Gli elementi di base della progettazione organizzativa

Presentazione sul tema: "Gli elementi di base della progettazione organizzativa"— Transcript della presentazione:

1 Gli elementi di base della progettazione organizzativa

2 2) burocrazia meccanica, 3) burocrazia professionale,
Organizzazione: complesso delle modalità secondo cui viene effettuata la divisione del lavoro in compiti distinti e realizzato il coordinamento. Combinazione dei parametri della progettazione organizzativa e dei fattori situazionali: CONFIGURAZIONI Tesi centrale sostenuta da Mintzberg: la progettazione di un’organizzazione efficace implica cinque configurazioni: 1) struttura semplice, 2) burocrazia meccanica, 3) burocrazia professionale, 4) soluzione divisionale e 5) adhocrazia

3 I cinque meccanismi di coordinamento
Per abbreviare, possono essere eliminate le caratteristiche.

4 I meccanismi di coordinamento sono 5:
La progettazione di un’organizzazione è basata sulla divisione del lavoro in compiti distinti e sul loro coordinamento. I meccanismi di coordinamento sono 5: 1) Adattamento reciproco. 2) Supervisione diretta. 3) Standardizzazione dei processi di lavoro. 4) Standardizzazione degli output. 5) Standardizzazione delle capacità dei lavoratori

5 Attività più complessa e numero dei membri del gruppo in aumento:
dall’adattamento reciproco, alla supervisione diretta, alla standardizzazione. Attività non standardizzabile: ritorno all’adattamento reciproco.

6 Le cinque parti dell’organizzazione

7 Le parti che compongono l’organizzazione sono 5:

8 1) Nucleo operativo (base dell’organizzazione).
Meccanismo di coordinamento: adattamento reciproco o supervisione diretta di un manager. 2) Vertice strategico (vertice dell’organizzazione): Meccanismo di coordinamento: adattamento reciproco 3) Linea intermedia: Meccanismo di coordinamento: supervisione diretta. 4) Tecnostruttura (lato sinistro dell’organizzazione): Meccanismo di coordinamento: adattamento reciproco e standardizzazione delle capacità. 5) Staff di supporto (lato destro dell’organizzazione): Meccanismo di coordinamento più importante: standardizzazione delle capacità.

9 Le cinque parti fondamentali dell’organizzazione in un’impresa industriale

10 La progettazione

11 Progettare nell’organizzazione:
Essenza delle scienze dell’artificiale: progettazione (H. Simon, 1969). Progettare nell’organizzazione: manovrare le leve che influenzano la divisione del lavoro e i meccanismi di coordinamento, modificando le modalità di funzionamento dell’organizzazione.

12 1) progettazione delle posizioni individuali,
I parametri di progettazione sono 9 e possono essere suddivisi in 4 raggruppamenti: 1) progettazione delle posizioni individuali, 2) progettazione della macrostruttura, 3) progettazione dei collegamenti laterali e 4) progettazione del sistema decisionale.

13 I parametri di progettazione organizzativa
Gruppo Parametri di progettazione Concetti collegati Progettazione delle posizioni Specializzazione delle mansioni Formalizzazione del comportamento Formazione e indottrinamento Divisione del lavoro Standardizzazione dei processi di lavoro Sistema di flussi regolari Standardizzazione delle capacità Progettazione della macrostruttura Raggruppamento in unità Dimensione delle unità Supervisione diretta Divisione del lavoro direzionale Sistemi di autorità formale, di flussi regolati, di comunicazioni informali e di costellazioni di lavoro Organigramma Sistema di comunicazioni informali Ampiezza del controllo Progettazione dei collegamenti laterali Sistemi di pianificazione e controllo Meccanismi di collegamento Standardizzazione degli output Sistema di flussi regolati Reciproco adattamento Sistemi di comunicazioni informali, di costellazioni di lavoro e di processi decisionali ad hoc. Progettazione del sistema decisionale Decentramento verticale Decentramento orizzontale Sistemi di autorità formale, di flussi regolati, di costellazioni di lavoro e di processi decisionali ad hoc

14 La progettazione delle posizioni individuali

15 1) larghezza o ampiezza 2) profondità
Le mansioni possono essere specializzate lungo 2 dimensioni: specializzazione orizzontale delle mansioni. 1) larghezza o ampiezza 2) profondità specializzazione verticale delle mansioni.

16 Problemi provocati dalla specializzazione delle mansioni :
comunicazione, coordinamento, bilanciamento, e di alienazione dei lavoratori (Taylor e lo Scientific Management e Worthy), minaccia diretta per la produttività.

17 L’ allargamento delle mansioni sviluppa lungo 2 dimensioni:
1) ampia varietà di compiti Allargamento orizzontale delle mansioni 2) ampia varietà di compiti e maggiore controllo su essi Allargamento verticale delle mansioni I risultati dell’allargamento delle mansioni dipendono dalle mansioni e dal loro grado di specializzazione.

18 Possibile spiegazione: “scala dei bisogni” di Maslow.
Worthy: introduzione del “fattore umano” nella valutazione della performance lavorativa. Terkel: la stessa mansione può motivare una persona e alienare un’altra (“Ciò che fa bene ad un uomo nuoce a un altro”). Possibile spiegazione: “scala dei bisogni” di Maslow.

19 La specializzazione delle mansioni nelle diverse parti dell’organizzazione
Specializzazione orizzontale Alta Bassa Mansioni non qualificate (nucleo operativo e unità di staff) Alcune posizioni manageriali di più basso livello Mansioni professionali (nucleo operativo e unità di staff) Tutte le altre posizioni manageriali Alta Specializzazione verticale Bassa

20 La formalizzazione del comportamento

21 Il comportamento può essere formalizzato attraverso:
Formalizzazione del comportamento: eliminazione della discrezionalità dei membri dell’organizzazione e regolamentazione del comportamento. Il comportamento può essere formalizzato attraverso: 1) le mansioni; 2) il flusso di lavoro; 3) le regole.

22 Motivi della formalizzazione:
ridurre la variabilità del comportamento; prevederlo e controllarlo; coordinare in modo preciso e predeterminato le attività; imporre le procedure più efficienti per una produzione efficiente; assicurare un trattamento imparziale ai clienti.

23 Weber: burocrazia come “tipo ideale” di organizzazione.
Organizzazione burocratica: il comportamento all’ interno è predeterminato o prevedibile, ovvero standardizzato. Organizzazione organica: caratterizzata dall’assenza di standardizzazione.

24 La formalizzazione del comportamento nelle diverse parti dell’organizzazione

25 Attività maggiormente programmata Attività più stabile e ripetitiva
Organizzazione più burocratica Differenze nella formalizzazione del comportamento nelle diverse parti dell’organizzazione

26 La formazione e l’indottrinamento

27 Formazione: processo esterno all’organizzazione attraverso cui le capacità e le conoscenze legate alla mansione sono insegnate. Le mansioni complesse (mestiere vs professione) necessitano di formazione La formazione è il parametro di progettazione per l’utilizzo della standardizzazione delle capacità.

28 Indottrinamento: processo interno all’organizzazione attraverso cui vengono acquisite le norme organizzative. La socializzazione “descrive il processo attraverso il quale un nuovo membro apprende il sistema di valori, le norme e i modelli di comportamento richiesti dalla società, organizzazione o gruppo nel quale è entrato”. (Schein, 1968) L’indottrinamento è il parametro con cui l’organizzazione socializza formalmente i suoi membri a proprio vantaggio. Le mansioni variabili o “lontane” richiedono programmi di indottrinamento interno. Differenze nel ricorso alla formazione e all’indottrinamento nelle diverse parti dell’organizzazione