La costituzione del sistema bibliotecario Scuola di Management per le Università e gli Enti di ricerca La costituzione del sistema bibliotecario Università Mediterranea di Reggio Calabria 14 e 15 novembre 2007

Relatori ed obiettivi I relatori: luca bardi – maurizio vedaldi Il fornire ai partecipanti le conoscenze e le competenze di base relative alle principali caratteristiche strutturali ed alle relative funzioni e strumenti organizzativi dei sistemi bibliotecari accademici; avviare un percorso progettuale di approfondimento delle opzioni di cambiamento e miglioramento organizzativo del proprio contesto, per arrivare ad un ventaglio di proposte da sottoporre alla direzione amministrativa; al termine del corso i partecipanti avranno acquisito una buona consapevolezza delle possibili scelte organizzative e delle relative specifiche leve metodologiche e strumentali da utilizzare per un efficace avvio di un sistema bibliotecario di ateneo.

Scaletta (prima parte - mattina) 1) I Sistemi Bibliotecari Accademici Il concetto di SBA, possibili assetti dei sistemi bibliotecari di ateneo, le principali variabili, i modelli organizzativi 2) Il contesto Analisi comparativa modello/situazione locale Le opzioni possibili nel contesto specifico 3) Gli strumenti fondamentali per costituire un sistema Anticipazione: l’obiettivo della parte 4)

Scaletta (seconda parte) 4) Applicazione 4.1) Metodo di lavoro: indice di progetto 4.2) Lavoro in aula: Organizzazione unica: il progetto di Servizio Unificato (lavoro in aula) Organizzazione leggera: il progetto di Sistema Coordinato (lavoro in aula) 4) Verifica finale

1. I Sistemi Bibliotecari di Ateneo Luca Bardi

Una possibile definizione SBA Insieme coordinato di strutture di servizio (biblioteche) responsabili della conservazione e sviluppo del patrimonio bibliotecario e della gestione dell'accesso alle informazioni documentali anche mediante tecnologie innovative. (fonte: GIM)

Una definzione più precisa “Una struttura organizzativa la cui mission è superare i limiti di una situazione in cui strutture organizzative di livello inferiore/afferenti sono inizialmente altamente frammentate ed autonome. Tale organizzazione cerca di realizzare la sua mission sviluppando una funzione di coordinamento che aiuta le strutture sottostanti a lavorare per uno scopo comune. Lo sviluppo di tale organizzazione di livello superiore può incontrare un numero elevato di difficoltà ed ostacoli ambientali”

La nascita del concetto di Sistema Bibliotecario il concetto di sistema bibliotecario nasce intorno anni ’60 inizialmente in modo un po’ confuso, legato al concetto di cooperazione primo articolo intitolato all’argomento SBA: Guarino, 1959 non se ne trova traccia a negli anni 60’ prende vigore e consistenza di analisi e metodo a metà anni 70 (es: Caproni, 1977) evolvendosi da concetto generico incentrato sulla cooperazione a più rigoroso requisito organizzativo si afferma si diffonde progressivamente negli anni ‘80

L’affermazione degli SBA Il concetto, i principi ed il dettaglio organizzativo si affermano definitivamente negli anni 90: 1991-2: CBD del MURST lo formalizza e lo sancisce ufficialmente Esplode la letteratura professionale sull’argomento Si afferma anche nella pratica: nel decennio 1990-2000 si costituisce la maggior parte dei SBA(statuti, regolamenti, etc.)

Gli SBA oggi La situazione è ancora molto diversificata Molti sistemi bibliotecari attivi anche se con caratteristiche molto diverse Le principali difficoltà segnalate: mancanza di una politica accademica a sostegno (25%); mancanza di una unità di coordinamento (28%); difficoltà di controllo della distribuzione delle risorse (30%) Due evidenze di segno opposto: automazione Sviluppo delle collezioni In particolare sia l’indice di aggregazione sia gli indicatori di sistema potrebbero essere trasformati in linee guida per lo sviluppo o il consolidamento di politiche ed assetti sistemici

Indicatori di sba (1) Oggi siamo in grado di individuare alcuni indicatori di sistema: “Lo statuto dell’ente prevede un sistema bibliotecario?” 2. “Esiste un regolamento per il settore biblioteche?” 3. “Il settore biblioteche ha una entità di coordinamento?“ 4. “E’ in uso un sistema informativo per il settore biblioteche?”

Indicatori di sba (2) 5. “La struttura di coordinamento del settore biblioteche dispone di fondi dedicati ? (se sì, quale percentuale rappresenta sulla spesa totale per i servizi bibliotecari?)” 6. “La struttura di coordinamento del settore biblioteche dispone di staff dedicato (se sì, quale percentuale rappresenta sulla spesa totale per i servizi bibliotecari?)” 7. “Il personale delle biblioteche partecipa ad attività centrali/a livello di sistema? E’ possibile quantificare questa partecipazione?” 8. “Esiste un sistema di automazione unico usato da tutte le strutture?”

Indicatori di sba (3) 9. ”La descrizione delle risorse elettroniche è sviluppata in un unico database/catalogo o è ripetuta dalle varie biblioteche?” 10. “Esiste un progetto di biblioteca digitale per l’ente nel suo insieme finalizzato alla integrazione dei vari servizi e strumenti elettronici in un unico servizio coordinato?” 11. “Vi è disponibilità di fondi per l’acquisizione centralizzata di materiale bibliografico?” 12. Sito web: fornisce evidenza?

Le forme di sba: le variabili L’assetto organizzativo (architettura istituzionale) di uno sba può assumere forme molto diverse Le variabili fondamentali per l’architettura: la cultura organizzativa dell’istituzione dimensioni e “storia” del sistema componenti del sistema (numero e dimensioni) l’organo di coordinamento relazioni centro-periferia

Le forme di sba: le variabili Coordinamento tipologia e posizione (commissione, centro servizi, servizio automazione, area AC) governance – rappresentatività funzioni entità delle risorse proprie Relazioni centro-periferia ripartizione delle funzioni

Altre variabili confini del sistema, e relazioni ed interazioni con gli altri settori della amministrazione i settori attigui (archivi; musei; casa editrice) i settori ad interazione critica (“ragioneria”; economato; sistemi informatici) la collaborazione con alcune aree di ricerca le relazioni esterne

Modelli di sistema monobiblioteca (UnistranieriSiena, LIUC) con biblioteca centrale (Unitn, IUAV) a coordinamento forte (Unifi) medio (UniPi) leggero (UniMi) multicentro (Bologna) asimmetrico (Polimi) “non sistema” (Sapienza)

Conclusioni: assetto organizzativo All’interno: …più sistemi, più concentrazione di risorse (per migliori servizi oppure per evitare servizi decrescenti o non sostenibili nel medio-lungo termine) maggiore integrazione con altre aree della amministrazione (aree più ampie o integrazioni basate su tecnologie) All’esterno: maggiore integrazione cooperativa

Perché gli Atenei devono avere un Sistema bibliotecario? La costituzione di un Sistema bibliotecario e dunque la creazione di un’area autonoma con una propria connotazione organizzativa, con organi di gestione, ruoli e competenze a sé stanti nella organizzazione dell’Ateneo dà ai servizi bibliotecari un valore specifico, di forte sostegno per l’offerta didattica e per la ricerca. Sviluppo dei formati digitali e dei servizi connessi nonché la sempre maggiore esigenza di operare alla luce di economie gestionali hanno reso oggi il coordinamento delle strutture bibliotecarie degli atenei una necessità. Grazie ai Sistemi bibliotecari biblioteche e bibliotecari hanno assunto una loro visibilità, sono diventati un organismo vivo portatore di propri interessi e di problemi specifici dentro le Università. I Sistemi bibliotecari hanno contribuito a trasformare le biblioteche dei bibliotecari nelle biblioteche degli utenti. L’organizzazione sistemica delle biblioteche è un valore e una opportunità per l’Ateneo, per gli utenti e per i bibliotecari 54. Congresso nazionale AIB Le politiche delle biblioteche in Italia : Il sistema bibliotecario nazionale - 6-8 novembre 2007 M. Giulia Maraviglia, Il Sistema bibliotecario di Ateneo: aspetti gestionali e criticità

SBA: cosa occorre presidiare FORNITORI RISORSE FINANZIARIE RISORSE UMANE ASSET TECNOLOGICO COMUNICAZIONE E MARKETING Cooperazione con Altri SBA Cooperazione Con Altre stutture Ateneo UTENTI

2. Il contesto Luca Bardi

489 10,3 65854 N° CAP Tipo di organizzazione Riferimenti organizzativi N° posti di lettura Ore di apertura settimanale Mesi di utilizzo (nell'anno) N° volumi N° periodici elettronici 1 89124 Ateneo   20 30 11 4751 2 Facoltà Facoltà Architettura 150 55 30000 3 89060 Facoltà Agraria 50 26 12 3700 4 Facoltà Ingegneria 120 40 3208 5 89051 Facoltà Giurisprudenza 28 11000 6 Dipartimento 9 10 3284 7 3450 8 2725 89125 44 36 2753 89061 STAFA 22 983 489 10,3 65854

Risultati modulo 2006 I piu’ importanti cambiamenti in positivo: Nuova tecnologia, miglioramento modo di lavorare, nuovi servizi, automazione ai servizi, aumento circolazione documenti (estensione collezione); spazio maggiore e meglio gestito; aumento apertura; maggiore consapevolezza bisogni utenti e del ruolo; riduzione necessità spazi collezioni; la biblioteca come punto di incontro; orari; nuovi strumenti; miglioramento servizi (personalizzazione); lavori collegiali; maggiore attenzione per l’organizzazione e programmazione, collaborazione; patrimonio in rete; scarsità personale; mobilità personale; miglioramento qualitativo; automazione; introduzione contratti fornitura; miglioramento rapporti con docenti; maggiore attenzione verso la biblioteca;

Risultati modulo 2006 I piu’ importanti cambiamenti in negativo: Strumenti inadeguati e spazi/ limitati; riduzione quantitativa risorse umane; mancanza strumenti adeguati; minor enfasi conservazione; minore impegno ricerca perchè informazione più facilemente reperibile; mancanza risorse (strumenti e staff); sostituzione del libro con altri strumenti; riduzione spazi e risorse; risorse scarse; diminuzione di fondi; perdita autonomia; mancanza risorse staff qualitative; ancora in attea del sistema!; non autonomia gestionale

Esercizio insieme Verifica applicazione indicatori Verifica modello organizzativo attuale Analisi evidenza web

Le opzioni possibili Stare fermi - nessun cambiamento La centralizzazione-unificazione dei servizi in una unica sede fisica Il coordinamento di servizi fisici decentrati

3. Gli strumenti per costituire un sistema

Tre funzioni cruciali Monitoraggio (funzione di direzione) Sistema di automazione (asset tecnologico) Acquisti (asset risorse finanziarie)

3.1 Il monitoraggio Luca Bardi

Cosa intendiamo per monitoraggio La funzione di direzione che presidia: il disegno l’organizzazione (del sistema informativo-MIS) la raccolta la gestione l’utilizzo (dei relativi dati).

Cosa intendiamo per monitoraggio Perché raccogliamo dati (finalità-obiettivo) Quali dati raccogliamo (contenuti) Come li raccogliamo ed elaboriamo (mezzo) Come li usiamo (applicazione reale)

Perché raccogliamo dati Nel ciclo programmazione-valutazione Per prendere noi stessi (o supportare altri a prendere) decisioni (es: su risorse o su servizi) Per motivare-incentivare (persone o strutture) Per rendicontare all’esterno (accountability) Confrontandoci: Internamente (altre strutture o con il passato) Con altri/esterno Per misurare: Dimensioni/struttura Efficienza Efficacia (oggettiva o percepita) Impatto

Quali dati raccogliere Uno standard nazionale (GIM) Altro?, es: dati economici (entrate e spese) customer satisfaction

Come Rilevazioni: Elaborazione manuali o automatiche centralizzate e/o via web Elaborazione Sistema informativo (applicazione sw) ad hoc: Home made Acquisito sul mercato

Applicazione Elaborazione indicatori: cruscotto di gestione Formule per ripartizione fondi Formule per attribuzione o spostamento personale Azioni su servizi Rendicontazione (relazioni annuali) Richiesta di fondi

Monitoraggio: in sintesi Funzione cruciale da attivare Due “case histories” E la situazione a UniRC? (discussione in aula)

3.2 Il sistema di automazione Maurizio Vedaldi

Asset tecnologico Parleremo di - evoluzione dei sistemi automazione - caratteristiche e funzionalità - descrizione funzioni / attività - impatto sull’organizzazione

Situazione attuale/recente Status: centralità della biblioteca cartacea organizzazione del lavoro tradizionale Esigenze della biblioteca e problemi: acquisizione risorse digitali “aggiuntive” gestione cartaceo e elettronico incremento dei costi

Sistema Informativo gestionale: idee guida evoluzione tecnologica come opportunità gestionale e organizzativa innovazione tecnologica e organizzativa finalizzata ai servizi (integrazione di strumenti e servizi) necessità di cooperare e di fare sistema dati del gestionale come strumento di supporto per le decisioni a livello di biblioteca e di sistema bibliotecario

Sistemi automazione (1) Prima generazione: fine anni 60-anni 70: pochi sistemi per grandi istituzioni (soprattutto USA) sistemi “fatti in casa” funzionalità limitate catalogazione finalizzata alla stampa dei cataloghi circolazione standard appena nascenti (Marc)

Sistemi automazione (2) Seconda generazione: fine anni ’70 – metà anni ’90 diffusione di sistemi di automazione, anche per piccole biblioteche sistemi di tipo industriale ditte private consorzi aumento delle funzionalità: nascono gli OPAC gestioni ulteriori: acquisizioni, periodici, ILL standard biblioteconomici (ISBD, MARC) industriali (sistemi operativi, protocolli di comunicazione)

Sistemi automazione (3) Seconda generazione: Tendenzialmente sistemi chiusi Basati prevalentemente su mainframe collegamento con terminali privi di elaborazione locale protocolli di comunicazione proprietaria db proprietari

Sistemi automazione (4) Terza generazione: seconda metà anni ’90 giungono a maturazione e diffusione reale a fine decennio si allineano alle tecnologie correnti (PC e Internet) la sostituzione con i sistemi di seconda generazione è piuttosto lenta: richiedono investimenti non indifferenti sia nel prodotto nuovo sia in termini di formazione le istituzioni tendono a sfruttare fino all’ultimo i sistemi obsoleti (legacy systems) per massimizzare gli investimenti fatti

Sistemi automazione (5) Terza generazione: Infrastruttura HD e collegamenti mainframe  server protocolli di rete chiusi  standard aperti (TCP/IP) terminali (o emulatori)  personal computer in periferia

Sistemi automazione (6) Terza generazione: ambiente client-server vantaggi: avere sul client risorse di elaborazione (testi, immagini) facilità di utilizzo di risorse esterne (risorse in rete, periferiche) problematiche: necessità di aggiornamento della periferia (HD e SW) maggiore consapevolezza dell’operatore (sicurezza) il client deve garantire una funzionalità di alto livello stabilità interfaccia grafica funzionale ed ergonomica automatismi di aggiornamento

Sistemi automazione (7) La terza generazione:sistemi operativi multipiattaforma Unix Windows sistemi di gestione basi dati standard industriali Oracle (ad esempio) DB proprietari, ma rispondenti agli standard nel settore

Diffusione sw gestionali negli Atenei italiani:

Un confronto fra due indagini (solo sistemi NON SBN) Indagine 1999 Badalamenti-Scolari per Commissione Murst (non pubblicata)

Sistemi di automazione oggi Caratteristiche minime: OPAC adeguato alle esigenze degli utenti e delle biblioteche integrazione dei vari servizi: prestito, acquisizione, gestione dei periodici, ILL/DD, materiali per i corsi, facilità di catalogazione derivata allineamento agli standard internazionali nel settore

Requisiti base Gestione del catalogo e delle operazioni interne della biblioteca OPAC catalogazione (diretta / derivata / condivisa) controllo di autorità acquisizioni (gestione budget, fornitori) circolazione (gestione unità fisiche, gestione utenti) periodici (gestione cardex) ILL/DD (in entrata e in uscita) data warehouse (statistiche, reports, etc.)

Tendenze( carta / elettronico)

Strumenti per la gestione delle risorse elettroniche Inadeguatezza dei sw gestionali tradizionali. L’attuale generazione di sw gestionali non consente: la descrizione delle risorse elettroniche “eterogenee e complesse” l’informazione sulle licenze e sui modi di accesso la gestione della fase di “acquisizione” delle risorse elettroniche (es.: periodi di prova) la gestione consortile dei contratti la gestione dei diritti e dei limiti di accesso

Nuovi strumenti gestionali ERM Integrati con: OPAC e catalogazione Acquisizioni, budget, fornitori Portali e sistemi “federate search” Sistemi di linking Sistemi locali di autenticazione Sistemi locali di accesso

Elementi di base di ERM Elementi Dati Descrittivi Licenza Finanziari Titolo, ISSN, editore, dati di possesso, pacchetto, aggregatore…. Licenza Utenti autorizzati, diritti per DD, diritti di archiviazione…. Finanziari Prezzo, relazioni col prezzo della versione a stampa, price cap… Amministrativi Contratto col venditore, password di amministrazione.. Accesso Metodo di autorizzazione

ERM e gli altri servizi informativi Catalogazione Circolazione Acquisizioni Periodici Opac Portale servizi biblioteca Servizi di Directory (es. LDAP) Sistema d’automazione Pubblicazioni elettroniche Servizi per la didattica Metadati ERM Metadati Oggetti digitali Servizi di e-learning

Descrizione attività gestionale Situazione attuale UNIReggio Calabria?? Cataloghi di Biblioteca (OPAC) Liste fornitori o servizi e non titoli risorse Accesso a Caspur Domande: Perché? Chi fa cosa? Dove e come? catalogazione (diretta / derivata / condivisa) controllo di autorità acquisizioni (gestione budget, fornitori) circolazione (gestione unità fisiche, gestione utenti) periodici (gestione cardex) ILL/DD (in entrata e in uscita) data whareouse (statistiche, reports, etc.)

Impatti sull’organizzazione (1) Il sistema di automazione deve rappresentare un momento di revisione organizzativa, ad es.: ha senso avere tanti punti di catalogazione o possiamo / dobbiamo ipotizzare una diversa organizzazione? alcune funzionalità di sistema (ad es. estrazione dati, alcune configurazioni) potranno / dovranno essere demandate alle biblioteche locali di area?

Impatti sull’organizzazione (2) In prospettiva: enfatizzazione della catalogazione delle risorse elettroniche rispetto a quella cartacea tradizionale gestione diretta dell’accesso e organizzazione delle collezioni elettroniche evoluzione competenze e professionalità

Riorganizzazione & IT E’ evidente che l’attuazione dell’innovazione tecnologica dello SBA ha un valore e un senso solo se è strettamente collegata con la riorganizzazione dello SBA. Sono due strade che debbono convergere per offrire reali opportunità di sviluppo del Sistema

3.3 Acquisti: controllo del processo di acquisizione Maurizio Vedaldi

Controllo processo acquisizione (1) aggregazione della domanda gestione centralizzata o decentrata ma con controllo centralizzato. razionalizzazione organizzativa finalizzata all’ efficienza (quantificabile) ricerca di standard e di livelli di qualità (con riferimento al materiale bibliografico)

Controllo processo acquisizione (2) Cooperazione acquisizione risorse elettroniche attraverso contratti consortili e aggregazioni di sistemi (caspur; cilea; cipe) appalti interateneo monografie appalti interateneo periodici

Controllo processo acquisizione (3) Migrazione da cartaceo a e-only Procedure appalto Negoziazione centralizzata Negoziazione formalizzata

Modalità di Acquisto Due esempi: Appalto d’ateneo servizio fornitura abbonamenti periodici cartacei Negoziazione formalizzata (bd Wos vs Scopus)

Appalto d’Ateneo per la fornitura dei periodici cartacei - obiettivi razionalizzare le procedure e le risorse relative alle spese di Fornitura in abbonamento di periodici cartacei e servizi connessi ottenere economie di scala per quanto attiene alle spese per le procedure di gara ottenere il miglior rapporto prezzo / qualità per la fornitura del servizio rendere uniformi le condizioni di tale servizio nello SBA riequilibrare i rapporti con i fornitori dare inizio a un processo di standardizzazione di alcuni servizi avere dati puntuali sulla spesa dei periodici che è la parte più rilevante della spesa dello S.B.A. standardizzare alcune procedure

L’Appalto Al momento dell’indizione della gara il panorama delle biblioteche dell’Ateneo si presentava molto frastagliato sia per disparità di tipo organizzativo, sia per il diverso trattamento che ogni biblioteca era riuscita a negoziare con il fornitore. Si registravano casi in cui una stessa commissionaria riusciva a praticare condizioni molto diverse approfittando del fatto che le biblioteche trattavano singolarmente le loro condizioni

Tendenze Contesto: Nuova normativa Europea Codice appalti: http://www.casa.unimo.it/new/gare/2006/Codice_Appalti.doc; molto importante l'avvalimento   Normativa sui ritardati pagamenti : http://www.casa.unimo.it/new/gare/DECRETO%20LEGISLATIVO%209%20ottobre%202002.htm Aggregati d’impresa Centrali di committenza Consip Esempi: Gara intrateneo per le monografie – XX Atenei Centrale Politecnico Milano Gara intrateneo per i periodici (nasce in ambito CIPE) 6 Atenei, 12 ml (possibilità nuove adesioni entro giugno)

Gara Intrateneo per la fornitura degli abb. Cartacei (+on line) LOTTO 1 (STM) Aggiudicatario ditta Swets   Servizio Consolidamento (facoltativo) Abbonamento solo elettronico -1,16 1,99 LOTTO 2 (Giur-Econom-Soc.) 1,89 LOTTO 3 (Umanistico) Aggiudicatario ditta Celdes 0,9 3 LOTTO 4 (Italiane) 0,8 9

Un caso emblematico:Web of Science Arrivo di un agguerrito concorrente: SCOPUS

Metodo di lavoro L’analisi qualitativa dei prodotti aveva un peso di 70 punti su 100 totali disponibili ed è stata effettuata: sulla base di una griglia contenente delle richieste di informazioni specifiche e puntuali su aspetti contenutistici, tecnici e contrattuali che entrambi i produttori concorrenti hanno compilato. Le voci della griglia sono state raccolte, per l’assegnazione dei punteggi, in tre capitoli principali sulla base di una analisi condotta da gruppi di lavoro delle sedi di Bologna, Padova, Venezia, Parma, Sassari, Siena, Firenze e Pisa che hanno valutato ciascuna un differente ambito disciplinare. Segnaliamo, tra l’altro, che sono stati effettuati dei “carotaggi” mirati a verificare la presenza di autori italiani afferenti alle varie Università C.I.P.E.; della produzione legata ai dipartimenti delle medesime istituzioni ; di articoli particolarmente significativi per le letteratura internazionale

Confronto tra i contenuti di: Wos – Psyclit - Scopus Presenza in % di citazioni bibliografiche relative a Autori di UniPD 9,1% 22,4% 17% 38,9%

Metodo di lavoro Valutazione economica La valutazione economica dell’offerta aveva un peso di 30 punti su 100 ed è stata calcolata sommando per ognuno dei tre anni del contratto il valore delle offerte. Questo valore è stato elevato al quadrato ed è stato fatto poi il rapporto tra l’offerta più bassa e quella più alta. L’offerta migliore ha ricevuto il punteggio massimo e l’altra una quota dei punti pari al rapporto tra le offerte. Una volta comunicati i risultati è stato concesso un ulteriore periodo di tempo per eventuali ulteriori ribassi riguardanti l’aspetto economico.

Esiti Gara Scopus Vs. Wos Elementi di Valutazione Punti da assegnare Scopus Wos Diritti di archivio e aspetti legali 15 10 12,5 Funzionalità 12 9 Contenuti 20 13 Valutazione sedi 14 16   Totale punti da assegnare per la valutazione qualitativa 70 49 52,5 Totale punti da assegnare per la parte economica 30 21,43 Punteggio finale ottenuto 79 73,9

E la situazione a UniRC? scelta dei contenuti scelta di e negoziazione con il fornitore organizzazione di strumenti e procedure di supporto

4. Applicazione

4.1 Il progetto preliminare Maurizio Vedaldi

Il progetto preliminare (1) E’ un elaborato prodotto in fase di progettazione Rappresenta il primo di 3 livelli di definizione nella stesura di un progetto definiti dalla normativa italiana Stabilisce i profili e le caratteristiche più significative degli elaborati dei successivi livelli di progettazione in funzione del tipo di intervento.

Il progetto preliminare (2) E’ composto da vari elementi discrezionali ... Un esempio di Indice relazione illustrativa; relazione tecnica; studio di prefattibilità ambientale; indagini preliminari; planimetria generale e schemi grafici; prime indicazioni per la stesura dei piani di sicurezza; calcolo sommario della spesa.

Il business plan (1) E’ un riassunto di come un imprenditore o un manager intende organizzare un'attività imprenditoriale e implementare le attività necessarie alla sua buona riuscita. Si tratta di una spiegazione scritta del modello di business dell'impresa. Serve internamente per la pianificazione e gestione dell'azienda, e all'esterno per convincere terze parti come banche o altri investitori a finanziare l'impresa. Possono diventare rapidamente obsoleti. Attraverso il processo di stesura del piano il management acquisisce una più profonda comprensione del funzionamento dell'impresa e delle opzioni disponibili.

Il business plan (2) Si compone di almeno tre parti fondamentali: Prima parte: l'imprenditore e l'idea Parte seconda: cosa, dove, come, chi Parte terza: le previsioni economico finanziarie

Il compito di oggi … Elaborare un progetto preliminare per la direzione amministrativa su due opzioni di evoluzione dell’organizzazione dei servizi di biblioteca di unirc: Organizzazione unica: il progetto di Servizio Unificato (lavoro in aula) Organizzazione leggera: il progetto di Sistema Coordinato (lavoro in aula)

Ispirandoci al business plan Output processo di formulazione di una strategia Documento orientato al futuro Focalizzato su un unico progetto Si mette a punto quando serve con un orizzonte a medio termine E’ composto da una parte qualitativa e da una quantitativa E’ frutto di un’ottica orientata al processo e non all’obiettivo

Il processo CdA Rettore Mandato Idea Direzione Analisi Raccolta dati Documento B.P.

Il documento come strumento formale di comunicazione Funzione interna Apprendimento Integrazione org. Accreditamento Catalizzazione consenso Ottenere risorse Funzione esterna - …. Caratteristiche Esaustivo Coerente Chiaro Convincente Realistico Un consiglio: evitare eccessi di pessimismo e di ottimismo!

Indice del documento formale di progetto: Sintesi del progetto Mercato o contesto Concorrenza potenziale o Cooperazione Descrizione prodotto / servizio Struttura tecnica Relazioni e sinergie interne Costi previsti e proiezioni Conclusioni richieste e proposte

Indice (1) Sintesi del progetto - descrizione breve - innovazione - risultati attesi - proposta

Indice (2) Mercato o contesto - a chi è rivolto - dimensioni e trend - informazioni e dati a supporto (es.: cosa fanno gli altri atenei, risultati indagini utenti)

Indice (3) Concorrenza potenziale Cooperazione Situazione attuale (biblioteche ateneo) Profilo possibili competitori (biblioteche territorio, … università private) Prodotti sostitutivi (aule studio) Fornitori Evoluzione tecnologica e socio ecnomica

Indice (4): Descrizione prodotto / servizio Caratteristiche Prestazioni (es. orari) Elementi del sistema Tempi e costi di messa a punto Vantaggi Scelte di marketing

Descrizione prodotto / servizio Coerenza Istituzionale Un esempio. Illy caffè: “La nostra missione è deliziare i consumatori di caffé di tutto il mondo”. Di conseguenza devono: Scegliere materie prime eccellenti Tostare il caffé alla perfezione Utilizzare una macchina da caffè perfetta … etc. etc.

Indice (5) Struttura tecnica (a) Scelte (fare, comprare, connettere) Struttura produttiva e tecnologie utilizzate Composizione e natura dei costi Tempi e costi per la messa a punto Rete di cooperazione Risorse umane Posizioni chiave

Indice (5) Struttura tecnica (b) Occorre evidenziare le eventuali: Economie di scala Economie di scopo Economie di esperienza

Indice (6) Relazioni e sinergie interne Interrelazioni tangibili (es.:sfruttamento medesima struttura fisica) Interrelazioni intangibili (es.: immagine, conoscenze) Valutare gli eventuali ostacoli capaci di impedire lo sfruttamento delle interrelazioni

Indice (7) Costi previsti e proiezioni Budget primo anno Budget anni successivi Flussi di cassa Indici

COSTO MEDIO PERSONALE – ANNI 2003 E 2004 Tabella B: Costo medio personale tecnico-amm.vo, collaboratori esperti linguistici e lettori di scambio

Indice (8) Conclusioni richieste e proposte Scrivere chiaramente cosa si vuole da ciascun interlocutore (uso esterno e interno) In cambio di cosa?

4.2 Lavoro in aula

Le condizioni di contesto Il Dir. Amm. ci ha incaricato di costruire il sistema bibliotecario d’Ateneo Vincoli: risparmio per gestione corrente; eventuali finanziamenti straordinari Sforzo collegiale del gruppo; forte appoggio della direzione amm.va

Le due opzioni organizzative

Analisi Punti Forza Disponibilità cooperazione personale (3) Politica di ateneo di cambiamento e miglioramento (3) Varietà e qualità servizi (3) Buona accoglienza utenti (3) Personalizzazione relazioni con utente (3) Ampia collezione (2) Strumenti tecnologici di base (2) Specializzazione alcune collezioni Professionalità persone Surplus spazi Attivazione risorse elettroniche Orario apertura (in una sede) Autonomia finanziaria (di 1 struttura)

Analisi Punti Debolezza Carenza risorse (10) (umane-finanz.-posti) Assenza obiettivo comune (6) (es: nessun coordinam. Acquisti, gestione risorse, catalogo unico) Informatizzazione su rete (2) Comunicazione interna e ad utente (2) No autonomia finanziaria e gestione (2) Orari ristretti Scarsa visibilità e dimensioni Poco personale professionale Lentezza procedure gestionali Inadeguatezza locali (ingegn.)