Piano strategico e piano attività 2006 Convention dei dipendenti e medici convenzionati Crotone, 27 maggio 2006

La visione strategica per l’ASL n°5 di Crotone Thomas Schael Piano strategico e piano attività 2006 Convention dei dipendenti e medici convenzionati Crotone, 20 maggio 2006

3 Identificazione dei problemi Analisi dei bisogni Definizione degli obiettivi strategici Identificazione degli obiettivi operativi Definizione delle risorse necessarie “Mission” “Vision” “Strategia” Piano sanitario regionale Piano sanitario nazionale Pianificazione strategica e piano attività 2006

4 Strategie esterne e strategie interne Mission Vision Attribuzioni discendenti dalla normativa di riferimento Orientamenti politici e programmatici Come vorremmo esercitare il ruolo affidatoci? Come vorremmo che gli altri ci vedano? Strategia Esterna Quali azioni strategiche dovranno essere prioritariamente poste in atto dal management per affermare il ruolo strategico dell’ASL? Strategie Funzionali S1S2S3S4Sn Obj 1 Obj 2Obj 3Obj 4Obj n Competenze Funzionali C 1/C2C 3/C4C 4/C5 C 6/C7 C x/Cy Aree chiave di risultato

5 Mission Vision Strategia Esterna Cosa dovrà fare ogni Dipartimento e U.O. per contribuire al perseguimento delle strategie? Quali dovranno essere gli obiettivi tangibili sui quali misurare il grado di raggiungimento delle strategie? Quali sono le attribuzioni normative sulla base delle quali si strutturano responsabilità operative e processi di lavoro delle singole funzioni organizzative dell’ASL? Strategie Funzionali Aree chiave di risultato S1S2S3S4Sn Obj 1 Obj 2Obj 3Obj 4Obj n Competenze Funzionali C 1/C2C 3/C4C 4/C5 C 6/C7 C x/Cy Strategie esterne e strategie interne

6 “UN FUTURO “POSSIBILE” NEL QUALE CIASCUNO SI POSSA RICONOSCERE ED A CUI CIASCUNO POSSA CONCORRERE”  La rappresentazione del futuro che deve dare coerenza e “senso” alle diverse attività svolte  La rappresentazione del futuro che, se adottata dalle persone di tutta l’organizzazione, produce senso di comunanza  Ciò che vogliamo creare/influenzare attraverso la nostra azione Una vision per l’ASL

7  Orientare le energie dei singoli verso una situazione a tendere desiderata  Orientare le forze dei singoli verso una meta comune  Promuovere un impegno a lungo termine  Fornire un “contenitore di significato” di fronte alle frequenti incoerenze degli eventi e dei comportamenti organizzativi Perché è importante la vision “Le persone hanno bisogno di visioni per rendere la finalità più concreta e tangibile. Abbiamo dovuto imparare a “dipingere quadri” del tipo di organizzazione che volevamo essere.”

8 ADATTAMENTO DELL’ORGANIZZAZIONE ALL’AMBIENTE ESTERNO INTEGRAZIONE INTERNA DEI MEMBRI La carta dei valori La cultura è uno strumento di governo fondamentale delle organizzazioni La promozione di determinati Valori può diventare, contemporaneamente, un modo di adattamento all’ambiente esterno e di attivazione ed integrazione dei sistemi locali

9 Perché una strategia per l’ASL? Le risorse disponibili non sono infinite, ma scarse Il nostro futuro è condizionato dalle decisioni di oggi per evitare l’inerzia del sistema Necessità di “dirigere” in maniera sistematica ed unitaria Avere dei punti di riferimento (rotta), tanto più a fronte di un futuro incerto

Customer focus I progetti per il rilancio della sanità locale partono dall’identificazione e dalla centralità dei clienti e delle loro necessità Innovare i servizi I progetti d’innovazione come occasione per rendere servizi nuovi in precedenza impensabili, aumentare il valore di quelli già erogati, sviluppare nuovi servizi integrati in rete Mettere in rete le istituzioni e il privato Potente leva per “indurre” le istituzioni (ASL, Comuni, Provincia) ad introdurre cambiamenti, proponendo nuove modalità di offerta di servizi alle altre strutture pubbliche e private e nuovi elementi di competizione tra i soggetti privati Integrare il front-office Realizzare un’ASL semplice e friendly (one-stop-shopping). Gli “Sportelli Sanità” propongono servizi integrati in rete, interfacce e front-office virtuali comuni tra diversi enti per tutto il territorio di nostra competenza. La strategia dell’ASL

11 In ogni caso bisogna considerare il cittadino come persona L’Amministrazione come Servizio L’ASL al servizio dei cittadini Il cittadino come cliente Tutti i cittadini sono i nostri clienti Soddisfare le aspettative e i bisogni dei clienti Il cittadino come cliente dell’ASL

12 Dare risposta alle esigenze del territorio Individuare un modello socio-assistenziale flessibile e a costi sostenibili Aumentare le prestrazioni vicino alla residenza Aumentare l ’ attenzione alla QUALITA ’ DELLA VITA Aumentare il ventaglio di offerte assistenziali del territorio al fine di individuare percorsi alternativi alla ospedalizzazione Rideterminare un nuovo equilibrio tra il sociale e il sanitario Creare una rete della medicina generale al fine di rendere funzionale e flessibile la risposta del sistema ai bisogni dei cittadini

13 Il processo dell’assistenza socio-sanitaria Valutazione Fragilità Piano di assistenza Organizzazione erogazione gestione Monitoraggio risultati Multidimensionalità dell’approccio Presenza di consolidate metodologie e strumenti di valutazione Definizione del Piano di assistenza Definizione costo preventivo sul singolo assistito e nell’ambito di budget complessivi Integrazione dei soggetti erogatori Coordinamento e gestione degli interventi Monitoraggio assistenza erogata Qualità: outcome assistiti Costi consuntivi del singolo assistito e dell’assistenza complessivamente resa Componente clinica e assistenziale Componente organizzativa gestionale

14 L’immagine attuale dell’ASL Percezione di un “ente ammalato” e “fuori controllo” con una “cultura individualistica”:  Scarsa conoscenza della popolazione dei servizi offerti  Mancata centralità dei cittadino e dei loro bisogni  Mancata presa in carico del cittadino (lasciati da soli)  Processi operativi e gestionali non chiari  Servizi territoriali poco sviluppati  Basso livello di qualificazione del personale e insufficiente capacità manageriale (Fonte: Studio Piepoli 2006)

15 nuovi modelli di interazione tra sistema pubblico e settori privati NUOVI SERVIZI A VALORE AGGIUNTO CHE RICHIEDONO LO SVILUPPO DI NUOVE PROFESSIONI E DI NUOVE COMPETENZE Dall’applicazione della norma alla capacità di generare valore Un nuovo ruolo e nuove funzioni per l ’ ASL nuove aspettative di servizio nuove modalità di cooperazione con le amministrazioni locali nuove funzioni oltre alla tradizionale funzione di regolazione (“agenzia di spesa”)

16 Recupero della fiducia dei cittadini  Aumentare le prestazioni vicino alla residenza  Sviluppare le capacità di accoglienza e comunicazione del personale  Umanizzare il rapporto medico-paziente  Migliorare le strutture e le tecnologie  Realizzare strumenti per la prenotazione (CUP)  Ridurre le liste d’attesa  Coinvolgere il cittadino e il volontariato nell’educazione alla salute e la prevenzione primaria  Sviluppare il senso di appartenenza degli operatori

17 Sportello Sanità

18 Accoglienza in ospedale

19 Creare un nuovo immagine dell’ASL

20 Piano investimenti Rinnovo macchinari della Medicina Nucleare Nuovi arredi per gli ospedali di Crotone e S. Giovanni in Fiore Attrezzature per la specialistica territoriale Rinnovo elettromedicali per assistenza ospedaliera (con priorità per il Dipartimento di Emergenza) Defibrillatori per l’ospedale sicuro e il territorio Completamento radiologia digitale anche sul territorio

21 Documento rischi di tutte le strutture dell’ASL

22  Gara per centro direzionale a Crotone  Gara per uffici amministrativi a S. Giovanni in Fiore  Gara per nuovi ambulatori in fitto in 10 comuni  Nuove strutture per salute mentale e veterinaria a Cirò Marina e consultorio a Crotone  Riordino del poliambulatorio di Mesorarca  Manutenzione straordinario del poliambulatorio di Cirò M.  Passaggio di proprietà con il Comune di Crotone per terreno a Tufolo con ipotesi di un nuovo poliambulatorio  Trasferimento della Direzione Generale in Piazza Umberto  Nuovo stabile per Guardia Medica e PET 118 a Le Castella  Riordino dell’ospedale di Crotone Riqualificazione delle strutture dell’ASL

23 LEVE DEL CAMBIAMENTO Processi Organizzazione Cultura e comunicazione Risorse Umane Sistemi di gestione Tecnologia MISSIONE, VISION, VALORI, STRATEGIA, OBIETTIVI PRESTAZIONI SANITARIE E SOCIALI AZIONI PRIORITARIE:  Definire una visione della sanità locale  Costruire un sistema di pianificazione e controllo per sostenerne il miglioramento continuo dei servizi Il processo di cambiamento dell’ASL

24 Filosofia del cambiamento Leadership forte Protezione dell’innovazione Valori e cultura Strutture di governo del cambiamento Sperimentazione Monitoraggio e valutazione dei risultati Comunicazione e coinvolgimento Formazione del management Best practices Partnership “Gestione processuale” e non “ordinamentale”

25 POLITICHE DEL PERSONALE Paghe e contributi Feedback e valutazione ad ampio spettro Mobilità Inserimenti Presenze/ assenze Gestione curricula Provvedimenti Cessazioni Incarichi Controllo ispettivo Gestione retribuzione accessoria Gestione budget personale Ruoli organizzativi e profili Reclutamento Passaggi di categoria Indirizzo e gestione prestazioni Motivazione, clima e aspetti relazionali Gestione delle competenze Azioni di sviluppo (coaching, laboratori, etc.) Piani individuali di sviluppoAzioni di auto-sviluppo FORMAZIONE Sistema professionale Modalità di selezione Gestione posizioni = Priorità di intervento= Gestione del personale = Amministrazione del personale=Sviluppo del personale Gestione e valorizzazione delle risorse umane

26 Semplificazionedei sistemi di classificazione Semplificazione dei sistemi di classificazione, caratterizzati da una riduzione di job/mansioni e dei livelli inquadramentali NUOVE FIGURE PROFESSIONALI, VALUTAZIONE DI COMPETENZE/RISULTATI RETRIBUZIONE DIFFERENZIATA Anche nella Pubblica Amministrazione Le opportunit à per la gestione delle persone Carriere orizzontali Carriere orizzontali, caratterizzate dall’accumulo e diversificazione di esperienze, skills e competenze Valutazione risultati e competenze Valutazione risultati e competenze

27 La matrice per il successo del progetto Centralità Cittadini Marketing Territoriale Rapporti di Fiducia Innovazione Coinvolgimento profondo Coinvolgimento profondo Coerenza Immagine Coerenza Immagine Logica di Processo Logica di Processo Make it Simple Make it Simple Make it Happen Make it Happen Saper fare Coinvolgimento a tutti i livelli Comprensione delle logiche Orgoglio di “esserci”

28 Riflessione finale

29 Thomas Schael Direttore Generale ASL n° 5 di Crotone “Magna Grecia”

30 DIRETTORE SANITARIO DIRETTORE GENERALE PROGETTO DI RIORGANIZZAZIONE AZIENDA SANITARIA DI CROTONE PRESIDIO UNICO OSPEDALIERO COLLEGIO SINDACALE COLLEGIO SINDACALE COLLEGIO DI DIREZIONE DIRETTORE AMMINISTRATIVO DIREZIONE STRATEGICASTRATEGICASTRATEGICASTRATEGICA DISTRETTI SANITARI CONSIGLIO DEI SANITARI P.O. C R O T O N E P.O. San G I O V A N N I In F. Dipartimento di Medicina e Specialità Mediche Dipartimento di Chirurgia e Specialità Chirurgiche Dipartimento di Medicina Diagnostica e dei Servizi DSB IONIO P O L I A M B U L A T O R I O Cirò M. Crotone Dipartimento Emergenza Urgenza e Accettazione Dipartimento Salute Mentale Dipartimento Materno Infantile Dipartimento delle Dipendenze AREA PERSONALE Sviluppo del personale Relazioni sindacali Pianta organica e assunzioni Stato giuridico del personale Trattamento economico e previdenziale Formazione e aggiornamento professionale AREA SERVIZI AMMINISTRATIVI Acquisizione beni e servizi Affari generali legali e istituzionali Gestione rapporti medici convenzionati Facility management Programmazione economico-finanziaria Servizio prevenzione e sicururezza AREA PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO Programmazione Sanitaria Gestione Accordi e Contratti Erogatori Pubblici e Privati Controllo di Gestione Risk Management Epidemiologia Statistica e Flussi Informativi Integrazione Socio-Sanitaria Controllo spesa farmaceutica AREA CLIENTI Centro Unico di Prenotazione (CUP) Ufficio Relazioni con il pubblico & Sportelli Sanità Territoriali Customer Satisfaction & Qualità Immagine & Comunicazione Istituz. E-Government & Innovazione S.I.T.A Educazione Sanitaria DIREZIONE OPERATIVAOPERATIVAOPERATIVAOPERATIVA DI DDIIPARTIMENTOPARTIMENTODDIIPARTIMENTOPARTIMENTO P PPREVEZIONEREVEZIONEPPREVEZIONEREVEZIONE DSB SILA P O L I A M B U L A T O R I O Mesoraca S.Giovanni in F. Bozza per nuovo Atto Aziendale