PR3 International – – Formazione Manageriale Motivazione e gestione del disaccordo

PR3 International – – Il ruolo nel cambiamento Processi Responsabilità Compiti Deleghe Attese Individuali Organizzative Relazionali RUOLO Il ruolo si traduce in comportamenti attesi da parte dell’organizzazione, in competenze richieste, e in livello di potere ed ambito discrezionale nel gestire le proprie attività. 2

PR3 International – – La vision del ruolo Situazione attuale Scenari organizzativi Obiettivi di autosviluppo Vision di ruolo 3

PR3 International – – Autosviluppo: processo Il protagonista del processo di autosviluppo è l’individuo stesso che è coinvolto nella personale responsabilizzazione nel: a) definire gli obiettivi di crescita b) costruire il proprio progetto professionale c) individuare le risorse necessarie d) implementare le azioni per realizzarlo e) monitorare i risultati Questo riguarda sia il singolo individuo, che un progetto di sviluppo professionale e la conseguente ricerca delle risorse necessarie alla sua realizzazione 4

PR3 International – – Autosviluppo: aree di capacità Area della teoria Pensare teoreticamente Elaborare principi Attribuire significato Considerare la globalità Guardare avanti Pensare al domani Pianificare Definire gli obiettivi Decidere la direzione Ascoltare Recepire, accettare Essere aperti a nuove idee Metter in discussione Considerare le idee e i sentimenti degli altri Iniziare Lanciarsi Assumere rischi Dare origine alle cose Far accadere le cose Spiegare le proprie idee Guardare indietro Riflettere Riesaminare quanto accaduto Guardare agli eventi passati Applicare Mettere in pratica Individuare esempi Sperimentare e attuare nuove idee Tradurre la teoria in pratica Esplorare alternative 5

PR3 International – – La situazione motivante Le persone si differenziano non solo per la loro capacità di fare, ma anche per la loro volontà di fare o motivazione. I motivi sono sempre rivolti verso degli obiettivi che sono esterni all’individuo: soddisfazione o frustrazione sono correlate al loro raggiungimento o meno. Gli individui non sono molto motivati se considerano quasi impossibile o quasi certo il raggiungimento di un obiettivo Attività obiettivo Attività rivolta all’obiettivo Comportamento Obiettivo Motivo 6

PR3 International – – Conoscere per risolvere (Consenso e condivisione) 7

PR3 International – – Gestire la relazione: gli atteggiamenti delle persone … Accettazione Scetticismo Ostilità 8

PR3 International – – … e come affrontarli Supportare coloro che accettano con motivazioni razionali Fornire prove agli scettici Resistere pacatamente agli ostili 9

PR3 International – – 10 Avanzare richieste e dare giudizi L’avanzare richieste è rivolto al futuro Il dare giudizi è rivolto al passato Il giudizio tocca la persona La richiesta riguarda i fatti Le persone accettano più facilmente una richiesta che il giudizio

PR3 International – – 11 Avanzare richieste e dare giudizi Esempi: “Su questo lavoro non accetterò alcun ritardo” Richiesta “In passato vi siete dimostrati poco affidabili sui tempi di consegna” Giudizio

PR3 International – – La disciplina costruttiva 1.Non perdere la calma – chiarire che esiste un problema ma non farsi trascinare; 2.Non attaccare la persona – esporre chiaramente la disapprovazione sul comportamento, non sulla persona; 3.Essere specifici – evitare feedback generici, descrivere con precisione cosa non va; 4.Tempestività – rimprovero il più possibile vicino al comportamento sbagliato, se si accumula poi si sbotta e dal confronto si va allo scontro; 5.Essere coerenti – a uguale comportamento occorre dare uguale risposta; 6.Non minacciare – dire quello che si pensa, pensando a quello che si dice; 7.Essere equi – gratificare quando occorre, rimproverare quando occorre, proporzionatamente al quanto si vuole “premiare” e al quanto si vuole “punire” 12

PR3 International – – Un gruppo efficiente Un gruppo si muove con efficienza quando obiettivi e compiti sono stati definiti e il piano d’azione è chiaro e condiviso. La comunicazione è aperta, chiara, trasparente, pragmatica e finalizzata. Quanto più la leadership è condivisa (e non subita) quanto più il gruppo funziona orientandosi a obiettivi e risultati. 13

PR3 International – – La conflittualità Il conflitto è un fattore naturale. E’ costruttivo quando opera sulle idee e non sulle persone. E’ distruttivo quando mira ad attaccare l’individuo qualsiasi idea esprima. Può essere gestito tramite : a) il rifiuto, non accentandone le situazioni reali o potenziali; b) l’attenuazione, minimizzando le divergenze e enfatizzando le convergenze; c) il compromesso, giungendo a soluzioni di parziale soddisfazione per tutte le parti; d) il potere, lasciando che una persona decida per tutti; e) il confronto aperto, collaborando alla ricerca di soluzioni alternative. 14

PR3 International – – La condivisione in gruppo 1.Chiedere il parere e le motivazioni di tutti 2.Pretendere fatti, definizioni e spiegazioni per poter decidere 3.Verificare discrepanze tra fatti e opinioni 4.Cambiare idea di fronte a fatti e punti di vista inoppugnabili 5.Riconoscere differenze e analogie 6.Favorire lo spirito di collaborazione 7.Non mettersi sulla difensiva quando c’è contrapposizione 8.Elencare pro e contro che ciascuna opinione comporta 9.Assicurarsi la completa partecipazione del team 10.Discutere e definire il livello di rischio associato a ciascuna decisione, al fine di mettere a punto un approccio che minimizzi i rischi per tutti. 15

PR3 International – – 16 Affrontare situazioni difficili Duri con le persone/Duri con i problemi E’ lo scontro fisico basato sui rapporti di forza Duri con le persone/Morbidi con i problemi E’ l’approccio: “non voglio risolvere il problema, ma solo vincere” Morbidi con le persone/Morbidi con i problemi E’ lo stile “vogliamoci bene” senza risolvere il problema Morbidi con le persone/Duri con i problemi Si attacca il problema, non la persona; in tal caso si sviluppano soluzioni vantaggiose per entrambe le parti

PR3 International – – Favorire la comunicazione con i collaboratori Siamo accessibili. Se è difficile contattarci o incontrarci, è probabile che i nostri collaboratori finiscano con lo scoraggiarsi e rinuncino a tenerci informati. Facciamo in modo che le persone possano incontrarci in privato, specialmente quando le notizie che hanno da riferire potrebbero generare imbarazzo per loro o per noi stessi. Impariamo ad ascoltare, non distraiamoci al punto da perdere le informazioni. Formiamo i collaboratori a comunicare in modo efficace. Seminari o corsi di formazione. Non “puniamo” chi ci porta cattive notizie. Evitiamo di arrabbiarci e pensiamo a ciò che può essere fatto per evitare che il problema si presenti di nuovo. Non manifestiamo preoccupazione quando riceviamo cattive notizie, rischieremmo di bloccarne il flusso. Facciamo si che i nostri collaboratori comprendano l’importanza del loro lavoro, mostrando loro in che modo i loro esiti positivi ed i loro insuccessi sono direttamente connessi ai nostri. Non infastidiamoci quando ci forniscono informazioni che già conosciamo, aggredendoli con un “Lo so!!!". Non infastidiamoci quando ci fanno delle domande, altrimenti tenderanno a manifestare una certa chiusura. 17

PR3 International – – Gestire un disaccordo tra collaboratori 1.Parliamo con i protagonisti della controversia separatamente: ascoltare i fatti e le opinioni, evitando di interpretare e prendere posizione; 2.Interpelliamoli assieme: stabiliamo le regole, a noi interessa trovare una soluzione, non un colpevole; 3.Rimaniamo neutrali: agiamo da facilitatori, non da giudici; 4.Portiamo alla luce i fatti: affinché le opinioni si stemperino; 5.Mettiamo in evidenza la ricerca di una soluzione: via dalla colpa, concentrarsi su ciò che conta veramente; 6.Mettiamo in evidenza le esigenze personali, non le posizioni prese: affinché le controparti possano venirsi incontro; 7.Scegliamo una soluzione: meglio se trovata da loro, se no la decidiamo noi, cercando di equilibrare (se possibile) le diverse esigenze; 8.Ringraziamoli: sostenendo e incoraggiando l’eventuale “perdente”; 9.Seguiamo gli sviluppi: con brevi incontri periodici. 18