Vantaggio competitivo di costo Elvio Ciccardini elvio.ciccardini@aliceposta.it UNICAM

Argomenti trattati Le economie di esperienza Implicazioni strategiche Origini del vantaggio competitivo Casi aziendali

Cenni storici Secolo scorso: efficienza di costo tramite economie di scala e di scopo Anni ’80: efficienza di costo tramite ristrutturazione, ridimensionamento, esternazionalizzazione e “produzione flessibile”

Le economie di esperienza Boston Consulting Group (1968) Implicazioni su analisi dei costi Implicazioni su strategie d’impresa Introduzione all’esame delle fonti del vantaggio di costo

La curva di esperienza Seconda guerra mondiale Osservazione di una riduzione sistematica di tempo (lavoro diretto) per fabbricazione di navi e aeroplani Liberty Economie di apprendimento

La curva di esperienza Generalizzazione dell’osservazione Non solo lavoro diretto Ma tutti i costi aggiuntivi all’aumentare del volume cumulato di produzione ES: studi produzione tappi bottiglie, frigoriferi, chiamate telefoniche a lunga distanza, polizze assicurative, ecc.

Costo per unità di prodotto La curva di esperienza 1982 Costo per unità di prodotto 1984 1986 1988 1990 Produzione cumulata

La curva di esperienza Relazione tra costo unitario e produzione cumulata Il costo unitario del valore aggiunto di un prodotto standardizzato si riduce secondo una percentuale costante (20%-30%) ogni volta che la produzione cumulata raddoppia

La curva di esperienza Costo unitario valore aggiunto: costo totale di produzione meno il costo dei componenti e dei materiali di approvvigionamento per unità di produzione

Relazione tra costo unitario e volume della produzione Cn = C1 * n^-a Cn = costo n-ma unità di produzione C1= costo prima unità di produzione n = volume cumulato di produzione -a = elasticità di costo rispetto all’output

Implicazioni strategiche Il vantaggio di costo dipende dalla produzione cumulata => espandere la produzione più velocemente dei concorrenti => ricerca di maggiore quota di mercato

Implicazioni strategiche Quota di mercato L’incremento della produzione cumulata di un’impresa rispetto a quella di un concorrente dipende dalla quota di mercato relativa di ciascuna impresa L’indicatore principale di un vantaggio di costo è la quota di mercato relativa

Implicazioni strategiche Politiche di prezzo Fissazione del prezzo sulla base dei costi previsti e non sulla base dei prezzi dei concorrenti ES: Honda e produttori motociclette britannici

Redditività e quota di mercato BCG: riscontro di correlazione positiva Nesso non causale (fattori sottostanti) Produttività investimenti e quota di mercato Distorsioni dell’uniformità

La curva di esperienza Combinazione di cinque fonti di riduzione del costo: economie di scala, economie di apprendimento, innovazione processo, progettazione prodotto, riorganizzazione processo Altri fattori: grado utilizzo capacità produttiva, costo approvvigionamenti, efficienza residua

Origini del vantaggio di costo Economie di scala Economie di apprendimento Tecnologia di processo Progettazione del prodotto Progettazione del processo Utilizzazione della capacità produttiva Costi di approvvigionamento

Economie di scala Aumento del volume di produzione => aumento meno che proporzionale delle risorse impiegate nel processo produttivo Dimensione ottima minima

Da cosa derivano? Relazioni tecniche input – output Indivisibilità Specializzazione

Relazioni tecniche input - output Rapporto esistente tra aumenti di input e aumenti di output ES: costo di un contenitore di 10.000 barili di petrolio non è 5 volte superiore a contenitore di 2.000 barili

Indivisibilità Beni non disponibili in piccole quantità ES: Risorse umane Impianti e macchinari

Specializzazione Legata a divisione del lavoro (Fordismo) ES: Riduzione sprechi di tempo Imprese di servizio ad elevata intensità di conoscenza

Economie di scala Concentrazione del settore Marketing: es. beni di consumo indifferenziati Produzione: industria automobilistica – alti costo progettazione nuovo modello

Limiti alle economie di scala Differenziazione di prodotto Flessibilità Problemi di motivazione e coordinamento

Economie di apprendimento Specializzazione: ripetizione delle mansioni Riduzione di tempo Riduzione spreco e difetti di produzione Influenza predominante sulla produzione di prodotti complessi (es: aerei, costruzione impianti, software)

Tecnologia di processo Un processo produttivo è superiore ad un altro quando per ciascuna unità prodotta, impiega quantità inferiori di uno specifico input senza utilizzare quantità superiori di altri input Diversamente: prezzi relativi degli input

Tecnologia di processo ES: vetro piano fuso di Pilkington: sistema di galleggiamento su stagno fuso Ford: catena di montaggio mobile e intercambiabilità parti e componenti Introduzione sistemi di produzione flessibile: Giappone vs USA

Progettazione del prodotto Ricerca di miglioramenti estetici e funzionali vs ricerca di miglioramenti che facilitino la produzione Quindi: progettazione del prodotto in funzione di miglioramento e efficienza progetti

Progettazione Processo (BPR) Business process reengineering BPR: ripensamento e ridisegno radicale dei processi aziendali finalizzato a realizzare straordinari miglioramenti nei parametri critici delle prestazioni in termini di costi, qualità, servizio e rapidità

Hammer e Champy Ridefinizione e accorpamento mansioni Decentramento decisionale (lavoratori) Ordine naturale nei passaggi del processo Buon senso e non burocrazia Controlli e verifiche solo se hanno valenza economica Riduzione dei conflitti interni Manager fornisce un solo punto di contatto nell’interfaccia tra i processi

Utilizzo della capacità produttiva Analisi dei costi in funzione della capacità produttiva Vulnerabilità rispetto andamento della domanda Tempestività adeguamento impianti a variazioni della domanda

Costi di approvvigionamento Localizzazione geografica Possesso di fonti di approvvigionamento a basso costo Lavoro non sindacalizzato Potere contrattuale Relazioni con i fornitori

Catena del valore e analisi dei costi Focus su attività separate e non su impresa Gerarchia in termini di importanza tra attività Confronto costi per attività (efficienza) Definizione determinanti di costo Identificazione legame tra attività Identificazione opportunità riduzione dei costi

Il caso Proprinter della IBM 1983: IBM annuncio nuovo PC Produzione stampante troppo costoso Società giapponese forniva stampanti per IBM

Il caso Proprinter della IBM Progettazione funzionale esigenze della produzione Stampante composta da 150 componenti Obiettivo: ridurre i componenti a 60 20 componenti potevano essere sostituite con telaio in plastica Riduzione costo assemblaggio attraverso produzione prodotto a strati (assemblaggio dal basso verso l’alto) Riduzione numero attrezzature di montaggio Eliminazione: viti, molle, pulegge (parti che richiedono attività umana) Utilizzo plastica stampata ovunque possibile

Il caso Proprinter della IBM 62 parti Maggiore velocità Minor costi assemblaggio Riduzione errori Minori messe a punto Proprinter diventò stampante più venduta

Reingegnerizzazione del processo IBM Credit Servizio di finanziamento clienti IBM Processo: 5 fasi Registrazione richiesta finanziamenti su carta Invio al dipartimento credito per registrazione e controllo solvibilità cliente (modulo) Trasferimento pratica per fissazione del prezzo (tasso) Invio lettera addetto personale vendite

Reingegnerizzazione del processo IBM Credit Tempo: 6 giorni Rischio elevato mancate vendite IBM Cosa successe? Sostituzione personale specializzato con personale generico che avrebbe realizzato tutte le fasi

Reingegnerizzazione del processo IBM Credit 1°: non tutte le pratiche erano complesse, molte erano semplici e non richiedevano esperti Tempo: pratiche 4 ore Aumento totale accordi Riduzione del personale

Riconfigurazione catena del valore Savin e Xerox Anni 70: Xerox quasi monopolio nord america fotocopiatrici su carta comune Vantaggio competitivo: Elevato numero di brevetti Reputazione nel mercato Economie di scala

Riconfigurazione catena del valore Savin: Brevetto di nuova tecnologia a basso costo Nuovo design: standardizzazione di parti rifornite a grandi volumi dal Giappone Assemblaggio in Giappone Prodotto Savin prezzo dimezzato rispetto a Xerox Distributore prodotto presso rivenditori di attrezzature già esistenti

Quali differenze? XEROX SAVIN Tecnologia e design Produzione Xerografia a secco Elevata velocità di copiatura Caratteristiche molteplici Inchiostro a getto Bassa velocità di copiatura Poche caratteristiche e opzioni Produzione Produzione prevalentemente internalizzata Prodotti forniti dalla Ricoh (Giapponese) Gamma di prodotto Ampia gamma di prodotti Gamma ristretta di prodotti per i diversi volumi e utilizzi Marketing Prodotti in leasing Prodotti venduti ai clienti Distribuzione Forza di vendita diretta Distribuzione attraverso rivenditori Servizio Organizzazione del servizio svolta direttamente Servizio svolto da rivenditori e da tecnici indipendenti