Profili gestionali delle imprese alberghiere A.A. 2006 – 2007 III Trimestre 16 aprile – 15 giugno 2007 Prof. Walter Palermo

L’impresa alberghiera E’ un sistema sociale aperto, finalizzato che vive in un ambiente mutevole ed è diretto alla produzione ed allo scambio del servizio di ospitalità (Cfr. G. Metallo)

L’impresa alberghiera Sistema Socio-tecnico (persone e beni) Finalizzato (fini precisi influenzano la gestione) Aperto (scambia persone, energie, servizi e beni con altre entità) Complesso (presenta diversi fattori, parti o elementi)

L’impresa alberghiera Sistema Probabilistico (eventi collegati alla vita dell’impresa non verificabili in via anticipata né certa la loro verificazione a posteriori) Con meccanismi di regolazione/autoregolazione (che permettono di verificare se i fini perseguiti vengono realizzati) Alla ricerca di un equilibrio dinamico

Relazioni dell’impresa alberghiera Mercato di acquisizione dei fattori produttivi sbocco dei servizi di ospitalità AZIENDA ALBERGHIERA input  Trasformazione economica  output

Mercato di acquisizione Il mercato di acquisizione rappresenta l’insieme dei mercati a cui l’impresa alberghiera si rivolge per approvvigionarsi delle risorse necessarie al suo processo di trasformazione economica. del lavoro (consente l’incontro tra le risorse umane che offrono le proprie prestazioni e l’impresa che le domanda) dei beni/servizi (mette in connessione l’impresa con le altre imprese fornitrici di quei fattori produttivi materiali ed immateriali, a fecondità semplice o a fecondità ripetuta, che l’impresa organizza e combina nella erogazione del servizio di ospitalità) dei capitali (garantisce il reperimento delle risorse finanziarie utili allo svolgimento dell’attività d’impresa, attraverso cui l’azienda può concretamente acquisire tutte le altre risorse)

Trasformazione economica Produzione Accrescimento del valore dei beni e dei servizi acquisiti si realizza attraverso la loro modificazione fisica nel tempo nello spazio Produrre equivale a trasformare economicamente

Mercati di sbocco La domanda Sul mercato di sbocco o di cessione, l’impresa alberghiera si presenta per intercettare la domanda turistica ed offrire i suoi servizi e i suoi prodotti tipici il mercato turistico presenta una tipologia di domanda potenziale che si fonda su caratteristiche molto differenti rispetto a quelle su cui si basa la domanda reale

Mercati di sbocco La domanda Sul mercato di sbocco o di cessione, l’impresa alberghiera si presenta per intercettare la domanda turistica ed offrire i suoi servizi e i suoi prodotti tipici La domanda potenziale viene regolata sul mercato turistico mondiale come in un mercato di concorrenza perfetta, su cui vengono offerti innumerevoli prodotti turistici Quando la domanda REALE prende forma, si configura un regime di mercato di «polipolio a domanda polipsonistica” Moltitudine di offerenti e di acquirenti Ogni impresa detiene un proprio spazio operativo che la distingue ed entro il quale agisce in modo relativamente svincolato dalle imprese concorrenti

Finalità dell’impresa alberghiera Equilibrio economico duraturo dell’impresa della Nazione dell’area circostante Finalità sociali sviluppo culturale e crescita economica dell’area promozione del marchio nazionale, regionale e zonale tutela dell’ambiente circostante

Finalità dell’impresa alberghiera Rapporto indissolubile tra l’azienda alberghiera e l’ambiente che la ospita “implicito e silenzioso sodalizio, finalizzato, da un lato, all’alterno, discontinuo e temporaneo soddisfacimento dei diversi bisogni di sopravvivenza, crescita, redditività, equilibrio economico e creazione di ricchezza, propri di qualunque attività d’impresa, dall’altro, allo sviluppo e alla tutela del territorio, e alla diffusione della notorietà della località e del paese” (Cfr. P. Ricci)

Finalità dell’impresa alberghiera Attività turistica come aggregato di attività produttive ed economiche che interessano tutti i settori economici di una nazione infrastruttura turistica (costruzione delle opere edili) superstruttura turistica (costruzione del polo turistico-urbano e della rete di servizi disponibili) industria turistica in senso stretto (fase della gestione della impresa erogatrice dei servizi di ricettività)

Beni Servizi Produzione di: Necessità di definire la classificazione tra imprese produttrici di beni e imprese produttrici di servizi non sulla loro attività complessiva ma piuttosto sul nucleo centrale dell’offerta

Il continuum delle attività di produzione Produzione di: BENI PURI SERVIZI PURI Il continuum delle attività di produzione

Il continuum delle attività di produzione alberghiera Produzione di: Il continuum delle attività di produzione alberghiera

Produzione di beni e servizi Prodotti puri (senza servizi accessori) Il nucleo centrale dell’offerta sono i beni Servizi puri (senza beni accessori) Il nucleo centrale dell’offerta sono i servizi Situazioni ibride: insiemi di beni e servizi Situazioni ibride: insiemi di beni e servizi

Produzione di beni e servizi alberghieri Prodotti puri (senza servizi accessori) Il nucleo centrale dell’offerta sono i beni Servizi puri (senza beni accessori) Il nucleo centrale dell’offerta sono i servizi Alloggio Piscina Tennis Sauna Caffetteria Ristorazione Housekeeping Facchinaggio Ricevimento Situazioni ibride: insiemi di beni e servizi Situazioni ibride: insiemi di beni e servizi

Caratteristiche dei servizi Immaterialità Intangibilità Non immagazzinabilità Eterogeneità della produzione Intensità del fattore umano Coinvolgimento della clientela Influenza delle variabili esterne

Servizio di ospitalità Necessita di: adeguati supporti fisici contatto con il produttore coinvolgimento della clientela

Servizi alberghieri dipendono da: Mercato scelto Localizzazione della struttura Dimensioni fisiche Organizzazione interna

1) Scelta del mercato

Individuare un segmento 1) Scelta del mercato Quale bisogno soddisfare? Quale target di utenti servire? Quale tecnologie utilizzare? Individuare un segmento

Consegue alla primaria valutazione sul mercato di sbocco e dipende: 2) Localizzazione Consegue alla primaria valutazione sul mercato di sbocco e dipende: dai bisogni degli ospiti; dalla tipologia degli ospiti; dai vincoli esterni; dai trasporti disponibili; dalle risorse disponibili, ecc.

da scelte strategiche; da obiettivi di saturazione; 3) Dimensione Dipende: da scelte strategiche; da obiettivi di saturazione; dalla variabilità della domanda; dalle politiche commerciali; dal rapporto tra dimensione e costi; dall’entità dei costi di personale, servizi e ammortamenti.

Per ridurre i costi del personale: Dislocare i servizi in modo razionale; Utilizzare tecnologie avanzate; Utilizzare materiali facili da pulire; Assumere personale plurispecializzato; Prevedere alloggi per il personale.

4) Organizzazione interna Piccoli alberghi organizzazione informale addetti “tuttofare” Medi alberghi prime forme organizzative con specializzazione strutture “una tantum” Grandi alberghi elevata specializzazione rilevanti attività di coordinamento e integrazione

4) Organizzazione interna Piccola impresa organizzata gerarchicamente (I ipotesi)

4) Organizzazione interna Piccola impresa organizzata gerarchicamente (II ipotesi)

4) Organizzazione interna Modello gerarchico di un’impresa di medie dimensioni

4) Organizzazione interna Organigramma di un albergo di medie dimensioni

4) Organizzazione interna Organigramma piramidale di un grande albergo

4) Organizzazione interna Organigramma di una catena alberghiera italiana

Classificazione dei servizi alberghieri Principali o centrali Dipendono dal tipo di ospitalità offerta (Alloggio, vitto, ricevimento) Complementari, ausiliari o periferici Prestazioni secondarie che aumentano il comfort (trasporto, attività sportive, culturali e ricreative, cambiavalute, ecc.) Amministrativi Interni con effetti su tutta l’organizzazione (contabilità, cassa, economato, cucina, marketing, direzione, ecc.)

Organizzazione per funzioni 1) Direzione amministrativa 2) Rooms management 3) Food and beverage management

1) Direzione amministrativa Coordinamento tra i servizi; Traduzione delle strategie in atti; Interpretazione dei bisogni; Gestione dei servizi amministrativi Cassa Custodia Contabilità Ricevimento Prenotazioni Raccolta dati Informazioni al cliente

Gestione alloggi 2) Rooms Management Servizio ai piani Housekeeping Riassetto e pulizia camere Facchinaggio Lavanderia talvolta esternalizzata

3) Food and beverage management Al food and beverage management viene affidata la pianificazione e la conduzione delle attività di ristorazione Ristorante Bar Cantina

Problemi del food and beverage management Costo del servizio alti rispetto all’albergo Consumi fissi indipendenti dall’utilizzo Qualità del servizio Scarsità di personale qualificato

Perché necessita il food and beverage Necessario per alcune tipologie di clientela Immagine Localizzazione distante da locali di ristorazione

Servizi alberghieri: considerazioni finali Il fruitore sceglie liberamente: Domanda variabile Domanda difficilmente prevedibile Domanda difficilmente condizionabile Il processo produttivo è la somma dei diversi possibili percorsi che il cliente compie tra i servizi disponibili. La molteplicità dei percorsi rende poco agevole: la definizione della qualità dell’output prodotto il conseguente grado di soddisfazione del cliente