Relationship Selling G. Nardin

La vendita relazionale “Il relationship selling si concentra sulla costruzione di fiducia reciproca fra acquirente e venditore, con il trasferimento al primo dei benefici attesi di lungo periodo e a valore aggiunto nell’intento di creare partnership di lungo periodo con clienti selezionati in tutte le circostanze in cui ciò sia possibile” G. Nardin

Le caratteristiche della vendita relazionale Focalizzazione sulla costruzione di rapporti continuativi coi clienti e priorità alla conservazione dei clienti in portafoglio rispetto all’acquisizione di nuovi Focalizzazione sulle risorse immateriali di fiducia e conoscenza Gestione dei flussi di comunicazione bidirezionali Personalizzazione dell’offerta Gestione interfunzionale della vendita Selettività G. Nardin

Le caratteristiche della vendita relazionale (1a) Il venditore deve considerare attentamente non solo le conseguenze attuali delle proprie iniziative, ma soprattutto quelle future Il venditore deve analizzare la redditività prospettica della fidelizzazione del cliente considerando non solo il fatturato che ne può derivare ma i costi di cui è responsabile (logistica, scorte, condizioni di pagamento, sconti, termini di consegna…) G. Nardin

Le caratteristiche della vendita relazionale (1b) Il sales manager deve considerare quali relazioni esistano tra fedeltà e soddisfazione del cliente e fedeltà e soddisfazione del venditore Il sales manager deve valutare le conseguenze in termini di redditività prospettica delle modalità di gestione del venditore e del modo in cui questo gestisce i clienti e le vendite Il sales manager deve analizzare i costi di contatto dei venditori e sollecitarli ad una gestione selettiva che consideri le potenzialità delle tecnologie della comunicazione, rivisitando il modello 20-80 G. Nardin

Le caratteristiche della vendita relazionale (2a) Il venditore deve sviluppare una personale capacità di apprendimento e di analisi e comprensione del mercato costituito dai propri clienti e saper gestire il trasferimento di conoscenza all’impresa Il sales manager deve incentivare le capacità di sviluppo e trasferimento della conoscenza del venditore e gestire i processi di knowledge management G. Nardin

Le caratteristiche della vendita relazionale (2b) Compiti comunicativi del venditore Tipi di comunicazione Compiti Dall’impresa al mercato Prospezione: ricerca clienti, analisi problemi del cliente Vendita: argomentazione, dimostrazione, chiusura Supervisione: controllo vendite, aiuto ai clienti (promozionali, merchandising, aiuto gestione punto vendita) Dal mercato all’impresa Informazione su previsioni, vendite attuali, reazioni dei clienti, comportamento dei consorrenti G. Nardin

Le caratteristiche della vendita relazionale (2c) Il venditore deve comprendere su quali fattori agire per alimentare fiducia nel cliente (capacità di problem solving, rinuncia ad atteggiamenti aggressivi o seduttivi) Il sales manager deve adottare politiche di incentivazione e motivazione che contribuiscano alla formazione di fiducia tra venditore e clienti Il sales manager deve assicurare un coordinamento interno che assicuri il mantenimento delle promesse del venditore ai clienti G. Nardin

Le caratteristiche della vendita relazionale (3) Il venditore deve capire come indurre il cliente all’adozione di una logica relazionale ad ampia apertura comunicativa, che faciliti sia la comprensione esatta dei bisogni del cliente sia lo scambio di informazioni di valore tra cliente e impresa Il venditore deve capire quale sia la sua partecipazione alla percezione di valore del cliente Il sales manager deve incentivare questa capacità e attenzioni nel venditore G. Nardin

Le caratteristiche della vendita relazionale (4a) Adattamento marginale sostanziale Decisione Pianificata e formale Adattamenti tattici Adattamenti strategici Decisone non pianificata e informale Adattamenti ad hoc Adattamenti taciti, evolutivi G. Nardin

Le caratteristiche della vendita relazionale (4b) Gli adattamenti non sono sempre pianificati, ma possono sorgere come micro-evoluzioni dell’offerta sollecitata dal venditore per facilitare la sua relazione col cliente Il venditore deve comprendere l’impatto delle sue proposte di personalizzazione, e deve saper adattare la sua tecnica di vendita alle specifiche caratteristiche del cliente Il sales manager deve indurre nei venditori una capacità di valutazione dei costi di adattamento e sollecitali a gestire la personalizzazione dell’offerta agendo sulle componenti immateriali (assistenza pre e post vendita) G. Nardin

Le caratteristiche della vendita relazionale (5a) Il cliente interagisce con più funzioni aziendali del fornitore (vendite, produzione, logistica, amministrazione, …) ed è dall’insieme di queste interazioni che si forma la sua percezione sul valore dell’offerta Il venditore deve essere capace di operare come coordinatore del sale team, sviluppando abilità di interazione e amministrazione di conflitti, pur non disponendo d potere formale G. Nardin

Le caratteristiche della vendita relazionale (5b) Il sales manager deve saper comprendere la composizione e le relazioni critiche dei vari sales team Il sales manager deve amministrare attentamente le relazioni con le altre funzioni aziendali per assicurare una prestazione coerente ed adeguata al cliente G. Nardin

Relazioni interfunzionali tra marketing e vendite Le caratteristiche della vendita relazionale (5c): la gestione delle relazioni interne Relazioni interfunzionali tra marketing e vendite Relazioni interne alla funzione vendite Relazioni interne ai sales team G. Nardin

Relazioni interfunzionali tra marketing e vendite: gestire l’integrazione Il potere contrattuale della distribuzione richiede di coordinare le strategie di marketing di produttori e distributori Le imprese industriali devono pertanto integrare le tradizionali politiche di consumer marketing con politiche di trade marketing i cui operatori sono i venditori Occorre realizzare una integrazione coordinata tra marketing e vendite per conseguire performance superiori G. Nardin

Relazioni interfunzionali tra marketing e vendite: le determinanti dell’integrazione Strutturali: formalizzazione dei ruoli e delle responsabilità, standard operativi, decentramento decisionale, contiguità spaziale, strutture organizzative integrate (sales team) Operative: sistemi comuni di ricompensa, job rotation, traning interfunzionale, scambio informativo, partecipazione a progetti comuni da parte di venditori e di product manager Individuali: premio a competenze traversali, capacità di lavoro in team, gestione di conflitti, ricerca di team con valori condivisi G. Nardin

Relazioni interne alla funzione vendite: il ruolo della fiducia nei rapporti gerarchici , adattamento, velocità, che ingenerano stress a causa della condizione di incertezza e di rischio che comportano La fiducia che i venditori rivolgono all’interlocutore sales manager che rappresenta l’azienda può facilitare la In contesti di mercato altamente dinamici aumenta il rilievo del personale di frontiera La gestione dei cambiamenti induce bisogno di flessibilità loro disponibilità ad accettare e gestire i cambiamenti G. Nardin

Relazioni interne alla funzione vendite: le determinanti della fiducia nei rapporti gerarchici Giustizia procedurale: imparzialità nella valutazione delle performance Familiarità: conoscenza del sales manager delle caratteristiche dei singoli venditori e dei compiti assolti acquisita attraverso iniziative di accompagnamento G. Nardin

Convinzione che l’impresa saprà operare i cambiamenti necessari Relazioni interne alla funzione vendite: le conseguenze della fiducia nei rapporti gerarchici Convinzione che l’impresa saprà operare i cambiamenti necessari Adesione all’opportunità dei cambiamenti e loro valutazione positiva Individuazione dei vantaggi di lungo periodo dei cambiamenti G. Nardin

Relazioni interne alla funzione vendite: le determinanti della disponibilità a collaborare tra venditori Fiducia verso i colleghi: comunanza di obiettivi, convinzioni, assenza nel passato di comportamenti opportunistici da parte dei colleghi, scambi informativi accurati e tempestivi Interdipendenza tra i compiti: dipendenza dei risultati dall’azione dei colleghi Organizzazione: incentivi economici alla cooperazione, stimoli culturali, Predisposizione individuale G. Nardin

Relazioni interne ai sales team: soddisfazione di ruolo e performance I partecipanti preferiscono team costituiti da pari in grado (agevolano a comunicazione e le relazioni sociali), misti sul piano sessuale (riducono la competitività e facilitano l’interazione), eterogenei in termini di competenze (agevolano l’apprendimento, a patto che vi sia una sufficiente omogenea propensione ad apprendere) La performance è fortemente incentivata in team con ricompense differenziate, mentre è penalizzata nel caso team misti sessualmente Il coinvolgimento nel gruppo è sollecitato in presenza di iniziative dei componenti che dimostrano similarità di stile di azione, capacità di fare o restituire favori, esprimono apprezzamento verso gli altri G. Nardin