Cap. 8 - Marketing e innovazione di prodotto Corso di Statistica e Gestione delle Imprese Insegnamento: MARKETING Docente: Roberto Grandinetti Università di Padova Cap. 8 - Marketing e innovazione di prodotto Testo: Grandinetti R., Marketing. Mercati, prodotti e relazioni, Roma, Carocci, 2008

La piramide dell’innovazione

Strategia oceano rosso versus strategia oceano blu

Tipologia delle innovazioni incrementali di prodotto introduzione di un nuovo attributo tangibile o di un nuovo servizio che integra il prodotto tangibile miglioramento della prestazione di un attributo fisico-funzionale restyling che modifica l’estetica di un prodotto che ha raggiunto la fase di maturità nel suo ciclo di vita, rendendolo nuovamente attrattivo per un certo numero di consumatori sviluppo di una variante di prodotto mirata per un determinato segmento interventi finalizzati ad aumentare il potenziale di personalizzazione del prodotto

L’impresa first comer non necessariamente viene premiata rispetto ai followers Primo fattore critico: l’appropriabilità dell’innovazione Secondo fattore critico: la fluidità dell’innovazione Terzo fattore critico: la dotazione di risorse complementari (tra cui il marketing) del first comer rispetto ai followers

Migliorare l’efficienza del processo di sviluppo di un nuovo prodotto riducendo i costi di sviluppo del nuovo prodotto a parità di risultati o con una riduzione dei risultati meno che proporzionale rispetto alla riduzione dei costi; incrementando i risultati a parità di costi o con un incremento dei costi meno che proporzionale rispetto all’incremento dei risultati; incrementando i risultati con una contemporanea riduzione dei costi. L’importante ruolo svolto dalla variabile tempo

Organizzare il processo di sviluppo dei nuovi prodotti: un possibile modello

La rete dell’innovazione

generazione delle idee selezione delle idee L’articolazione del processo di sviluppo di un nuovo prodotto: il modello sequenziale generazione delle idee selezione delle idee sviluppo e valutazione del concetto di prodotto definizione della strategia di marketing valutazione economica sviluppo tecnico del prodotto test di mercato commercializzazione Nel modello alternativo (RETICOLARE) ciascuna attività parte quando dispone delle informazioni sufficienti per farlo. Inoltre, un’attività completata può venire ripetuta in dipendenza del feedback generato da altre attività.

Ft = [t (Ri - Cv,i - Cf,i) - Cs] (1 + r) - t Valutazione economica di un progetto innovativo: il metodo del flusso di cassa cumulativo scontato Ft = [t (Ri - Cv,i - Cf,i) - Cs] (1 + r) - t

Tecniche per la generazione di nuove idee Verso il basso della piramide dell’innovazione Focus group Brain storming Analisi delle esperienze Osservazione partecipante Indagine contestuale Verso l’alto della piramide dell’innovazione

Pensiero verticale e laterale a confronto: un esempio

Il metodo Richman per la valutazione di un’idea di nuovo prodotto Se l’idea viene selezionata (supera un certo punteggio-soglia), viene ulteriormente sviluppata, assumendo la forma di CONCETTO di nuovo prodotto

Concept test con la conjoint analysis: graduatoria delle preferenze

Concept test con la conjoint analysis: utilità parziali degli attributi La somma dei loro valori in una determinata alternativa deve corrispondere il più possibile al posto d’ordine della alternativa nella graduatoria delle posizioni medie

Concept test con la conjoint analysis: valore delle alternative U (al18) = 0,6 + 0,5 + 1,0 + 0,3 + 0,7 = 3,1

Concept test con la conjoint analysis: importanza relativa degli attributi Si calcola rapportando il campo di variazione dell’utilità riferibile a un singolo attributo alla somma dei campi di variazione dei diversi attributi

Dal concetto alla progettazione del nuovo prodotto: il Quality Function Deployment “The House Of Quality” di un servizio di lavanderia

I test di mercato nella fase di preparazione al lancio Test di marketing controllato Mercati di prova Laboratorio sperimentale di consumo Raccolta di informazioni nello stand dell’impresa durante un’importante fiera di settore Test di mercato interno all’azienda

Determinazione del prezzo di un nuovo prodotto: fattori influenti gli obiettivi perseguiti dall’impresa la relazione tra prezzo e domanda la struttura dei costi aziendali e il loro andamento i prezzi, i prodotti e le azioni strategiche dei concorrenti

Determinazione del prezzo con la break-even analysis: prezzo e quantità di equilibrio R = p q* = Cf + Cv = Cf + cv q*

Determinazione del prezzo con la break-even analysis: confronto tra diverse ipotesi di prezzo

Determinazione del prezzo con la break-even analysis: inserimento della relazione prezzo/domanda

Determinazione del prezzo con l’analisi del valore percepito Confrontandosi con la marca più vantaggiosa per il consumatore: pA vN pN = ___________ vA

I gioielli easy to wear di Morellato: una strategia “oceano blu” Nel 2001 Morellato decide di entrare nel mercato del gioiello, ma non posizionandosi in un segmento esistente, bensì creando il nuovo segmento dei gioielli easy to wear. Con questa operazione l’azienda, che operava da lungo tempo come fornitore di gioiellerie (con i cinturini di orologi e svariati altri articoli), riesce a mettere a frutto l’ormai consistente patrimonio di conoscenze e competenze relative ai mercati dell’orologio e del gioiello, che si “incontrano” nel negozio di gioielleria. Nella fase in cui Morellato sviluppa la propria idea il “colore” del mercato del gioiello era sicuramente rosso. Morellato propone un gioiello che non è un oggetto prezioso per le materie prime impiegate, ma diventa tale per i significati e le emozioni che riesce a trasmettere.

I gioielli easy to wear di Morellato: una strategia “oceano blu” Il successo è stato immediato in quanto il gioiello easy to wear ha intercettato un vasto e inesplorato segmento di mercato formato dai consumatori (potenziali) che non acquistavano gioielli per motivi legati al reddito (i giovani e giovanissimi innanzitutto) o semplicemente perchè non si sentivano in sintonia con quanto proponevano le imprese del settore. Il fatturato aziendale passa così da 30 milioni di euro nel 2000 a 57 milioni nel 2003 e poi a 94 nel 2005. Lo sviluppo pregresso di competenze relative al punto vendita è risultato fondamentale nel determinare il successo della strategia di diversificazione realizzata da Morellato.