introduzione Business plan… …uno strumento di pianificazione operativa e al contempo strategica necessario a: definizione di visione e obiettivi imprenditoriali comprensione ambiente esterno all’impresa analisi della fattibilità economica e finanziaria del progetto pianificazione delle strategie e determinazione del piano operativo utilizzo del budgeting e analisi degli scostamenti per il controllo dei risultati dell’investimento definizione dell’assetto organizzativo necessario accesso alle fonti di finanziamento

accezione di un piano Comprendere l’estensione e i citati ambiti applicativi di un piano d’impresa significa andare al di là dell’accezione ristretta che comunemente viene assegnata ad un business plan, ossia di… strumento di presentazione di un progetto finalizzata al reperimento dei capitali mentre in realtà si pone come strumento gestionale, che accompagna la vita di una impresa anche ben oltre le fasi di start-up

fasi di un piano Business Plan (accezione allargata) Nella sua accezione allargata, infatti, il business plan ha al contempo la natura di: Piano di fattibilità economico-finanziaria Piano di presentazione e sviluppo del progetto (accezione ristretta di business plan) Piano operativo Business Plan (accezione allargata)

a chi si rivolge Il business plan è strumento con due funzioni: 1 Valutazione delle potenzialità di un progetto di investimento (per una start-up) o supporto alla gestione corrente del business (per aziende avviate). Misurando la sostenibilità finanziaria ed economica dell’attività, guidando l’implementazione del piano operativo d’impresa e stimolando il contributo e l’adesione alla mission aziendale di tutto il personale FUNZIONE INTERNA

a chi si rivolge 2 Presentazione del progetto ad interlocutori esterni per l’ottenimento dei fondi necessari all’avvio delle operazioni. Il concetto di “esterni” si riferisce a persone che non hanno seguito il piano e che devono valutarlo al fine di un apporto di capitali (può infatti capitare che gli interlocutori appartengano alla medesima impresa, come nei casi di sottoposizione di business plan “interni” al Consiglio di amministrazione di grandi società). FUNZIONE ESTERNA

tipologie di business plan Alla luce delle considerazioni su funzione e ambiti di applicazione, il business plan è strumento utile alle seguenti attività di analisi aziendale: Fattibilità di un investimento Richiesta di finanziamento Analisi di mercato (domanda e offerta) Valutazione di azienda Pianificazione strategica Budgeting Pianificazione operativa

alcune regole di redazione A prescindere dalla bontà del progetto, un business plan, che si rivolga ad un pubblico “interno” (strumento di guida gestionale) o “esterno” (biglietto da visita di un progetto), deve rispettare alcune semplici regole di redazione: uno stile semplice ed essenziale un dosato impiego di grafici e tabelle rimandare in allegato documenti che descrivono in modo esteso alcuni aspetti (in genere tecnici), sempre che la loro presenza sia ritenuta fondamentale esplicitare sempre le ipotesi su cui si fonda il piano coinvolgimento diretto di imprenditore/manager contenere informazioni veritiere, accurate ed utili

la struttura di business plan Un piano di impresa si compone di due macro-aree: la parte descrittiva e quella economico-finanziaria. Sezione descrittiva: oltre alla presentazione della natura e finalità del progetto, deve comprendere elementi quali la visione imprenditoriale di fondo, l’analisi del mercato e della concorrenza, la descrizione dei prodotti/servizi offerti, il piano strategico ed operativo dell’investimento; Sezione economico-finanziaria: contiene le proiezioni di calcolo, ossia le stime di rendimento economico e di performance finanziaria del progetto. In ultimo, il ritorno atteso del capitale investito sia per i promotori dell’iniziativa che per gli eventuali finanziatori.

introduzione e mission E’ il modo corretto per partire. Descrivere la finalità del piano, l’obiettivo che si prefigge chi scrive nel presentare i risultati dello studio effettuato. Facendo seguire a questa breve introduzione quello che nei paesi anglosassoni si definisce mission statement, ossia il messaggio contenente natura e finalità dell’attività aziendale. Anche se non esiste una formula standard, questa definizione dell’obiettivo deve contenere: benefici dell’offerta (per il consumatore) target di clientela politica di pricing adottata

Capitolo 11. descrizione del business Obiettivo di questa sezione è quello di descrivere l’ambiente in cui l’azienda opera o andrà ad operare da un lato, e di come la stessa intenda posizionarsi nel mercato in termini di offerta e posizionamento competitivo. Affrontando, in quest’ordine, i seguenti temi: analisi dell’azienda analisi del prodotto/mercato analisi del settore le strategie aziendali

Capitolo 11.1 analisi dell’azienda Qualora il piano sia riferito ad una impresa già operante sul mercato, occorre da subito introdurre il lettore alla sua storia, fornendo elementi quali l’anno di avvio, l’assetto proprietario (nel tempo), la forma legale, le competenze maturate, l’attività tipica, etc… Non dimenticando altresì di citare eventi di carattere straordinario (cessioni, cambi direttivi…) che hanno interessato l’azienda, e se e in che modi la stessa appartenga ad un gruppo industriale e/o finanziario. Nei casi invece di una nuova realtà, occorre descrivere i partecipanti all’iniziativa e lo stadio di sviluppo delle attività in corso.

Capitolo 11.2 analisi di prodotto/mkt Dopo aver tracciato il profilo dell’azienda o dei promotori dell’investimento, si passa a descrivere l’offerta alla base dell’idea di business. Occorre tuttavia associare i prodotti/servizi al target cui gli stessi sono indirizzati. Con il vantaggio di considerare l’offerta come strumento di soddisfazione di un bisogno di mercato. Oltre a evitare una defocalizzazione della propria azione imprenditoriale, nel comune errore di considerare la propria offerta valida “per tutte le stagioni”. In altri termini, attrattiva per molti consumatori con caratteristiche e bisogni differenti tra loro.

Capitolo 11.2 analisi di prodotto/mkt Occorre così procedere alla segmentazione della domanda, ossia analizzare il bacino dei consumatori ed individuare dei parametri utili ad una analisi dei loro bisogni e motivazioni di acquisto. Per i beni di consumo, si fa riferimento ad una classificazione basata sui quattro livelli: socio-demografico, allorché siano considerate caratteristiche demografiche, quali età o sesso, econo-miche, quali il reddito, o geografiche, quali aree territoriali; psicografico, se l’analisi del target si concentra su elementi quali bisogni, motivazioni di acquisto, valori; vantaggi perseguiti, basata sulla valutazione dei vantaggi percepiti dal prodotto da parte del consumatore; comportamentale, basa sul comportamento di acquisto manifestato dai diversi gruppi di consumatori.

Capitolo 11.2 analisi di prodotto/mkt Il processo di analisi ed individuazione del target consente di studiare come la propria offerta è in grado di soddisfare le attese del mercato (la domanda) ed esattamente a chi è rivolta (il target). Dall’associazione di prodotti/servizi ad una determinata fascia di clientela nascono le aree di affari, ossia le aree con cui è possibile scomporre l’attività d’impresa. Per essere efficaci, tuttavia, è necessario che le stesse siano: significative, ossia di dimensioni economiche tali da giustificare la focalizzazione aziendale; accessibili, vale a dire efficacemente (economicamente) raggiungibili dall’impresa.

Capitolo 11.3 analisi del settore Il focus dell’indagine si sposta ora sulle caratteristiche dell’offerta, cioè sui competitori, sulla struttura dei canali distributivi e sul mercato di approvvigionamento. L’analisi deve svolgersi sia in chiave storica che prospettica: anzi è proprio lo studio dell’evoluzione dell’offerta (in relazione alla domanda) a fornire utili indicazioni sugli scenari competitivi attesi. In questo senso, occorre innanzitutto domandarsi in quale settore si opera o si va ad operare, per capirne il ciclo di vita. Come per i prodotti, infatti, anche i settori conoscono fasi di vita quali la nascita, lo sviluppo, la maturità e il declino. Ogni fase impone infatti logiche competitive differenti.

Capitolo 11.3 analisi del settore In merito allo studio delle caratteristiche dell’offerta, occorre affrontare uno studio sul posizionamento delle imprese utilizzando: variabili di analisi che segmentino in questo caso la struttura dell’offerta (specializzazione, marca commerciale, integrazione verticale, etc., si veda Paragrafo 1.3.2) una matrice (pervasività tecnologica/valenza commerciale, riportata nella slide successiva) che chiarisca l’impatto delle nuove tecnologie sui player esistenti e sulle reali barriere di ingresso dell’arena competitiva.

Capitolo 11.3 analisi del settore Matrice Pervasività delle tecnologie (produzione, logistica, marketing, vendita) Valenza commerciale (motivazioni di acquisto, fiducia, caratteristiche dell’offerta)

Capitolo 11.3 analisi del settore Dopo aver esaminato la struttura e le caratteristiche del settore, occorre passare all’analisi dei competitori, suddividendoli in funzione della vicinanza al mercato target della propria iniziativa. Avremo così: concorrenti diretti / indiretti, a seconda che mirino a soddisfare esigenze di consumo simili o meno del target; concorrenti diretti primari, secondari… classificati in funzione della vicinanza al mercato di utenza; concorrenti inter o intra-channel, ossia tra player più o meno focalizzati su attività fisiche o digitali.

Capitolo 11.3 analisi del settore In ultimo, per completare l’analisi, bisogna concentrarsi sui mercati di approvvigionamento da un lato, e quelli di sbocco dall’altro. Studiando in definitiva struttura e caratteristiche dei fornitori a monte e dei canali distributivi a valle. E’ possibile a questo punto procedere alla costruzione di mappe competitive, con la scelta di opportune variabili di classificazione in grado di determinare le caratteristiche della strategia di mercato dei concorrenti l’impresa può così verificare l’adeguatezza e l’efficacia di una determinata strategia, oltre all’esistenza di opportunità di mercato latenti