ESTERNALIZZAZIONE DEI SERVIZI: PRO E CONTRO DI UNA SCELTA L’esperienza dell’Azienda ULSS 9 di Treviso Dott. Michele Tessarin Dott.ssa Emanuela Zilli

OUTSOURCING delega della funzioni ausiliarie a fornitori specializzati mentre l’Azienda si occupa della Mission o del “Core Business” “MAKE OR BUY”?

OUTSOURCING Distinzione delle attività “core”= insourcing, concentrare gli sforzi e le risorse su attività ad elevato contenuto strategico, basate su competenze già in possesso “no core”= outsourcing

Core Business NO CORE NO CORE NO CORE NO CORE NO CORE NO CORE NO CORE

MISSION SERVIZI DIAGNOSTICI RIFIUTI LOGISTICA RISTORAZIONE TELEFONIA INFORMATICA PULIZIE CALORE STERILIZZAZIONE LAVANOLO

1. FATTORI “PRO” per la scelta dell’OUTSOURCING Aumento del livello di specializzazione nello svolgimento delle attività Incontro di esperienze genera maggiore know how Rifocalizzazione sulle competenze distintive Maggiore flessibilità (nei costi, nell’organizzazione, ecc.)

2. FATTORI “PRO” per la scelta dell’OUTSOURCING 5. Ottimizzazione dei vantaggi derivanti dall’utilizzo delle risorse umane 6. Snellimento dell’organizzazione 7. Motivazioni istituzionali (esigenze di superare vincoli) 8. Motivazioni strategiche

3. FATTORI “PRO” per la scelta dell’OUTSOURCING 9. Qualità del servizio 10.Innovazione 11.Migliori risposte temporali 12.Vantaggi economici

1. FATTORI “CONTRO” la scelta dell’OUTSOURCING Possibile perdita di controllo Possibile riduzione del potere negoziale Possibile debolezza contrattuale (se attivate preventive relazioni) Rischi di mancata riduzione dei costi

2. FATTORI “CONTRO” la scelta dell’OUTSOURCING 5. Possibile impoverimento know how 6. Difficoltà di dialogo se subappalti 7. 20%costi in più per l’IVA

Fasi preliminari per lo sviluppo di un valido iter procedurale Fase della analisi strategica Fase della definizione degli obiettivi aziendali da perseguire Fase della selezione del partner/fornitore Fase del trasferimento della gestione

Fase della analisi strategica Individuazione delle aree di organizzazione e/o servizi non direttamente correlate al Core business e direttamente correlati ad esso, nonché la individuazione dei criteri con cui selezionare il partner/fornitore Contestualizzazione

2. Fase della definizione degli obiettivi aziendali da perseguire Obiettivi aziendali ben definiti e misurabili

3. Fase della selezione del partner/fornitore affidabilità referenze flessibilità contrattuale esperienza ampiezza dei servizi offerti innovazione

4. Fase del trasferimento della gestione Forte partnership con il fornitore

ESTERNALIZZIONE del servizio di STERILIZZAZIONE: RECENTE ESPERIENZA DELL’AZ. ULSS 9

AZIENDA ULSS 9 Territorio 986 kmq Popolazione 406.731 37 comuni

AREA VASTA ULSS 1 Belluno ULSS 2 Feltre ULSS 7 Pieve di Soligo ULSS 9 Treviso

TREVISO ODERZO POSTI LETTO TOTALI 1062 51.491 ricoveri ordinari 120.000 circa accessi ai Pronto Soccorso

PRIMA DELL’AVVIO DELLA STERILIZZAZIONE IN OUTSOURCING La Centrale di Sterilizzazione interna serviva tutte le Unità Operative dell’ospedale compresa l’area territoriale Le Sale Operatorie erano autonome

VALUTAZIONE DELLO STRUMENTARIO Valutazione dello stato dell’arte di tutto lo strumentario delle Unità Operative e Sale Operatorie mediante ditta specializzata Inventario di tutto lo strumentario di tutte le Unità Operative e Sale Operatorie Incremento delle strumentario in base alla valutazione dell’attività quotidiana Incremento dei Kit per Sala Operatoria in base alla valutazione dei picchi per singolo intervento

VALUTAZIONE DELL’ATTIVITA’ DI STERILIZZAZIONE + VALUTAZIONE DELLO STRUMENTARIO Costruzione della nuova centrale di sterilizzazione, in area tecnologica, da parte della ditta appaltatrice Estensione del service allo strumentario chirurgico

STERILIZZAZIONE IN OUTSOURCING: FASE DI AVVIO DI UNITA’ OPERATIVE E SERVIZI Individuazione di Unità Operative pilota in base dell’attività standard Divisione in blocchi delle Unità Operative su base logistica Partenza scaglionata per singolo blocco fino a regime completo

STERILIZZAZIONE IN OUTSOURCING: FASE DI AVVIO SALE OPERATORIE Partenza scaglionata dalla chirurgia generale fino alle varie specialità

RISULTATI STANDARDIZZAZIONE DEL PROCESSO OTTIMIZZAZIONE DELL’IMPIEGO DELLE RISORSE PROFESSIONALI DELEGA DELLE RESPONSABILITA’ RIDUZIONE DEI CONTENZIOSI INNOVAZIONE RISPOSTE TEMPORALI

CONCLUSIONI LA DIREZIONE AZIENDALE DEVE CODURRE E CONTROLLARE I PROCESSI DI OUTSOURCING FONDAMENTALE UN “PROJECT CONTROL” STRUTTURATO PERSONALE INTERNO CON CAPACITA’ DI IDEAZIONE E INNOVAZIONE OTTICA “PARTNERSHIP”

Non esiste un’unica soluzione vincente!

Grazie per l’attenzione