“Progettazione, organizzazione e gestione del servizio logistico ospedaliero” Elena Borgione, Carlo Rafele, Elio Sgherzi Convegno ANMDO Bologna, 9 giugno 2010

Criticità organizzative in ambito sanitario In ambito sanitario esistono criticità legate ai processi organizzativi di supporto a quelli clinici, dovute a diversi fattori concomitanti: Carenza di progettazione unificata dei processi Flussi informativi confusi Documentazione di raccolta dati non unificata Difficoltosa introduzione e standardizzazione degli strumenti informatici - Codifiche e anagrafiche non univoche Frequenti modifiche normative

Criticità in ambito sanitario - Frammentazione servizi e competenze - Carenza e rotazione delle risorse umane Resistenza al cambiamento Politiche gestionali di breve termine e mutamenti direzionali Limitata apertura al “mondo esterno”

Modifiche organizzative e costi Le modifiche organizzative a maggiore impatto sui sistemi ospedalieri - nel medio termine - non hanno costi elevati, né richiedono investimenti non sopportabili.

Qual è il ruolo della logistica sanitaria? Clinical Risk Management & Qualità del servizio Logistica Sanitaria Gestione economica Organizzazione del lavoro

Ambito logistico - Ricerche Criticità e costi : % costi prodotti su totali costi gestione La spesa per farmaci e presidi medici incide per il 15 – 20 % sui costi totali dell’Ospedale. Tale valore tende a crescere in modo superiore rispetto alle altre voci di costo ospedaliere. Negli Usa non arriva all’8%. Perché?

Reti logistiche © Rafele and Sgherzi, 2010

Macro logistica Ambiti di intervento Semplificazione reti fisiche e accentramento scorte Piattaforme logistiche Unificazione anagrafiche Tracciabilità materiali Standardizzazione Unità di Carico con i fornitori Monitoraggio e controllo dei processi con riduzione sprechi e scaduti

Micro logistica - Ciclo di gestione

Distribuzione materiali in ospedale

Visione complessiva della catena La riorganizzazione logistica deve considerare tutto il processo, introducendo innovazioni nelle seguenti fasi : Processi di rifornimento reparti Erogazione farmaci/presidi in reparto Controllo complessivo dei flussi di materiali

Il processo di gestione clinica del farmaco Gestione della terapia Prescrizione medico Passaggio prescrizione all’infermiere Allestimento carrello terapia Preparazione farmaco Somministrazione e verifica Gestione delle scorte Analisi fabbisogni reparto RdP e RdA a magazzino centrale di Farmacia Picking in magazzino Allestimento e distribuzione al reparto Analisi sottoscorta OdA e solleciti ai fornitori

Come si opera oggi: il sistema “tradizionale” Prescrizione medica cartacea Analisi dei fabbisogni visiva e sulle esperienze di consumo Armadio di reparto sovrabbondante e non ordinato RdP e RdA cartacee o informatizzate ai magazzini centrali Trasmissione manuale delle informazioni di terapia all’infermiere Identificazione visiva farmaci e pazienti Annotazione manuale su carta della somministrazione Inventari visivi e manuali

Come si opera oggi: il sistema “tradizionale” Non esiste la correlazione diretta tra richiesto e consumato nei reparti Non vi è un feed back immediato sui consumi di reparto Armadi dei reparti e la farmacia non sono collegati in rete Database dei farmaci disponibili non è consultabile direttamente Mole dei farmaci “fuori prontuario” in uso @Prescription per lo più assente

Modalità innovativa di gestione dei farmaci Gestione su previsione Gestione su consumo

Modello evolutivo Sviluppo progressivo e modulare, volto a eliminare le inefficienze del sistema “tradizionale” Linee generali di sviluppo: - Gestione prodotti secondo logica del “flusso teso” tra farmacia e reparti - Identificazione e tracciabilità del prodotto - Riduzione del rischio clinico

Logiche e strumenti del modello Somministrazione informatizzata Braccialetto elettronico © Rafele and Sgherzi, 2007

Livelli evolutivi Secondo livello Terzo livello Quarto livello Si possono ipotizzare quattro livelli di soluzione: Primo livello Refilling (o Farmacista di Reparto) Carrelli armadio “kanban” Secondo livello Somministrazione informatizzata Terzo livello Automazione della distribuzione Quarto livello Dose unitaria e personalizzata Braccialetto elettronico

Flussi attuali Fornitura Prestazioni Farmacia Riordino Armadio del reparto Ricarico Carrello terapia Dal punto di vista informativo, il sistema viaggia in modalità differita. L’ordine si formula durante un turno e poi passa alla farmacia. Il materiale viene reintegrato per formare le scorte abituali La movimentazione tra l’armadio ed il carrello terapia è considerata irrilevante perché rientra nell’inventario (ispezione visuale) dell’armadio del reparto. Logistica interna e somministrazione

Primo livello : controllo fisico Primo livello : si concentra sulla regolarizzazione e riduzione delle scorte grazie ad un controllo diretto da parte della Farmacia del consumato Refilling (con Farmacista di Reparto o con Magazziniere di reparto) dell’armadio di reparto Carrelli armadio “kanban” con una gestione in Farmacia del tipo “pieno contro vuoto”

Secondo livello : somministrazione informatizzata Consiste nel focalizzare l’elemento gestionale limitatamente al fattore logistico con il presidio completo del flusso del materiale da Farmacia a paziente Rintracciabilità materiali e sistemi di lettura codici Codifica paziente Riorganizzazione della Farmacia secondo la nuova logica

Secondo livello per la gestione farmaci . Rifornimento genera i dati, “serie storica” è elaborata da computer Prescrizione resta manuale (medico) Ri-ordino automatico va in Farmacia Somministrazione (letti) Logistica interna

Secondo livello : soluzione per l’alimentazione del Reparto Conservando la prescrizione attuale, ma registrando semplicemente i passaggi dei farmaci (scatole intere) tra scaffale di Farmacia e carrello e eventualmente tra il carrello-scaffale ed il carrello infermieristico – mediante lettori di codici a barre - si ottengono i dati che consentono la previsione della serie storica con la precisione necessaria ( consumi a livello di confezione). I dati acquisiti sono elaborati e trasmessi in Farmacia elettronicamente, in tempo reale o differito.

Riconoscimento del paziente Dotando il paziente di un supporto specifico – oltre che inserire una riduzione del rischio clinico per errori di somministrazione - (es. braccialetto con codice a barre o con RFID) è possibile leggere il reale consumato dal paziente da cui derivare l’effettiva totale esistenza del materiale, i costi reali per paziente, ecc. Restanti processi invariati. Questo è possibile perché il flusso consumato = flusso necessario. Evoluzione verso la prescrizione informatizzata

Terzo livello : automazione della distribuzione Completa la gestione logistica con il più significativo contenuto sanitario Carrelli / armadi intelligenti Prescrizione e cartella clinica informatizzata

Quarto livello : dosi unitarie e integrazione completa Quarto livello : permette l’integrazione informatica complessiva Informatizzazione gestione materiali e collegamento con il Sistema Informativo dell’Azienda Dosi unitarie e personalizzate

Quarto livello :dose unitaria e personalizzata E’ fondamentale gestire step by step il flusso logistico dei materiali e le informazioni ad esso collegate. Le soluzioni applicate devono essere progressive e integrabili in modo modulare Non è determinante – ai fini dell’efficienza del flusso – impostare l’organizzazione logistica sulla dose unitaria/personalizzata, in quanto la complicazione tecnologica e organizzativa può aumentare in modo eccessivo. La dose unitaria può essere un punto di arrivo di una razionalizzazione del processo logistico.

Principali modifiche attuabili Modifiche organizzative Introduzione Logistico Ospedaliero Gestione a domanda e non a previsione Personale dedicato al controllo scorte nei reparti Suddivisione responsabilità di gestione Modifiche tecnologiche Gestione on line delle richieste Integrazione informatica prescrizione Automazioni progressive sul flusso dei materiali

Conclusioni I concetti industriali sono applicabili “cum grano salis” all’ambito sanitario. I sistemi sanitari sono modificabili a basso costo. La razionalizzazione logistica non è realizzabile in modo autonomo rispetto agli altri processi organizzativi. Ma la riorganizzazione logistica può essere l’elemento di traino di una riorganizzazione complessiva.

Grazie dell’opportunità! “I problemi che abbiamo oggi non saranno mai risolti all’interno della stessa cultura che li ha generati” Grazie dell’opportunità!