UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI URBINO “Carlo Bo” FACOLTÀ DI ECONOMIA VINCERE SENZA COMPETERE: L’INNOVAZIONE DI VALORE E LA RICERCA DI NUOVI, INCONTRASTATI SPAZI DI MERCATO (W.Chan Kim – Renée Mauborgne) Del Buono Elisa Ingrosso Paolo Paolini Federico Scarchini Andrea Corso di Marketing II – A.A. 2007/2008

Kim – Mauborgne “l’unico modo per battere la concorrenza è smettere di battere la concorrenza” Il mercato è un universo composto da: Oceani blu Oceani rossi Settori che oggi non esistono Settori oggi esistenti

Nuove opportunità di crescita Le caratteristiche principali sono: Oceani rossi rappresentano tutti i settori oggi esistenti confini di settore definiti e accettati da tutti regole della competizione note a tutti i partecipanti le aziende cercano di superare le performance dei rivali Oceani blu spazio di mercato incontestato creazione di nuova domanda opportunità di crescita redditizia concorrenza irrilevante regole della competizione ancora da inventare Condizione non più sifficiente Nuove opportunità di crescita

Cirque du Soleil In meno di vent’anni ha raggiunto un fatturato che Rongling Bros. And Barnum & Bailey ha ottenuto in più di un secolo. Ciò che rende incredibile questa rapida crescita è: non si sia verificata in un settore attraente, ma in un settore in crisi non ha sfondato togliendo clienti a un settore già in calo come quello circense ma ha creato uno spazio di mercato incontestato UNA DELLE PRIME PRODUZIONI DEL GRUPPO ERA INTITOLATA: “NOI REINVENTIAMO IL CIRCO”

Come può fare un’azienda per abbandonare l’oceano rosso? Come può riuscire a dar vita ad un’oceano blu? Esiste un approccio sistematico per arrivarci e poi mantenere alta la performance? È la “mossa strategica” (l’insieme di azioni e decisioni manageriali legate all’offerta di nuovi prodotti/servizi tanto validi da creare un nuovo mercato), e non l’azienda o il settore, l’unità di analisi corretta per spiegare come dar vita a un nuovo oceano blu e mantenere alto il livello di performance.

Le aziende che hanno dato vita a un nuovo oceano blu, hanno seguito una logica strategica che viene chiamata “value innovation” si concentra sull’obiettivo di neutralizzare la concorrenza affrendo agli acquirenti e all’azienda stessa un aumento significativo del valore aprendo uno spazio di mercato nuovo e incontestato

I principi guida per formulare una strategia oceano blu sono quattro: a) ridefinire i confini del mercato b) porre il focus sul quadro complessivo, non sui numeri c) estendere la dimensione oltre la domanda esistente d) seguire la giusta sequenza strategica oltre a due ulteriori principi che ne accompagnano la messa in pratica: e) superare i principali ostacoli organizzativi f) integrare la modalità di attuazione nella strategia stessa

I settori possono essere orientati verso due tipi di appel: Emotivo: basa la concorrenza sopratutto sui sentimenti Funzionale: basa la concorrenza sul prezzo, opera sulla base di un calcolo utilitaristico Quando un’azienda è disposta a mettere in discussione il l’orientamento funzionale o emotivo del suo settore spesso sta a significare che è riuscita a trovare un nuovo spazio di mercato.

Caso di strategia oceano blu funzionale: QB House QB House ha creato un oceano blu nel settore dei negozi da barbiere in Giappone e sta crescendo rapidamente in tutta l’Asia Il fulcro della strategia oceano blu di QB House è lo spostamento dei negozi da barbiere da settore emotivo a settore altamente funzionale QB House è riuscito a ridurre il prezzo del taglio rispetto alla media, aumentare i ricavi di un barbiere in un’ora di quasi il 50% e diminuire i costi legati allo staff e lo spazio richiesto

Caso di strategia oceano blu emotiva: Cemex Cemex, è il terzo produttore di cemento a livello mondiale. Ha creato un oceano blu spostando l’orientamento del suo settore da funzionale a emotivo Mentre i concorrenti vendevano sacchi di cemento, Cemex vendeva un sogno Vantaggi: riduzione costo del capitale.

Conclusioni Quello che si sta verificando è un’ondata di oceani blu, appartenenti a svariati settori dei servizi; che va da un’orientamento emotivo a uno funzionale. I cosidetti relationship business, cioè quelli basati sull’instaurazione di un rapporto (assicurazioni, banche, investimenti) finora hanno fatto leva pesantemente sul legame emotivo tra il broker e il cliente, ma adesso sono pronti a un cambiamento.