Risorse e competenze distintive Elvio Ciccardini elvio.ciccardini@aliceposta.it UNICAM

Argomenti trattati Strategia basata sulle risorse Le risorse aziendali Dalle risorse alle competenze

Strategia Due approcci alla strategia: Analisi basata sullo studio di settore e del posizionamento competitivo Analisi basata sulle risorse interne all’imprese come fonte di vantaggio competitivo

Primo approccio Porter: strategia in funzione analisi ambiente esterno Analisi assetto settore Analisi posizionamento competitivo Secondo piano: analisi strategica delle caratteristiche interne impresa

Primo approccio Analisi caratteristiche interne: implementazione strategica Scelta strutture organizzative Scelta sistemi di controllo Scelta stili di direzione Scelte conseguenti alle strategie adottate

Secondo approccio Anni ’90: interesse sul ruolo delle risorse interne e delle competenze dell’impresa come base fondamentale della strategia Hart: esiste un solo principio di strategia militare “concentrarsi sui punti forti ed evitare i punti deboli”

La strategia basata sulle risorse Rappresentazione dell’impresa sulla base delle proprie capacità e delle proprie conoscenze Quali competenze possono essere la base per la definizione di un percorso strategico

La strategia basata sulle risorse Nuova ottica: non più Strategia in funzione del mercato e della tecnologia Strategia basata sui propri punti di forza Due opzioni: Seguire l’evoluzione della tecnologia e del mercato (Olivetti) Concentrarsi sulle proprie competenze e sviluppare nuovi prodotti/servizi (macchine di precisione alla elettronica)

Primo approccio Profitti superiori alla media: settori attraenti, vantaggio competitivo Strategia: ricerca di settori attraenti e segmenti di mercato in cui assumere un vantaggio competitivo Limiti: aumento concorrenza, mutamento tecnologia, le variabili di settore non spiegano le differenze di profitto tra imprese

Secondo approccio La prospettiva fondata sulle risorse vede l’impresa come un insieme eterogeneo di risorse e competenze che rappresentano la base prioritaria per la realizzazione di un vantaggio competitivo e la determinante principale della redditività

Arco Westcoast Settore petrolifero Abbandono del settore da molti concorrenti per profitti negativi Strategia ARCO: redditività elevata Alaska: riserve di materia prima a basso costo Rete integrata di trasporti, raffinazione e distribuzione (5 stati costa occidentale) Valorizzazione: risorse e competenze

Profitti e settore Associati a: Rendita monopolistica: limitazioni nella concorrenza Rendita ricardiana: associati a competenze superiori rispetto ai concorrenti

Rendita ricardiana Possesso di terre fertili genera profitti superiori anche quando il mercato nel settore del grano era competitivo (Ricardo) Difficile separazione tra i due fenomeni Rendita monopolistica => frutto di competenze interne (barriere entrata, marchi, brevetti, esperienza, economie)

Quindi Anni ’80: strategia come selezione di settori, segmenti di mercato, in cui acquisire un vantaggio competitivo Anni ’90: strategia non si basa sull’imitazione del comportamento dei concorrenti ma sulla valorizzazione delle proprie differenze

Vantaggio competitivo Ricerca e valorizzazione di caratteristiche distintive Implementazione di una strategia che riconosca e sviluppi le caratteristiche distinte di ogni impresa

Il caso Walt Disney Michael Eisner: presidente 1984 Declino utili netti e calo quotazioni in borsa per 4 anni consecutivi 1984 e 1988: incremento fatturato, crescita utili e quotazioni in borsa

Strategia Nessun cambiamento rilevante Venne attuato il piano strategico così come pianificato Principali iniziative: Epcot Center, Tokyo Disneyland, Touchstone Films, Canale televisivo Disney, acquisizione di Arvida

Cosa successe? Mobilitazione risorse di base Grazie alla società immobiliare Arvida Diversificazione in settore residenziale, grandi eventi congressuali e villaggi turistici Alberghi, centri di villeggiatura, realizzazione nuove attrazioni, nuovo parco tematico e nuovo studio Disney Mgm

Cosa successe? Sfruttamento cineteca Disney: Riedizione di classici Vendita videocassette e licenze per pacchetti Marketing più efficace Successo del parco di Tokyo ha portato alla nascita di EuroDisneyland

Cosa successe? Riorganizzazione studio cinematografico Espansione etichetta Touchstone Ingresso mercato adolescenti e adulti Maggiore utilizzo impianti Reclutamento registi, produttori, sceneggiatori Principale risorsa? Fedeltà di persone di età e paesi diversi legati al nome e ai personaggi Disney

Strategia basata su risorse e competenze Problemi metodologici Selezione di competenze e risorse Garantire il pieno sfruttamento Difendere la propria posizione Acquisire nuove risorse

Rapporto tra risorse, capacità e vantaggio competitivo Fattori critici di successo del settore Vantaggio competitivo Strategia Capacità organizzative Risorse Tangibili Finanziarie Fisiche Intangibili Tecnologia Reputazione Cultura Umane Competenze e conoscenze specializzate Capacità di interazione e di comunicazione Motivazione

Le risorse dell’impresa Risorse tangibili Risorse intangibili Risorse umane

Risorse tangibili Finanziarie e fisiche Quali opportunità sussistono per economie nella finanza, nelle scorte e negli investimenti fissi? Quali sono le possibilità per un migliore impiego delle risorse esistenti?

Risorse finanziarie Capacità di indebitamento Capacità di investimento Capacità di autofinanziamento Capacità di far fronte a fluttuazione di domanda e di profitti

Risorse fisiche Dimensione e localizzazione impianti e attrezzature Flessibilità impianto Riserve materie prime Scala ed età media impianti

Risorse intangibili Tecnologia, reputazione, cultura Tecnologia: brevetti, licenze, esperienza, copyright, laboratori di ricerca, R&S, innovazione Reputazione: rapporto clienti, marche, qualità, affidabilità, sicurezza, rispetto ambientale, politiche sociali Cultura aziendale

Risorse umane Come valutare le risorse umane? Strumento del modello di competenze: identificazione di un profilo (competenze, attitudini, conoscenze) associato ad ogni categoria di lavoratore Es 4 parametri: raggiungimento obiettivi, capacità soluzione problemi, interazione con gli altri, lavoro di gruppo

Dalle risorse alle competenze distintive Selznick: competenze distintive (abilità rispetto ai concorrenti) Ansoff: competenze distintive (analizzare le basi delle strategie di sviluppo delle imprese) Hamel e Prahalad: competenze centrali o core competence (contribuiscono alla creazione di valore per il consumatore o all’efficienza nelle modalità di offerta servizio – formano le basi per entrare in un nuovo mercato)

Identificazione delle competenze Classificazione funzionale Catena del valore McKinsey Porter

McKinsey Servizio Distribuzione Marketing Produzione Progettazione di prodotto Tecnologia

Porter Attività primarie: logistica in entrata, produzione, logistica in uscita, marketing e vendite, servizio Attività secondarie: infrastrutture dell’impresa, gestione risorse umane, sviluppo tecnologia, approvvigionamenti