LA LOGICA DELL’AGIRE STRATEGICO Prof. Giancarlo Ferrero Università di Urbino

LOGICA DELL'AGIRE STRATEGICO IN UNA IMPRESA ORIENTATA AL MARKETING Strategia competitiva volta a realizzare due condizioni complementari: 1. offrire, a mercati-obiettivo definiti e suff. ampi, sistemi di prodotto che presentino per gli acquirenti un beneficio differenziale percepito consistentemente superiore a quello dei prodotti concorrenti 2. basare l'offerta di tale beneficio sullo sviluppo di un vantaggio competitivo significativo rispetto ai concorrenti, originato da capacità distintive difendibili e relative a fattori critici di successo

SISTEMA DI PRODOTTO Occorre considerare tutte le componenti tangibili e intangibili della prestazione che possono influenzare il valore percepito dall'acquirente. Obiettivo: accrescere le possibilità di differenziazione VALORE PERCEZIONE DIFFERENZIAZIONE

SISTEMA DI PRODOTTO Componenti: - funzioni d'uso primarie e secondarie assolte - modalità con cui vengono svolte (materiali, tecnologia, costi...) - durata e affidabilità - attributi estetici - significati simbolici ed espressivi - servizi annessi - sistema di offerta e di consegna

Valore differenziale percepito Sacrificio differenziale percepito BENEFICIO DIFFERENZIALE PERCEPITO Valore differenziale percepito Sacrificio differenziale percepito Beneficio differenziale percepito (Valore aggiunto differenziale percepito)

VALORE DI FFERENZ. PERCEP. Sistema di prodotto Aspettative acquirenti Criteri di valutazione Valore d’uso potenziale

VALORE D’USO POTENZIALE Dipende da 2 fattori: dal contributo del sistema di prodotto a soddisfare le aspettative dall’importanza delle aspettative soddisfatte Si può creare valore in due modi: permettendo di ottenere standard di risultato superiori riducendo costi e sacrifici a parità di risultato

Prestazione ed effetti VALORE DI FFERENZ. PERCEP. Sistema di prodotto Aspettative acquirenti Criteri di valutazione Valore d’uso potenziale Valutabilità Prestazione ed effetti

VALUTABILITA’ Il giudizio può basarsi su 3 categorie di attributi: attributi oggetto di ricerca attributi oggetto di esperienza attributi oggetto di fiducia

Prestazione ed effetti VALORE DI FFERENZ. PERCEP. Sistema di prodotto Aspettative acquirenti Criteri di valutazione Valore d’uso potenziale Valutabilità Prestazione ed effetti Segnali di valore

SEGNALI DI VALORE I fattori di cui si servono gli acquirenti per dedurre il valore del sistema di prodotto, quando non sono in grado di conoscerlo L’importanza di ogni segnale di valore dipende dal giudizio dell’acquirente sul loro valore previsivo e di fiducia Sono segnali di valore: - tutte le politiche del marketing mix - le caratteristiche degli utilizzatori ed i loro giudizi - le esperienze pregresse

Prestazione ed effetti VALORE DI FFERENZ. PERCEP. Sistema di prodotto Aspettative acquirenti Criteri di valutazione Valore d’uso potenziale Valutabilità Prestazione ed effetti Segnali di valore Rischio percepito

RISCHIO PERCEPITO Il rilievo dipende: dall’incertezza del risultato dall’importanza delle possibili conseguenze negative Il rischio percepito accresce i sacrifici e quindi riduce il valore attribuito all’offerta dell’impresa

Prestazione ed effetti VALORE DI FFERENZ. PERCEP. Sistema di prodotto Aspettative acquirenti Criteri di valutazione Valore d’uso potenziale Valutabilità Prestazione ed effetti Segnali di valore Rischio percepito Valore percepito prodotti concorrenti Valore differenziale percepito

Valore differenziale percepito Sacrificio differenziale percepito BENEFICIO DIFFERENZIALE PERCEPITO Valore differenziale percepito Sacrificio differenziale percepito Beneficio differenziale percepito

Prezzo unitario (valore di scambio) SACRI F ICIO DI F. PERCEP. Prezzo unitario (valore di scambio) Prezzo concorrenti Possibilità di valutazione e confronto Prezzo differenziale percepito Criteri di valutazione (in base a reddito e obiettivo) Sacrificio differenziale percepito

Valore sperimentato (in uso) Beneficio differenziale percepito Acquisto Esperienza d’uso Valore sperimentato (in uso) Soddisfazione cliente Fedeltà

Beneficio differenziale percepito Prezzo unitario (valore di scambio) Sistema di prodotto Valore d’uso potenziale Prezzo concorrenti Possibilità di valutazione e confronto Valutabilità Prestazione ed effetti Prezzo differenziale percepito Segnali di valore Rischio percepito Criteri di valutazione (in base a reddito e obiettivo) Valore percepito prodotti concorrenti Valore differenziale percepito Sacrificio differenziale percepito Beneficio differenziale percepito Soddisfazione cliente Fedeltà

BENEFICIO PERCEPITO NON QUALITA' / PREZZO Perchè: - assume ottica del consumatore e non dell'impresa - focalizza attenzione sulla creazione di valore - considera influenza fattori percettivi - spinge a valutazioni comparate con i concorrenti

IL CONCETTO DI VALORE Distinguere: Valore d’uso potenziale: valore offerto (fitness for use) Valore d’uso differenziale percepito: determina il prezzo massimo che il cliente è disposto a pagare Valore aggiunto percepito: determina le scelte d’acquisto Valore sperimentato (in uso): determina la fidelizzazione del cliente

LOGICA DELL'AGIRE STRATEGICO IN UNA IMPRESA ORIENTATA AL MARKETING Strategia competitiva volta a realizzare due condizioni complementari: 1. offrire, a mercati-obiettivo definiti e suff. ampi, sistemi di prodotto che presentino per gli acquirenti un beneficio differenziale percepito consistentemente superiore a quello dei prodotti concorrenti 2. basare l'offerta di tale beneficio sullo sviluppo di un vantaggio competitivo significativo rispetto ai concorrenti, originato da capacità distintive difendibili e relative a fattori critici di successo

valore di scambio conseguibile - costi totali VANTAGGIO COMPETITIVO = possesso di capacità distintive in grado di garantire un differenziale superiore ai concorrenti per valore di scambio conseguibile - costi totali Valore di scambio conseguibile: prezzo max che il cliente sarebbe disposto a pagare, considerando il valore percepito ed i prezzi dei concorrenti Questo differenziale può essere destinato: - a vantaggio del consumatore (prezzi minori è + beneficio) - per accrescere il margine di contribuzione unitario

L'impresa A possiede un vantaggio competitivo sull'impresa B se: LA CONDIZIONE VdPa / SdPa > VdPb / SdPb E' REALIZZATA PRATICANDO PREZZI E SOSTENENDO COSTI CHE DETERMININO: PRa - COa > PRb - COb dove: PR = prezzo max praticabile (che dipende dal valore creato: VdP) CO = costi tot. per unità di prodotto sostenuti per offrire quel VdP Il vantaggio competitivo può, quindi, essere ottenuto: 1. aumentando il valore creato a parità di costi 2. sopportando costi minori a parità di valore creato

VANTAGGIO COMPETITIVO SVILUPPO ARGOMENTI SIGNIFICATIVITA’ Fattori critici di successo DIFENDIBILITA’ VANTAGGIO COMPETITIVO Tipologie di Capacita’ FONTI DEL VANTAGGIO = CAPACITA’ Impresa Market Driven

CAPACITA' DISTINTIVE = FONTE DEL VANTAGGIO = insiemi complessi di competenze e di processi di apprendimento collettivo, attivati con coordinamento interfunzionale = abilità di utilizzare in modo integrato competenze e risorse per ottenere determinati risultati Le capacità sono la base strutturale dell'impresa, sono il prodotto della storia dell'impresa, evolvono lentamente LE COMPONENTI: conoscenze degli addetti sistemi tecnici e routines sistemi di management i valori

TIPOLOGIE DI CAPACITA’ INSIDE-OUT: capacità di gestire i processi interni necessari a soddisfare le esigenze del mercato. Esempi: processi produttivi, logistica, gestione risorse umane OUTSIDE-IN: capacità di percezione del mercato e di creare legami con i clienti e con il canale Esempi: sistema informativo di marketing, capacità di relazione PONTE: processi orizzontali integrano le capacità inside-out e outside-in Esempi: elab. strategia, innovazione di prodotto, esecuzione ordini

IMPRESA MARKET-DRIVEN CARATTERISTICHE: impresa con una cultura che enfatizza l’importanza delle capacità outside-in. Presenta: orientamento al cliente orientamento ai concorrenti coordinamento interfunzionale per acquisizione vantaggio comp. DEVE SVILUPPARE: Capacità di acquisizione delle informazioni: monitoraggio continuo, benchmarking, sperimentazione, imitazione Distribuzione, discussione e accessibilità delle informazioni Legame, interazione e coordinamento con i clienti

VANTAGGIO COMPETITIVO SVILUPPO ARGOMENTI Nuovi fattori critici di successo SIGNIFICATIVITA’ Fattori critici di successo Nuovo modelli di impresa DIFENDIBILITA’ Nuove strategie VANTAGGIO COMPETITIVO Tipologie di Capacita’ FONTI DEL VANTAGGIO = CAPACITA’ Impresa Market Driven

capacità e risorse distintive e fattori critici di successo PERCHE' IL VANTAGGIO COMPETITIVO SIA SIGNIFICATIVO OCCORRE CORRISPONDENZA TRA: capacità e risorse distintive e fattori critici di successo FATTORI CRITICI DI SUCCESSO: sono le capacità e le risorse che hanno l'influenza più rilevante su: è creazione del valore è costi per creare il valore Esempi: immagine di marca, sistema di offerta, economie di scala, ... Procedura per loro individuazione: 1. individuazione attività + rilevanti per valore percepito 2. individuazione attività + rilevanti per costi 3. selezione attività che consentono differenziazione 4. individuazione determinanti delle performance ottenibili nelle attività è fattori critici di successo

I NUOVI FATTORI CRITICI PER IL SUCCESSO NEGLI ANNI ‘90 economie di varietà: micronizzazione dei mercati, personalizzazione dei prodotti, innovazione economie di velocità: * time to market: dalla nascita dell’idea alla commercializzazione del prodotto * throughput time: tempo del ciclo di produzione (attraversamento) * delivery time: acquisizione ordine e suo soddisfacimento * sub process time: tempo per ogni attività di ogni processo economie di qualità: * integrità interna: conformità a specifiche, durata, performance * integrità esterna: conformità ad aspettative (immagine, uso) economia di apprendimento: gestire informazione per creare e diffondere conoscenza

IL NUOVO MODELLO DI IMPRESA DA REALIZZARE proattiva: capace di anticipare e condizionare i cambiam. ambientali, integrando e sincronizzando l’attività di R&S, MKT, Produzione virtuale: * con confini permeabili e mobili * capace di ridefinire continuamente la propria struttura eterarchica: * molti centri di potere coordinati: network interno ed esterno * gestione per processi * basata su cooperazione, diffusione conoscenza, orientam. all’azione

LE COMPONENTI DELLA FORMULA IMPRENDITORIALE: IL MODELLO DELLE 6 C cambiamento concorrenza cliente Capacità: ciò che si è in grado di fare aggrgando e facendo operare congiuntamente le risorse Le capacità devono essere market driving, ovvero rilevanti per il mercato (clienti: beneficio; concorrenti: distintive). Il loro sviluppo deve essere guidato dalla vision, la business idea dell’impresa Le capacità devono orientare e rendere possibile il cambiamento. Nel contempo devono essere alimentate dai processi di apprendimento generati dal cambiamento Il cambiamento è riferito all’architettura dell’impresa (organizzazione interna, relazioni esterne) Il cambiamento deve avvenire con il consenso e stimolare l’impegno, responsabilizzare. consenso commitment capacità

I VALORI CHE DEVONO ORIENTARE L’IMPRESA orientamento al cliente coinvolgimento: approccio interfunzionale, visione unitaria. Impegno e partecipazione miglioramento continuo (Kaizen) misurazione sistemica supporto costante: investire per accrescere capacità e risorse

LINEE GUIDA DELLE STRATEGIE DA ADOTTARE DA guerra di posizione A guerra di movimento DA market sharing A market creation Gestire il presente: Migliorare competitività nelle ASA in cui si opera Preparare il futuro Sviluppare visione. Investire in capacità La fonte del vantaggio competitivo non è più definita principalmente dal portafoglio delle combinazioni prodotto/mercato in cui si opera, ma dal dinamismo del comportamento. Market creation: saper creare nuove opportunità, nuove idee

VANTAGGIO COMPETITIVO SVILUPPO ARGOMENTI Nuovi fattori critici di successo SIGNIFICATIVITA’ Fattori critici di successo Nuovo modelli di impresa DIFENDIBILITA’ Nuove strategie VANTAGGIO COMPETITIVO Tipologie di Capacita’ FONTI DEL VANTAGGIO = CAPACITA’ Impresa Market Driven

DIFENDIBILITA' del vantaggio competitivo dipende da: - durata (obsolescenza risorse e capacità) - trasparenza (facilità ad individuarle) - trasferibilità (acquisibilità sul mercato) - riproducibilità (sviluppabilità autonoma da parte dei concorrenti) FOCALIZZATO IL BENEFICIO DA CREARE, I VANTAGGI DA OTTENERE E LE LORO FONTI è tutte le attività dell'impresa devono essere indirizzate e coordinate in funzione di tali obiettivi