NASCITA E SVILUPPO DELLA SCIENZA DELL’AMMINISTRAZIONE Prof. Nino Rebaudo

L’OPERA DI TAYLOR (1856-1915) La sua idea fondamentale riguarda il rendimento dei lavoratori: egli è fermamente convinto che il rendimento dei lavoratori può essere accresciuto senza richiedere loro alcuno sforzo supplementare, riducendo anzi la loro fatica, solo che si migliori lo sfruttamento delle loro energie attraverso una scomposizione e razionalizzazione dei compiti. L’organizzazione scientifica del lavoro comporterebbe poi un’ampia possibilità di migliorare la retribuzione. Taylor ha proceduto all’applicazione dei suoi principi osservando, analizzando e definendo ogni problema con rigore matematico: ciò costituisce, ad un tempo, la sua forza come capo della dottrina organizzativa e peraltro anche la causa determinante della lotta che tanto gli imprenditori quanto le unioni sindacali hanno condotto per vari anni al Taylorismo.

I SEGUACI DI TAYLOR: L’OPERA DI GANTT Le rettifiche umane di Gantt al Taylorismo vertono sulla introduzione degli incentivi psicologici, oltre che economici, sul particolare rilievo dato all’addestramento e sulla definizione di una “leadership” aziendale fondata su di un nuovo concetto del capo come guida del gruppo, nel quale deve esprimere una propria autorità naturale, oltre che formale.

I CONIUGI GILBRETH Universo di lavori diversi - Infinito numero di lavori diversi: scrivere a macchina, preparare fatture, ordinare l’archivio, protocollare, affrancare lettere, usare la calcolatrice, scrivere una lettera, ecc. Gilbreth – dimostra che ogni lavoro viene eseguito facendo dei movimenti che, per quanto numerosi, non superano la ventina di therbligs. Therbligs – cercare, scegliere, prendere, tr. a vuoto, tr. carico, tenere, abbandonare, orientare, predisporre, controllare, montare, smontare, usare, ritardo evitabile, ritardo inevitabile, programmare, riposare. Tempificazione – per ogni therblig si studia il tempo ragionevolmente necessario per eseguirlo. L’M.T.M. ha approntato una tabella che, per ogni therblig, indica il tempo relativo (i tempi sono espressi in centesimi o decimillesimi di ora). Tempi universali – i therbligs così tempificati possono usarsi per ricostruire il tempo necessario allo svolgimento di una qualunque operazione o lavoro, sia semplice che complesso.

L’ESPERIENZA RUSSA Nel 1924 si tenne a Praga un convegno con l’obiettivo di portare a conoscenza le esperienze del Taylor e in quella circostanza si manifestò l’interesse che l’URSS poneva a tali problemi. Con una risoluzione del Comitato Centrale del P.C.U.S. nel 1935 venne lanciato lo “stakhanovismo” come organizzazione socialista del lavoro, cioè sistema di razionalizzazione, preparazione, retribuzione del lavoro, idoneo a conseguire un più efficace sfruttamento produttivo degli impianti, dei macchinari e delle attrezzature.

LE CRITICHE ALL’OPERA DI TAYLOR Le teorie di Taylor subirono anche critiche talvolta aspre e irriducibili. Taylor è tanto convinto della bontà del suo sistema che non esita ad imputare all’ignoranza le opposizioni e le resistenze degli operai e dei sindacati all’organizzazione scientifica. Coi sindacati poi, il Taylor taglia corto: “la Scienza non si discute, né si contratta…”. Ma gli operai e i sindacati, in molti casi, no si fecero persuadere, accusando il Taylor di confondere le aspirazioni dei lavoratori col mero soddisfacimento delle esigenze materiali; confondere la buona organizzazione del lavoro con la scomposizione eccessiva del lavoro in tanti compiti di contenuto troppo ristretto; aver concepito una struttura troppo rigida. In definitiva, i sindacati accusavano Taylor di “far morire l’uomo che ogni uomo porta dentro”.

L’OPERA DI HENRY FAYOL (1841-1925) Il Fayol introdusse tre principi fondamentali nella direzione di una qualsiasi azienda: La delega dell’autorità al fine di non ricorrere inutilmente, per decisioni modeste, a sedi elevate. La permanenza dell’autorità che deve prendere le decisioni, quando il ritardo di queste può arrecare danno all’andamento dell’azienda. L’ubicazione del potere di decisione nella sede in cui questo ha ragione di essere esercitato.

LA SCUOLA COMPORTAMENTISTICA Ma né il Taylor né il Fayol mostrarono di intendere pienamente il problema del fattore umano nell’organizzazione. Ben presto ci si accorse però che l’uomo, oltre ad un paio di braccia ha anche un cuore e dei sentimenti e che il suo comportamento può modificare dall’interno qualunque forma o formula organizzativa, per quanto rigida essa sia. Elton Mayo (1880-1949), analizzando il lavoro di circa 29.000 dipendenti, si accorse come il loro rendimento non dipendeva unicamente dalla retribuzione che veniva loro riconosciuta. Dipendeva invece da una quantità di altri fattori che col denaro avevano poco a che vedere, come ad esempio: 1) l’interesse che i superiori dimostrano al lavoro dei dipendenti; 2) il rispetto dei loro attributi psicologici e spirituali; 3) il riconoscimento dei meriti individuali; 4) il riconoscimento delle esigenze associative, ecc. Queste intuizioni, che nettamente contrastano con l’opinione tayloriana, ebbero ben presto una sistemazione scientifica in quella che fu chiamata la “Scuola comportamentistica” o delle “Relazioni umane”

IL CONTRIBUTO DI HERBERT SIMON Ma l’uomo che lavora ha anche un cervello (oltre che braccia, cuore e sentimenti) e di questo bisogna tener conto. Occorre pensare che l’uomo dell’organizzazione è un individuo che pensa, che sceglie, che decide. Pertanto – e qui s’innesta l’opera di Simon – l’organizzazione va considerata come uno strumento per amplificare e facilitare la capacità decisoria dei suoi membri. Perciò, non una divisione di compiti, ma una divisione di responsabilità di decidere. Ecco allora che una struttura organizzativa si giustifica come un insieme di centri di decisione.

WEBER E LA SCUOLA DELLA BUROCRAZIA Occorre anche accennare all’apporto di Max Weber (1864-1920). Egli, prendendo a modello l’organizzazione burocratica e autocratica prussiana mostra di credere alla possibilità di costruire in concreto una struttura talmente rigida e precisa da non lasciare il posto a liti, conflitti e contrasti di carattere informale. Il fattore determinante di una tale struttura sarebbe la cosiddetta “burocrazia”. Con tale termine egli indicava: 1) una ripartizione rigida delle attività necessarie al conseguimento degli obiettivi dell’organizzazione; 2) una struttura gerarchica dell’autorità per cui ogni persona ha l’autorità sulle persone di livello inferiore ed è a sua volta soggetta alla supervisione dei livelli superiori; 3) una spersonalizzazione delle persone nello svolgimento delle attività, vale a dire l’assoluta irrilevanza dei problemi e motivazioni psicologiche. Pertanto, secondo Weber, i pregi della struttura burocratica sarebbero i seguenti: 1) esattezza e inequivocità dei compiti da svolgere; 2) garanzie di unità e continuità d’azione; 3) subordinazione e disciplina interna; 4) riduzione dei conflitti interpersonali; 5) riduzione sensibile dei costi per il personale; 6) più facile impostazione di procedure e metodi di lavoro.