Il vantaggio competitivo Capitolo 7 Prof.ssa Annalisa Tunisini a.a. 2008-09

Prof.ssa Annalisa Tunisini a.a. 2008-09 Vantaggio competitivo Per mantenere un posizionamento duraturo e difendibile le imprese devono possedere un vantaggio competitivo svolgere attività diverse dai concorrenti svolgere attività similari in mood diversi e soprattutto a minor costo Obiettivo è creare valore per i clienti Prof.ssa Annalisa Tunisini a.a. 2008-09

Concetto di vantaggio competitivo Il vantaggio competitivo deve essere ricondotto all’offerta (e alla percezione) di un differenziale di prestazione che l’impresa è in grado di offrire al mercato rispetto alla concorrenza La percezione per il cliente è importante: Valore differenziale percepito Beneficio differenziale percepito = Sacrificio differenziale percepito Prof.ssa Annalisa Tunisini a.a. 2008-09

Prof.ssa Annalisa Tunisini a.a. 2008-09 Esistono due tipi di vantaggio competitivo: Con la leadership di costo l’impresa mira a diventare il produttore a più basso costo nel proprio settore industriale di costo Con la strategia di differenziazione l’impresa vuole essere unica nel proprio ambito di business in rapporto a talune variabili ritenute rilevanti dai clienti di differenziazione Prof.ssa Annalisa Tunisini a.a. 2008-09

Prof.ssa Annalisa Tunisini a.a. 2008-09 Fonti tradizionali del vantaggio competitivo Di costo: Economie dimensionali, ossia bassi costi medi unitari per elevate scale operative Tecniche produttive che minimizzano l’uso dei fattori produttivo innovazioni di processo accesso a fonti privilegiate velocità di adattamento della capacità produttiva alle fluttuazioni della domanda grazie al sistema organizzativo-decisionale Di differenziazione: Capacità di innovazione e di engineering Capacità di comunicazione/promozionali capacità di R&S e un marchio affermato Prof.ssa Annalisa Tunisini a.a. 2008-09

Prof.ssa Annalisa Tunisini a.a. 2008-09 ATTIVITA' INFRASTRUTTURALI GESTIONE DELLE RISORSE UMANE SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA APPROVVIGIONAMENTO logi- stica in entra- ta attivi- ta' opera- tive logistica in uscita marke-ting e vendite servizi ATTIVITA' PRIMARIE attivita' di supporto Sistemi informativi sviluppati per capire esigenze consumatori Addestramento del personale a livello superiore; incentivi alla creatività e produttività Capacità elevate nella ricerca di base; alti investimenti tecnologici; rapido sviluppo nuovi prodotti Accesso a materie e componenti di alta qualità; capacità di selezione e gestione dei fornitori Gestione superiore delle materie in entrata Produzioni a zero difetti, rapidi adattamenti ai bisogni del cliente Accurate procedure di gestione ordini e rapide consegne Relazioni personali con i clienti; creazione di reputazione della marca Addestramento accurato dei venditori, rapidità delle sostituzioni Prof.ssa Annalisa Tunisini a.a. 2008-09

Prof.ssa Annalisa Tunisini a.a. 2008-09 ATTIVITA' INFRASTRUTTURALI GESTIONE DELLE RISORSE UMANE SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA APPROVVIGIONAMENTO logi- stica in entra- ta attivi- ta' opera- tive logistica in uscita marke-ting e vendite servizi ATTIVITA' PRIMARIE attivita' di supporto Sistemi informativi per la gestione efficiente dei clienti; numero di livelli contenuto Addestramento del personale a livello superiore; riduzione costi del turnover Tecnologie per ridurre i costi manifatturieri Sistemi e procedute per ridurre i costi di acquisto e accesso alle materie prime; valutazione dei fornitori Sistemi e strutture di collegamento con i fornitori efficienti Uso economie di scala e strutture produttive efficienti Sistemi a basso costo Forza vendite limitata ma addestrata; prodotti a basso prezzo e alti volumi Installazione efficiente e ricerca minimi servizi di supporto Prof.ssa Annalisa Tunisini a.a. 2008-09

Prof.ssa Annalisa Tunisini a.a. 2008-09 Fonti “nuove” del vantaggio competitivo conoscenza e risorse intangibili, a cui si accede attraverso interazioni e dunque capacità relazionali capacità di valorizzare un territorio e di esportare le capacità acquisite a livello territoriale in contesti globali orientamento alla customer satisfaction uso delle tecnologie digitali in taluni business flessibilità organizzativa e valorizzazione delle risorse umane Prof.ssa Annalisa Tunisini a.a. 2008-09

Prof.ssa Annalisa Tunisini a.a. 2008-09 Il vantaggio competitivo è tale se è: duraturo difendibile Occorrono risorse e competenze specifiche Tuttavia, il vantaggio deriva non solo e non tanto dal possesso di attività e risorse quanto dal modo con cui capacità e risorse si combinano tra loro (centralità dei processi) Porter, 1995 Prof.ssa Annalisa Tunisini a.a. 2008-09

- Resource-based theory- Risorse e competenze - Resource-based theory- Sostiene che il vantaggio competitivo dell’impresa scaturisca dalle sue specifiche risorse e competenze e in particolare da: La capacità di sfruttare le risorse e le competenze più significative; Il pieno utilizzo delle stesse; tangibili (tecniche, finanziarie, strutturali) intangibili (affidabilità; sicurezza; cultura organizzativa;) umane Risorse Competenze Capacità di combinare e usare risorse:soddisfare alcuni segmenti, design, capacità d’uso di tecnologie Prof.ssa Annalisa Tunisini a.a. 2008-09

Prof.ssa Annalisa Tunisini a.a. 2008-09 Taluni parlano di “competenze distintive”, ossia di competenze nelle quali l’impresa si distingue e sa far meglio dei concorrenti. Altri introducono il concetto di core competence intendendo spesso con tale concetto quello di core technologies: capacità di miniaturizzazione, di potenza, scienza dei materiali che portano a prodotti con determinate caratteristiche: infrangibilità, velocità di elaborazione, piccola dimensione (tv tascabili; telecamere digitali, orologi digitali etc.) Prof.ssa Annalisa Tunisini a.a. 2008-09

Prof.ssa Annalisa Tunisini a.a. 2008-09 L’investimento in ed il possesso di core competences rende possibile l’espansione dell’impresa in diversi mercati ad es. la tecnologia 3M nei nastri adesivi ha consentito applicazioni su vasta scala: blocchetti post-it ma anche pellicole fotografiche, substrati e rivestimenti; la competenza di Canon nel settore dell’ottica, dell’elaborazione delle immagini ha consentito di dominare mercati diversi come quello delle fotocopiatrici, delle stampanti laser, degli apparecchi fotografici e degli scanner di immagini. Prof.ssa Annalisa Tunisini a.a. 2008-09

Prof.ssa Annalisa Tunisini a.a. 2008-09 Ma le core competences possono anche non essere strettamente legate alle core technologies ma riferirsi a capacità di processo: Esse possono connettersi a capacità più eterogenee che sfociano nel complesso delle abilità accumulate dall’impresa attraverso articolati ed originali processi collettivi di apprendimento. Possono fare riferimento alla capacità dell’impresa di sapere organizzarsi, di saper gestire non solo il prodotto ma tutte le aree organizzative, i rapporti con i fornitori, con i clienti Wal-Mart Prof.ssa Annalisa Tunisini a.a. 2008-09

Prof.ssa Annalisa Tunisini a.a. 2008-09 Le competenze distintive possono anche basarsi su risorse di natura immateriale che se adeguatamente sfruttata possono dare vita a vantaggi veramente duraturi e difendibili Disney Prof.ssa Annalisa Tunisini a.a. 2008-09

Prof.ssa Annalisa Tunisini a.a. 2008-09 A quali condizioni risorse e competenze consentono di generare profitto? Consentono la realizzazione del vantaggio competitivo se sono: - scarse (non facilmente ad ampiamente disponibili) - rilevanti (presenti in quantità significative e legate a fattori critici di successo) b) Consentono il mantenimento del vantaggio competitivo se sono: - durevoli - poco trasferibili (immobilizzazione geografica; insite in gruppo; firm specific) - poco replicabili (se fondate su routines) Prof.ssa Annalisa Tunisini a.a. 2008-09

Prof.ssa Annalisa Tunisini a.a. 2008-09 Capacità organizzative individuali e collettive Quanto più le capacità e le competenze di un’impresa sono incorporate nelle routines organizzative e sono connesse al sistema organizzativo nel suo insieme, alla sua reputazione, alla sua storia tanto più esse sono poco trasferibili ed imitabili e tanto più aumenta la capacità dell’impresa di realizzare risultati superiori alla media Quanto più la capacità organizzativa si “eleva” rispetto alle capacità dei singoli membri e acquisisce una sua dimensione collettiva tanto minore è il rischio di perdere tale capacità. Se, invece essa si identifica con l’esperienza dei singoli dipendenti e quanto più tali dipendenti possono e vogliono far leva sul loro potere contrattuale tanto più rischiosa è la perdita di tali capacità Prof.ssa Annalisa Tunisini a.a. 2008-09