Valutazione delle Prestazioni e sistemi di incentivazione Roma, 30 maggio 2008 chiara.pollina@gmail.com

Il “Total compensation approach” Economica Non economica Diretta Indiretta Lavoro Ambiente di lavoro Fisso: Salario Variabile: MBO Commissioni Bonus Health benefits; Security benef.; Servizi (ricollocazione; child care; formazione) Autonomia Feedback Varietà del lavoro “Employability” Politiche HR Colleghi Status symbols Condizioni di lavoro Flessibilità

LE TRE “P” DELLA VALUTAZIONE Cosa valuta A cosa serve Posizione Valuta e definisce gli obiettivi di ogni ruolo organizzativo e le sue relazioni con gli altri ruoli all’interno e/o all’esterno dell’organizzazione Gestire l’efficienza organizzativa Gestire le persone che andranno a ricoprire quella posizione (selezione, indirizzo/controllo, ...) Definire quale retribuzione deve corrispondere alle attività e responsabilità assegnate a quella posizione (NON alla persona che la ricopre) Prestazione Valuta il modo in cui una precisa persona ricopre una determinata posizione Gestire le persone (esplicita le attese, controlla la coerenza tra attese e risultati) Conoscere le prestazioni delle risorse umane nel tempo Retribuire le prestazioni, anche tramite sistemi di incentivazione Diffondere la cultura aziendale (quali sono i valori condivisi dall’azienda) Sviluppare (individua punti di forza e aree di miglioramento) Potenziale Valuta il modo in cui una persona potrà crescere all’interno di una particolare impresa di un particolare settore Prevedere sviluppi di carriera Sviluppare le capacità non ancora espresse, ma funzionali all’azienda Sviluppare valori coerenti con quelli aziendali Individuare e preparare risorse umane per il futuro dell’impresa (strategia)

La Prestazione Come la persona interpreta il proprio ruolo, ovvero come soddisfa le esigenze richieste dalla posizione, e quindi dall’organizzazione in un dato periodo di tempo.

I quesiti fondamentali della valutazione: perché Quali obiettivi si vogliono ottenere con la valutazione? Sviluppo degli individui Motivazione Controllo Diffusione di valori aziendali condivisi Che uso si vuole fare della valutazione? Feedback individuale Piani di incentivi

I quesiti fondamentali: cosa Che cosa si vuole valutare? Risultati Comportamenti

I quesiti fondamentali: chi Tipo di valutazione più diffusa Chi sono i valutatori? Superiore Pari Collaboratori Clienti Fornitori Chi sono i valutati? Individui Team Capo diretto Valutazione 180° Colleghi Valutato Clienti Valutazione 360° Collaboratori

Prestazione = risultato ? Prestazione = comportamento ?

La valutazione della prestazione come obiettivo: il processo Identifico: gli obiettivi rilevanti per la posizione, con particolare riferimento ad eventuali criticità (li leggo nella valutazione delle posizioni; es. Contenimento costi del personale) Eventuali progetti speciali (es. implementazione del nuovo sistema di ERP) Costruisco degli indicatori che mi consentano di monitorare il raggiungimento dell’obiettivo (es. Rapporto tra costi del personale e fatturato) Identifico dei parametri di performance (es. Il rapporto tra costi del personale e fatturato deve restare sotto il 40%) Associo un incentivo ai parametri Comunico obiettivo, indicatori, parametri e incentivazione Controllo il raggiungimento degli obiettivi Comunico la percentuale di raggiungimento degli obiettivi

Il Management by Objective Il Management By Objective identifica obiettivi e parametri, ai quali associa un programma di incentivazione. Nel caso del nostro Responsabile della Gestione del Personale, se l’obiettivo è il contenimento dei costi, possiamo avere un programma di incentivazione così strutturato: Costi personale/fatturato > 40% 40% 39% 38% Incentivo 5.000.000 6.000.000 8.000.000

La valutazione della prestazione come comportamento: il processo di definizione dei comportamenti attesi Identifico l’attività principale della persona (dalla valutazione della posizione, o, meglio, dall’analisi dei processi nei quali la persona è coinvolta) Identifico le sfide di quella attività (cioè gli obiettivi contemporaneamente difficili ed importanti da raggiungere) Identifico le competenze necessarie per far fronte a quelle sfide Per ogni competenza rilevante, identifico, riferendomi alla job description, dei comportamenti concreti e osservabili

La prestazione come risultato: vantaggi Misurazione oggettiva e “valutazione automatica” Elevata legittimazione della valutazione Chiara definizione delle aspettative dell’organizzazione rispetto all’individuo Facilmente utilizzabile nei sistemi di incentivazione (es. sistemi di MBO) Facile confronto inter-temporale Possibilità di stimare l’impatto della prestazione individuale sul risultato dell’organizzazione

La prestazione come risultato: criticità Non tutte le posizioni/mansioni individuali producono risultati chiaramente identificabili/misurabili Lo stesso livello di risultato può essere influenzato da elementi diversi dal contributo dell’individuo Necessita di un sistema di controllo di gestione sofisticato ed affidabile

La prestazione come comportamento: vantaggi Consente di valutare e fornire feedback su dimensioni di prestazione non riassunte da indicatori oggettivi Consente di monitorare le dimensioni di “prestazione contestuale” Consente di tradurre in indicazioni pratiche i valori dell’organizzazione Costringe i capi a fornire feedback specifici riguardo alle cause di successo/insuccesso di risultato E’ utilizzabile ai fini dei sistemi di sviluppo e formazione

La prestazione come comportamento: criticità Non è oggettivamente misurabile Le misure sono soggette a distorsioni Necessita di un grande investimento nella costruzione e “manutenzione” del sistema di valutazione Rischia di essere percepito come intrusivo nella vita lavorativa degli individui Crea tensioni se associato ai sistemi di incentivazione

La valutazione delle prestazioni Il caso Regione Lazio

Finalità Indirizzare l’attività dell’amministrazione al raggiungimento degli obiettivi definiti come strategici dalla Giunta Garantire la certezza della valutazione Garantire l’equità della valutazione Introdurre processi di gestione veramente meritocratica dei Dirigenti Facilitare l’integrazione fra le diverse Direzioni regionali e aree

Scheda di assegnazione degli obiettivi (60% della retribuzione variabile) Obiettivi costruiti insieme a ciascun assessore sulla base della legge finanziaria Obiettivi concreti e misurabili relativi a: Realizzazione di progetti speciali (es. redazione di proposte di legge, attivazione di nuovi servizi, progetti di riorganizzazione o ridefinizione dei servizi esistenti, …) Miglioramento dell’efficienza nell’attività ordinaria (continuare a condurre lo stesso tipo di attività e a generare lo stesso tipo di servizi, ma utilizzando meno risorse) Miglioramento dell’efficacia dell’attività ordinaria (migliorare la qualità dei servizi e la soddisfazione del cittadino, delle imprese e degli Enti che entrano in contatto con la Regione) Obiettivi co-assegnati Obiettivi concatenati nel tempo per valutare la ricaduta delle attività dell’anno in corso anche sugli anni futuri Obiettivi collegati alla effettiva disponibilità delle risorse (umane e finanziarie)

Scheda di negoziazione delle capacità gestionali (40% della retribuzione variabile) Cinque dimensioni delle capacità gestionali Gestione delle criticità Valutazione del rapporto costi/benefici Integrazione interfunzionale Gestione delle risorse umane Sviluppo delle risorse umane Ogni dimensione è suddivisa in diversi parametri. Ad esempio, Gestione delle criticità è suddivisa in Identificazione degli elementi rilevanti di una situazione Approfondimento Completezza della presentazione di problemi/soluzioni (comunicabilità) Evidenziazione degli aspetti vantaggiosi e/o problematici di una soluzione Rapporto fra risorse utilizzate e risultati ottenuti “Economicità” delle soluzioni proposte Ad ogni parametro, viene associato un peso variabile che può essere diverso per ogni Dirigente (anche pari a zero)

Scheda di valutazione delle capacità gestionali (40% della retribuzione variabile) Ogni parametro è valutato con indicatori il più possibile oggettivi Ad esempio, nella dimensione “Integrazione interfunzionale”, c’è il parametro: Interventi del dirigente sovraordinato sulle relazioni con altri Dipartimenti/Direzioni regionali/Aree Il dirigente sovraordinato è intervenuto su problemi causati dal valutato nelle relazioni con altri Dipartimenti/Direzioni regionali/Aree: a spesso b qualche volta c raramente d quasi mai Ad una valutazione “a”, corrisponde una % di raggiungimento fra lo 0 e il 25% Ad una valutazione “b”, corrisponde una % di raggiungimento fra il 26 e il 50% Ad una valutazione “c”, corrisponde una % di raggiungimento fra il 51 e il 75% Ad una valutazione “d”, corrisponde una % di raggiungimento fra il 76 e il 100%

Scheda di valutazione delle capacità gestionali – parametri di valutazione Gestione delle criticità Identificazione degli elementi rilevanti di una situazione Approfondimento Completezza della presentazione di problemi/soluzioni (comunicabilità) Valutazione del rapporto costi/benefici Evidenziazione degli aspetti vantaggiosi e/o problematici di una soluzione Rapporto fra risorse utilizzate e risultati ottenuti “Economicità” delle soluzioni proposte Integrazione interfunzionale Relazione con altri Dipartimenti/Direzioni regionali/Aree Interventi del Superiore sulle relazioni con altri Dipartimenti/Direzioni regionali/Aree Qualità dei risultati prodotti con il contributo di altre Unità organizzative Qualità del contributo al prodotto di altri Dipartimenti/Direzioni regionali/Aree Gestione delle risorse umane Quantità dei risultati dell’Unità organizzativa gestita Livello di mobilità orizzontale dell’Unità organizzativa gestita Distribuzione dei carichi di lavoro nell’Unità organizzativa gestita Qualità dei risultati dell’Unità organizzativa gestita Reazione al cambiamento Sviluppo delle risorse umane Livello di crescita professionale dei collaboratori Autonomia dei collaboratori Back-up Efficacia nella valutazione delle prestazioni e del feedback

Scheda di negoziazione - parte obiettivi

Scheda di valutazione - parte obiettivi

Obiettivi del dipartimento istituzionale

Obiettivi della Direzione Agricoltura - esempio

Obiettivi della Direzione Ambiente e cooperazione fra i popoli - esempio

Obiettivi della Direzione Attività produttive - esempio

Obiettivi della Direzione Personale e Organizzazione - esempio