attuazione di questa tecnica velocizzando l’analisi e offrendo un bacino di raccolta di informazioni molto vasto.

modello di analisi SWOT: esempio SWOT- analysis Analisi Interna Forze Debolezze A n a l i s i E s t e r n a Opportunità Strategie S-O: Sviluppare nuove metodologie in grado di sfruttare i punti di forza dell'azienda. Strategie W-O: Eliminare le debolezze per attivare nuove opportunità. Minacce Strategie S-T: Sfruttare i punti di forza per difendersi dalle minacce. Strategie W-T: Individuare piani di difesa per evitare che le minacce esterne acquisiscano i punti di debolezza.

Rischi condizioni esterne che potrebbero recare danni alla performance Una analisi SWOT deve iniziare con il definire uno stato finale desiderato o obiettivo. Una analisi SWOT può essere incorporata nel modello di pianificazione strategica. Un esempio di una pianificazione strategica, tecnica che incorpora un obiettivo orientato analisi SWOT Punti di forza: le attribuzioni dell'organizzazione che sono utili a raggiungere l'obiettivo. Punti di debolezza: le attribuzioni dell'organizzazione che sono dannose per raggiungere l'obiettivo. Opportunità: condizioni esterne che sono utili a raggiungere l'obiettivo. Rischi condizioni esterne che potrebbero recare danni alla performance L’individuazione delle SWOT è essenziale perché i passi successivi nel processo di pianificazione per il raggiungimento degli obiettivi può essere elaborato dalla SWOT. In primo luogo, i responsabili devono stabilire se l'obiettivo è raggiungibile, rispetto ad una data SWOT. Se l'obiettivo non è raggiungibile, un diverso obiettivo deve essere selezionato e il processo ripetuto. L'analisi SWOT viene spesso utilizzato nelle università per evidenziare e individuare punti di forza e di debolezza, opportunità e minacce. È particolarmente utile per individuare le aree di possibile sviluppo.

per il MERCATO dei consumatori COSA FA L’IMPRESA ? l’impresa progetta produce vende distribuisce assiste i prodotti e/o servizi per il MERCATO dei consumatori

allo scopo di comprendere l’andamento dei costi e LA CATENA DEL VALORE Secondo Porter “La catena del valore disaggrega un’impresa nelle sue attività strategicamente rilevanti allo scopo di comprendere l’andamento dei costi e le fonti esistenti e potenziali di differenziazione”

LA CATENA DEL VALORE GENERICA La catena del valore visualizza il valore totale e comprende due elementi: le attività generatrici di valore e il margine Input acquistati Attività generatrici di valore Risorse umane Valore Tecnologie Attività primarie Attività di supporto

LA CATENA DEL VALORE GENERICA Ogni impresa è un insieme di attività che consistono nel progettare, produrre, vendere, distribuire e assistere i prodotti ATTIVITA’ INFRASTRUTTURALI GESTIONE DELLE RISORSE UMANE SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA APPROVVIGIONAMENTO LOGISTICA IN ENTRATA ATTIVITA’ OPERATIVE LOGISTICA IN USCITA MARKETING E VENDITE SERVIZI MARGINE ATTIVITA’ DI SUPPORTO ATTIVITA’ PRIMARIE

IL VALORE TOTALE PRODOTTO DALL’IMPRESA La catena del valore visualizza inoltre IL VALORE TOTALE PRODOTTO DALL’IMPRESA e comprende due elementi: LE ATTIVITA’ GENERATRICI DI VALORE IL MARGINE

IL VALORE TOTALE PRODOTTO DALL’IMPRESA La catena del valore visualizza inoltre IL VALORE TOTALE PRODOTTO DALL’IMPRESA e comprende due elementi: LE ATTIVITA’ GENERATRICI DI VALORE IL MARGINE

LA SOMMA CHE I COMPRATORI SONO DISPOSTI A PAGARE PER QUELLO CHE UN’IMPRESA FORNISCE LORO IL VALORE = LA MISURA DEL VALORE = TOTALE PREZZO DEL PRODOTTO IL N° DI UNITA’ DEL PRODOTTO VENDUTO RICAVO TOTALE = X

IL MARGINE = COSTI SOSTENUTI PER LA CREAZIONE DEL PRODOTTO (costi delle attività generatrici di valore) IL MARGINE = VALORE

- generano valore - assorbono costi - producono margini La CATENA DEL VALORE è la sommatoria delle attività strategicamente rilevanti, tra di esse disaggregate fisicamente e tecnologicamente, che: - generano valore - assorbono costi - producono margini

Le ATTIVITA’ GENERATRICI DI VALORE sono le attività, fisicamente e tecnologicamente distinte, svolte dall’azienda. Ogni attività generatrice si serve di: - input acquistati - risorse umane - tecnologia Ogni attività utilizza e genera: - i dati sugli acquirenti (acquisizione ordini) - i parametri sulle prestazioni (collaudo) - le statistiche sui difetti dei prodotti - informazioni

ATTIVITA’ DI SUPPORTO: Le ATTIVITA’ GENERATRICI DI VALORE si possono suddividere in due grandi gruppi: ATTIVITA’ PRIMARIE: sono le attività direttamente impegnate nella creazione del prodotto e/o servizio, nella sua vendita e trasferimento al compratore, e nell’assistenza post-vendita ai clienti ATTIVITA’ DI SUPPORTO: sono le attività che sostengono le attività primarie fornendo inputs, tecnologie, risorse umane etc.

ATTIVITA’ DI SUPPORTO ATTIVITA’ PRIMARIE ATTIVITA’ INFRASTRUTTURALI GESTIONE DELLE RISORSE UMANE MARGINE SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA APPROVVIGIONAMENTO LOGISTICA IN ENTRATA ATTIVITA’ OPERATIVE LOGISTICA IN USCITA MARKETING E VENDITE SERVIZI MARGINE ATTIVITA’ PRIMARIE

LOGISTICA IN ENTRATA ATTIVITA’ OPERATIVE LOGISTICA IN USCITA Le attività primarie si possono dividere in 5 categorie: LOGISTICA IN ENTRATA ATTIVITA’ OPERATIVE LOGISTICA IN USCITA MARKETING E VENDITE SERVIZI

LOGISTICA IN ENTRATA Attività associate all’acquisizione, all’immagazzinamento ed alla distribuzione degli inputs di prodotto, quali: - la gestione dei materiali - la gestione del magazzino - il controllo delle scorte - la programmazione dei vettori - le restituzioni ai fornitori

ATTIVITA’ OPERATIVE Attività associate alla trasformazione degli inputs nella forma del prodotto finale, quali: - la lavorazione in officina; - il montaggio; - la manutenzione delle macchine; - il collaudo; - la gestione degli impianti.

LOGISTICA IN USCITA Attività associate alla raccolta, immagazzinamento e distribuzione fisica del prodotto ai compratori, quali: - immagazzinamento dei prodotti finiti; - gestione dei materiali; - gestione dei vettori di consegna.

MARKETING E VENDITE Attività orientate a predisporre mezzi mediante i quali i compratori possono acquistare il prodotto o sono indotti a farlo, quali: - pubblicità; - promozione; - forze di vendita; - scelta dei canali; - relazioni con i canali; - determinazione del prezzo.

SERVIZI Attività correlate alla fornitura di servizi atti a migliorare od a mantenere il valore del prodotto, come: - le installazioni; - le riparazioni; - l’addestramento; - la fornitura dei ricambi; - la regolazione del prodotto.

SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE Le attività di supporto si possono dividere in 4 categorie APPROVVIGIONAMENTO SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE ATTIVITA’ INFRASTRUTTURALE

APPROVVIGIONAMENTO Si riferisce alla funzione di acquisto degli inputs usati nella catena del valore dell’impresa. Non si riferisce agli inputs stessi. Fanno parte degli inputs d’acquisto: le materie prime; i ricambi; altri materiali consumabili; i macchinari.

APPROVVIGIONAMENTO Come tutte le attività generatrici di valore, l’approvvigionamento impiega una TECNOLOGIA, ad esempio: le procedure per trattare con i fornitori; i sistemi informativi Le attività di approvvigionamento tendono ad essere distribuite in tutta l’impresa e non ad essere legate unicamente al tradizionale ufficio acquisti

SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA Ciascuna attività generatrice di valore incorpora delle tecnologie, si tratti di: - know-how; - procedure; - tecnologie che si materializzano in apparecchiature di processo. Lo sviluppo di tecnologia assume varie forme: dalla ricerca di base alla concezione del prodotto ed alla ricerca sui media, dalla progettazione delle apparecchiature di processo alle procedure per l’assistenza tecnica.

SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA Lo sviluppo della tecnologia si articola in una gamma di attività con lo scopo di: - migliorare i prodotti - migliorare i processi di produzione

GESTIONE DELLE RISORSE UMANE Ci si riferisce a quell’insieme di attività finalizzato a: - la ricerca; - l’assunzione; - l’addestramento; - lo sviluppo; - la mobilità di tutti i tipi di personale

ATTIVITA’ INFRASTRUTTURALI L’infrastruttura dell’impresa si compone di numerose attività, tra cui: - la direzione generale; - la pianificazione; - l’amministrazione; - la finanza; - gli affari legali; - gli affari con gli enti pubblici; - la gestione della qualità.

LE ATTIVITA’ PRIMARIE: LOGISTICA IN ENTRATA Input Ricevimento Magazzinaggio Distribuzione Gestione di magazzino, gestione dei materiali, controllo delle scorte, programmazione dei vettori, etc.

LE ATTIVITA’ PRIMARIE: LE ATTIVITA’ OPERATIVE Trasformazione Input Lavorazione, montaggio, confezionamento, manutenzione macchine, gestione degli impianti, etc.

LE ATTIVITA’ PRIMARIE: LOGISTICA IN USCITA Magazzinaggio dei prodotti finiti, gestione dei materiali, elaborazione degli ordini, programmazione delle spedizioni, etc. Output Magazzinaggio Raccolta Distribuzione

LE ATTIVITA’ PRIMARIE: MARKETING E VENDITE Pubblicità, promozione, forze di vendita, offerte, scelta dei canali, relazioni con i canali, determinazione dei prezzi,etc. Output Vendita

LE ATTIVITA’ PRIMARIE: SERVIZI Output Installazioni, riparazioni, addestramento, fornitura di ricambi, regolazione del prodotto, assistenza, etc. Servizi

IL VALORE = LA MISURA DEL VALORE = TOTALE X = LA SOMMA CHE I COMPRATORI SONO DISPOSTI A PAGARE PER QUELLO CHE UN’IMPRESA FORNISCE LORO IL VALORE = LA MISURA DEL VALORE = TOTALE PREZZO DEL PRODOTTO IL N° DI UNITA’ DEL PRODOTTO VENDUTO RICAVO TOTALE X =

IL MARGINE = COSTI SOSTENUTI PER LA CREAZIONE DEL PRODOTTO (costi delle attività generatrici di valore) VALORE IL MARGINE =

- generano valore La CATENA DEL VALORE è la sommatoria delle attività strategicamente rilevanti, tra di esse disaggregate fisicamente e tecnologicamente, che: - generano valore - assorbono costi - producono margini

- informazioni Le ATTIVITA’ GENERATRICI DI VALORE sono le attività, fisicamente e tecnologicamente distinte, svolte dall’azienda. Ogni attività generatrice si serve di: - input acquistati - risorse umane - tecnologia Ogni attività utilizza e genera: - i dati sugli acquirenti (acquisizione ordini) - i parametri sulle prestazioni (collaudo) - le statistiche sui difetti dei prodotti - informazioni

ATTIVITA’ DI SUPPORTO: Le ATTIVITA’ GENERATRICI DI VALORE si possono suddividere in due grandi gruppi: ATTIVITA’ PRIMARIE: sono le attività direttamente impegnate nella creazione del prodotto e/o servizio, nella sua vendita e trasferimento al compratore, e nell’assistenza post-vendita ai clienti ATTIVITA’ DI SUPPORTO: sono le attività che sostengono le attività primarie. Esse si sorreggono a vicenda fornendo alle prime inputs, tecnologie, risorse umane etc.

LA CATENA DEL VALORE è quindi una metodologia di disaggregazione sistematica delle attività strategicamente rilevanti (in quanto generatrici di valore), finalizzata a comprendere le potenziali (o esistenti) fonti di vantaggio competitivo per l’impresa Un’impresa acquisisce un vantaggio competitivo quando svolge le attività strategicamente rilevanti in modo più economico o più efficiente rispetto ai suoi concorrenti

le ATTIVITA’ GENERATRICI DI VALORE sono: Ed allora le ATTIVITA’ GENERATRICI DI VALORE sono: singoli elementi costitutivi del vantaggio competitivo di un’impresa La loro interdipendenza, inoltre, comporta lo sviluppo del vantaggio competitivo anche attraverso l’ottimizzazione ed il coordinamento dei collegamenti tra esse esistenti. Infatti: “ottimizzare e/o coordinare i collegamenti spesso porta a ridurre i costi o ad enfatizzare la differenziazione”.

Tra l’altro, acquisire vantaggi competitivi dipende dalla capacità di analizzare non solo la catena del valore dell’impresa, ma anche dal modo in cui essa si inquadra nel sistema del valore nel suo complesso. Assumono perciò rilevanza fondamentale anche i cosiddetti COLLEGAMENTI VERTICALI.

Ad esempio: - i COLLEGAMENTI con i FORNITORI generano vantaggi competitivi qualora si ottimizzi l’esecuzione congiunta/disgiunta delle attività di interesse per l’impresa oppure si migliori il coordinamento tra queste; - i COLLEGAMENTI con i CANALI generano vantaggi competitivi attraverso il coordinamento/ottimizzazione delle attività di vendita, pubblicità, esposizione dei prodotti che possono essere sostitutive o complementari a quelle svolte dall’impresa

IL SISTEMA DEL VALORE La catena del valore di un’impresa si inserisce in un flusso più ampio di attività che si chiama sistema del valore Catena del valore dei clienti Catena del valore dei fornitori Catena del valore dei canali Catena del valore dell’impresa

LE ATTIVITA’ DI SUPPORTO: L’APPROVVIGIONAMENTO E’ l’attività che si riferisce all’acquisto degli input usati nella catena del valore INPUT Attività Primarie Attività di Supporto Materie prime Ricambi Materiali consumabili Macchinari Apparati di laboratorio Etc. CARATTERISTICHE Spesso è un’attività “distribuita” all’interno dell’impresa Generalmente i costi di questa attività sono bassi, ma ha influenza sui costi degli input

LE ATTIVITA’ DI SUPPORTO: LO SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA E’ l’attività che si riferisce al miglioramento dei prodotti e a quello dei processi TECNOLOGIE Attività Primarie Attività di Supporto Know-how Procedure Apparecchiature di processo Etc. CARATTERISTICHE E’ di supporto per l’intera catena quando è correlata alle caratteristiche del prodotto, oppure può essere di supporto alle singole attività

LE ATTIVITA’ DI SUPPORTO: LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE E’ l’attività che si riferisce alla ricerca, assunzione, addestramento, sviluppo e mobilità del personale CARATTERISTICHE E’ di supporto per l’intera catena quando per esempio intervengono negoziazioni sindacali prodotto, oppure può essere di supporto alle singole attività per l’assunzione di personale relativamente a quella attività

LE ATTIVITA’ DI SUPPORTO: LE ATTIVITA’ INFRASTRUTTURALI Sono attività di supporto all’intera catena del valore INFRASTRUTTURE Catena del valore Direzione generale Pianificazione Amministrazione Finanza Legale Rapporti con Istituzioni Gestione della qualità Etc. CARATTERISTICHE Le attività infrastrutturali, spesso considerate una spesa fissa non produttiva possono invece esse una fonte di vantaggio competitivo

TIPI DI ATTIVITA’ Per ogni attività della catena del valore esistono tre tipi di attività rilevanti ai fini del vantaggio competitivo Assicurazione della qualità Indiretta Diretta Creano direttamente valore per il cliente: es. montaggio, montaggio in officina, pubblicità, etc. Rendono possibile svolgere in modo continuativo le attività dirette: es. manutenzione, gestione degli impianti, etc. Assicurano la qualità di altre attività: es. collaudo, monitoraggio, ispezione, etc.

COME SI COSTRUISCE LA CATENA DEL VALORE La catena del valore propria di un’impresa è necessaria per analizzare il vantaggio competitivo dell’impresa nell’ambito del suo settore industriale Identificare le attività generatrici di valore Step nella definizione della catena del valore propria di un’impresa Disaggregare le attività suddividendole in sotto-attività, etc. fino a livelli di attività sempre più ristrette Criteri di disaggregazione: logiche economiche diverse, alto impatto o differenziazione potenziale, porzione di costo crescente o significativa

COME SI COSTRUISCE LA CATENA DEL VALORE ATTIVITA’ INFRASTRUTTURALI GESTIONE DELLE RISORSE UMANE SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA APPROVVIGIONAMENTO LOGISTICA IN ENTRATA ATTIVITA’ OPERATIVE LOGISTICA IN USCITA MARKETING E VENDITE SERVIZI MARGINE Gestione del marketing Pubblicità Amministraz.delle forze di vendita Letteratura tecnica Promozione Gestione delle forze di vendita

IL SISTEMA DEL VALORE La catena del valore di un’impresa si inserisce in un flusso più ampio di attività che si chiama sistema del valore Catena del valore dei clienti Catena del valore dei fornitori Catena del valore dei canali Catena del valore dell’impresa

Neonati-Bambini-Ragazzi) ESEMPIO IL SISTEMA DEL VALORE DEL TESSILE ABBIGLIAMENTO I fornitori Materie Prime Macchinari Impianti Servizi I produttori di abbigliamento Abb. Confezione (Uomo/Donna/ Neonati-Bambini-Ragazzi) Abb. Intimo Maglieria Calzetteria I canali distributivi Ingrosso Dettaglio Agenti Rappresentanti IL MERCATO DI SBOCCO

La metodologia di analisi della filiera del Tessile/Abbigliamento si è basata sulle seguenti fasi: - individuazione dei settori componenti la filiera; - individuazione delle tipologie di prodotti, lavorazioni e servizi per ciascun settore; - determinazione degli elementi di interazione fra i settori;

Strutturazione della filiera del T/A Fornitura Input Sistema Produzione Beni Primari Mercato Specializzati distributivo Design { Fibre Materie Prime Produzione di Produzione di Distribuzione Cliente Tinture tessuti e filati abbigliamento Macchin. Accessori Formazione Associazioni di Servizi Professionale Categoria Prestazione di Servizi Dedicati

Fornitura di input specializzati E’ il settore che più di ogni altro contribuisce all’immagine finale dei prodotti di abbigliamento. Esso riceve il contributo da tutta quella serie di stilisti, grandi e piccoli, il cui ruolo è creare la collezione della futura stagione. L’esercito di “creativi” comprende: DESIGN Art director; Comunicatore di moda; Fashion designer; Costumista; Designer di accessori, gioielli; Designer di tessuti; Fashion buyer; Esperti di computer graphic; Modellista; Fotografo.

Fornitura di input specializzati Il settore delle fibre fornisce la materia prima di base con le quali si producono i filati e quindi i tessuti in genere. Le fibre possono essere: FIBRE Cotone Lana Seta Canapa Lino Artificiali Sintetiche

Produzione di beni primari Filati, Tessuti, Stoffe Lavorazione su tessuti e stoffe Lavorazione su fibre Lavorazione su filati Lavorazioni su tessuti e stoffe: tintura in pezza lavaggi stampe pieghettatura rammendatura e pinzatura stoffe vellutazione altri finissaggi e nobilitazioni Lavorazioni su filati: ritorcitura roccatura tintura su rocca orditura tessitura creazione di maglie Lavorazioni su fibre: cardatura pettinatura - ripettinatura tintura filatura

MODELLO SEMPLIFICATO DI INPUT/OUTPUT E FUNZIONE DI PRODUZIONE RISULTATI/ PRODOTTI INPUT RISORSE TRASFORMAZIONE Y = f(L,K,R,y) Funzione di produzione neoclassica Ceteris paribus Y = output L = input di lavoro K = input di capitale R = materie prime y = parametro di efficienza Y = f(L,K) E’ un’equazione, tabella o grafico che rappresenta la relazione esistente tra: L’output (massimo) di un bene che si può produrre La quantità di ciascuno degli input (detti fattori di produzione), qualora si usi la miglior tecnica di produzione possibile

Rappresentazione grafica di una funzione di produzione Y = f(K,L)

Rappresentazione della sezione di una funzione di produzione Y = f(K,L) sul piano Y/L Oi= coefficiente tecnico = quantitativo di input necessario per la produzione di una quantità unitaria di un determinato prodotto

Rappresentazione della sezione di una funzione di produzione Y = f(K,L) sul piano K/L Isoquanto Insieme delle combinazioni dei fattori produttivi cui corrisponde una stessa quantità di prodotto

Condizione di equilibrio Isocosto Insieme delle combinazioni dei fattori produttivi che l’impresa può acquistare con un determinato esborso monetario Rapporto dei prezzi dei fattori di produzione

effetto del cambiamento dei prezzi dei fattori di produzione