Business Problem Solving EMI E LO SCANNER CT (Parte B) Archimede Business Problem Solving www.archimedebps.altervista.org Silvia Barone Chiara Basilico Angelo Bianca Luigi Bianchini Luigi Pietro Maria Calleia Valeria Lazzari

EMI: SITUAZIONE ECONOMICA- FINANZIARIA NEL 1976 Divisione EMI medical 1974 1976 Δ % Margine Operativo 1,242 12.502 1006% Fatturato 5,076 42,104 829% 1. L’ investimento di Emi nello Scanner CT ha portato ottimi risultati: il tempo di recupero dell’investimento è stato inferiore ai tre anni, superando anche le più rosee aspettative di Powell. Già dal 1975 i ritorni sul capitale investito offrono l’opportunità di reinvestire in successive innovazioni di prodotto, nonché nei settori correlati come l’elettronica dove, il fatturato dal 1974 al 1976, incrementa del 57% e il MO aumenta del 240%. L’innovazione architetturale della Emi, nonostante non derivasse da un salto tecnologico radicale, ha creato un nuovo mercato attrattivo e profittevole, fungendo inoltre da traino per le divisioni Emi che sfruttano il vantaggio competitivo derivante dalle risorse tangibili (umane e finanziarie) e intangibili (know-how) della divisione elettronica medica.

Analisi della capacità competitiva MINACCE Entrata di grandi competitors: - risorse finanziarie - tecnologie di III generazione - maggior potere distributivo - notorietà di brand OPPORTUNITA’ Domanda in crescita: - estensione del target - globalizzazione del mercato Attenzione della comunità medica ESTERNI PUNTI DI FORZA Leadership Situazione finanziaria positiva Forza crescente del brand Miglioramento della strategia di mktg Ulteriori investimenti in innovazione Tecnologia Diversificazione correlata PUNTI DI DEBOLEZZA Strozzature nella produzione: - problemi di tempistica - bassa flessibilità dei fornitori Problemi organizzativi: - esigui controlli qualitativi - localizzazione geografica - costi di condivisione FATTORI ESTERNI: opportunità, il passaggio da un mercato di early adopters (grandi ospedali statunitensi) ad un mercato in cui il target è composto anche da piccoli ospedali e da liberi professionisti dei maggiori paesi occidentali, denota un elevato potenziale di sviluppo del settore. La crescente attenzione della comunità medica segnala il cambiamento della prassi diagnostica; minacce, l’entrata delle grandi corporations rappresenta l’insidia maggiore alla nostra capacità competitiva data l’elevata disponibilità di risorse finanziarie (come ad esempio la GE che dichiara di entrare con un investimento di 15 milioni di dollari su un fatturato di 16 miliardi di dollari), tecnologiche (III generazione), commerciali (maggior potere distributivo) e intangibili (notorietà del brand delle grandi corporations già operanti nel mercato medicale degli USA). FATTORI INTERNI: punti di forza, la leadership di mercato conseguita grazie alla strategia di first mover ha permesso alla divisione medicale della Emi di raggiungere un’ottima situazione finanziaria e di rafforzare la notorietà del brand. I profitti a breve termine realizzati dal progetto danno la possibilità di migliorare la strategia di marketing negli USA (maggior forza di vendita e di assistenza post-vendita), di reinvestire le risorse per successivi miglioramenti di prodotto e per rafforzare la posizione delle altre divisioni nei rispettivi settore (come l’elettronica.); la superiorità tecnologica di Emi deriva dai sistemi di visualizzazione; inoltre la diversificazione nel settore della radioterapia potrebbe rivelarsi un vantaggio competitivo; punti di debolezza l’impostazione del sistema produttivo provoca dei colli di bottiglia, causati dalla tempistica di consegna dei fornitori e dalla loro scarsa flessibilità; il peggioramento dei controlli qualitativi e la diversa localizzazione geografica sono le cause dei conflitti organizzativi tra il management statunitense e quello britannico, i costi della condivisone (coordinamento, compromesso e rigidità) sono la conseguenza di questi conflitti organizzativi. INTERNI

CICLO DI VITA DEL SETTORE • tecnologia TAC negli USA Nel 1976, il settore della tecnologia TAC è appena entrato nella fase di sviluppo. L’espansione della domanda dovuta all’estensione del target di riferimento (inclusi piccoli ospedali e liberi professionisti) e alla globalizzazione del mercato (penetrazione nei paesi industrializzati) ne è un chiaro segnale. La competizione sulle caratteristiche del prodotto per l’affermazione dello standard di riferimento è molto forte. Come tutti i settori hi-tech, anche per quello della tecnologia TAC il ciclo di vita dei singoli prodotti è breve, poiché le frequenti innovazioni rendono obsolete le generazioni precedenti in brevissimo tempo. In questo modo, fino a quando non si affermerà uno standard tecnologico il settore non entrerà nella fase di maturità e solo allora che si avrà competizione sui prezzi e non più sulle funzionalità

Innovazioni incrementali del prodotto; NUOVA STRATEGIA Innovazioni incrementali del prodotto; Nuovo assetto organizzativo: - ridefinizione della CdV - ridefinizione delle responsabilità; Innovazioni incrementali del prodotto sulla base dell’analisi del contesto competitivo decidiamo di investire nello sviluppo delle specifiche tecniche del prodotto che permettono una migliore risoluzione dell’immagine (punto di forza). La Emi differenzia il proprio prodotto, spostando il focus della competizione dalla variabile tempo di scansione alla qualità di visualizzazione, caratteristica funzionale che rappresenta un vantaggio competitivo.

Ridefinizione delle responsabilità Managing Director Powell Board of Bureau (MGRC) R&S Finanza Emi medical Inc. Emi medical Ltd. Controllo Interno di Gestione Risorse Umane Marketing Vendite/Post Vendite Produzione Approvvig. Contabilità Sistemi Informativi Nuovo assetto organizzativo: alla luce dello sviluppo della domanda e dei conflitti organizzativi interni riconfiguriamo la catena del valore e di conseguenza la struttura organizzativa. I vantaggi derivanti dal cambiamento organizzativo (superamento dei problemi produttivi-organizzativi, maggiore presidio del mercato USA tenendo conto dei cambiamenti nel contesto competitivo), sono superiori ai costi derivanti dalla ristrutturazione e dall’incremento del rischio associato all’instaurazione di nuovi rapporti di fornitura. Il nuovo assetto organizzativo prevede una maggiore autonomia della BU statunitense nelle attività di line, mentre al livello di coorporate si mantiene il controllo delle attività di staff. Attraverso tale ristrutturazione si cerca di superare i problemi di razionalità limitata del top management (teoria M-form, Williamson), decentrando le responsabilità verso le BU. Naturalmente come per ogni cambiamento organizzativo nel quale si incrementa l’autonomia delle BU è necessario uno sforzo di integrazione e coordinamento da parte del top management per gestire le interdipendenze.

Ridefinizione della CdV