Economia dell’Innovazione Definizioni e modelli Vito Marcolongo Direttore Evidenze srl vito.marcolongo@evidenze.it Castellanza, 18 ottobre 2005

Perché l’innovazione?

Tasso di cambiamento tecnologico(%) Non è solo una parola di moda: l’analisi dei sistemi dimostra che il cambiamento in corso è una realtà di crescente concretezza 3,0 2,4 t = 55 t = 55 t = 55 1,8 Tasso di cambiamento tecnologico(%) 1,2 0,6 0,0 1800 1850 1900 1950 2000 2050 Tasso di cambiamento medio tecnologico, economico e sociale per un campione di 117 processi di diffusione negli USA. Il tasso è l’equivalente, in termini di diffusione della crescita, del PIL Fonte: nostra elaborazione su dati IIASA, 1997

L’innovazione è l’unico modo per sfuggire alla morsa competitiva Aumento probabilità innovazione radicale Imprese concorrenti in OECD Aumento della specializzazione Crescita dimensionale Aumento della esternalizzazione Nuovi settori Internazionalizz. funzioni innovazione tecnologica Riorganizzarsi sull’innovazione Accelerare innovazione tecnologica Nuove tecnologie Media impresa con modello architetturale Alzare il livello delle risorse umane Alzare livello di innovazione tecnologica Introdurre nuovi schemi finanziari Internazionalizzare la produzione nei PVS Nuovi mercati Imprese PVS Aumento della complessità organizzativa Aumento della complessità tecnologica

L’innovazione paga?

Le imprese innovatrici incrementano il proprio fatturato in misura nettamente superiore a quelle che non innovano Crescita annua del fatturato per tipologia di impresa in Europa: 1998-2000 (%) Gap = 6% Crescita annua del fatturato per tipologia di impresa in Europa 1998-2000: analisi per settore 9% 8% Gap = 4% Gap = 8% 5% Totale Imprese Imprese non innovatrici innovatrici Industria Servizi Fonte: elaborazione Evidenze su dati Eurostat

Relazione tra tipologia di innovazione e fatturato Un alto tasso di innovazioni radicali impatta in modo estremamente positivo sul fatturato d’impresa Relazione tra tipologia di innovazione e fatturato Fonte: elaborazione Evidenze da Kim, Mauborgne – Harvard Business Review, 1997

Quota di mercato frazione F Un nuovo cluster di tecnologie dominerà il prossimo periodo: l’innovazione giocherà ruoli diversi ma comunque determinanti Quota di mercato frazione F 0,01 0,10 0,50 0,90 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 Tipo e dinamica delle quote Caratteristiche In discesa permanente Cibo e vestiario In crescita ma ormai in saturazione Apparecchiature domestiche In crescita, ma prossimo alla saturazione Trasporti motorizzati In crescita permanente Salute e infotainment 1900 2000 Quota relativa di quattro categoria di spesa per consumi delle famiglie, corrispondenti al 70% del totale di spesa. Il residuo 30% è stabile nel tempo Fonte: IIASA, 1997

La complessità dell’innovazione

Il sistema è complesso … CATENA DEL VALORE (10) MODELLI (4) SETTORI (4) DIMENSIONE (3) Modello di business Reti e alleanze Processi Organizzazione Prodotto (prestazioni) Prodotto (gamma) Servizi Canale Brand Esperienza del cliente Incrementale Radicale Modulare Architetturale Grande impresa Media impresa Piccola impresa Dominati dai fornitori Fornitori specializzati Basati sulla scala dimensionale Basati sulla scienza Molte centinaia di combinazioni possibili

… non solo innovazione tecnologica % di imprese operanti nei servizi che intraprendono innovazioni di tipo non tecnologico in Olanda, 1998: analisi per settore e per tipologia di innovazione Nuove strategie di impresa Nuovi concetti di marketing Nuove strutture organizzative Nuovi stili manageriali Fonte: elaborazione Evidenze su dati CBS

… i settori sono molteplici Tipo di innovazione Settore industriale di riferimento Tessile Pelle Carta e legno …. Dominati dai fornitori Meccanica strumentale …. Fornitori specializzati Estrattiva Alimentare Chimica di base Automobili … Basati sulla scala dimensionale Farmaceuttica Elettrotecnica Elettrinica … Basati sulla scienza Fonte: elaborazione Evidenze da Pavitt, 1984

… la dimensione conta Imprese con attività di innovazione in Europa 1998-2000: analisi per dimensione Imprese con attività di innovazione in Europa 1998-2000: analisi per settore e dimensione Industria Servizi Fonte: elaborazione Evidenze su dati Eurostat

Le strategie di innovazione vanno intepretate PMI con innovazione incrementale e architetturale Grandi imprese e nuove imprese hi-tech con innovazione modulare e radicale Risultato economico Supporto Sviluppo Innovazione Ricerca di tecnologie Ricerca sulle tecnologie Tempo

Il dibattito sull’innovazione in Italia è focalizzato su … … “ci vuole supporto pubblico e spesa in R&S” … “si fa poca innovazione” Il processo innovativo è molto più ampio della innovazione tecnologica e di processo Fuorviante: Nelle PMI la maggior parte dei progetti di R&S è sotto le dimensioni critiche Parzialmente vero: Nelle nostre imprese c’è molta innovazione nascosta

Reti, alleanze e acquisizioni Organizzazione e management Le innovazione di prodotto e di processo sono solo una parte delle innovazioni possibili Modello di business Un nuovo modo di creare ricchezza Reti, alleanze e acquisizioni Un nuovo modo di unire le forze per ottenere i risultati Un nuovo modo per creare o aggiungere valore alla propria gamma di prodotti Processi Organizzazione e management Un nuovo modo per supportare i processi core Approvvigionamenti (sourcing) Nuove fonti di approvvigionamento Prodotti (concept, stile…) Nuovi product concept, contenuti, prestazioni, stile, valori emotivi e simbolici Gamma prodotti (sistema di prodotti) Un nuovo modo di creare un sistema tra i prodotti Un nuovo modo di sostenere la propria offerta Servizi Canali e mercati Un nuovo modo di portare i propri prodotti sul mercato Branding e marketing Un nuovo modo di comunicare la propria offerta Un nuovo modo di interagire con il cliente Fonte: elaborazione Evidenze su interviste a 22 imprese innovative associate Assolombarda Rapporti con i clienti

La capacità di innovazione di una impresa misura la sua capacità di convertire in valore una idea Impresa A Risultati Valore Struttura organizzativa Processi Competenze accumulate Investimenti Tempo Impresa B Valore Struttura organizzativa Processi Competenze accumulate Investimenti Tempo

La capacità innovativa deve essere inserita in un flusso complesso di fattori e di processi aziendali ILLUSTRATIVO Project e Programme Management Innovazione e Creazione di Concetti Road Mapping e Resourcing Progetto del Prodotto e Sviluppo dei Processi Realizzazione del Prodotto Visione Strategica Definizione delle Specifiche di Prodotto Strategia di Prodotto Strategia Tecnologica Strategia di Portafoglio e Revisione della Pipeline Intelligence del Mercato e della Concorrenza Strategia Operazioni

TECHNOLOGY MANAGEMENT OPERATIVO E STRATEGICO Anche limitandosi all’innovazione tecnologica, sono molte le dimensioni che devono essere dominate e le metriche che devono essere adottate Obiettivi Approccio Benefici TECHNOLOGY MANAGEMENT OPERATIVO E STRATEGICO Definire priorità e direzioni per le tecnologie Assicurare che i piani vengano eseguiti Raggiungere questi obiettivi attraverso l’impiego di metodologie “best practice” e l’iniezione di expertise tecnica Technology management strategico – Fare le cose giuste – usando portafogli, valutazioni, etc Technology management operativo – Fare le cose bene – usando roadmaps, piattaforme and capability Investimenti in tecnologie focalizzati e prioritizzati Difesa contro le minacce Nuove opportunità Prodotti e servizi migliori, lanciati prima e con minori costi Una organizzazione tecnologica più efficiente e agile TECHNOLOGY STRATEGY PLANNING MANAGEMENT DELL’INNOVAZIONE Assicurare che le priorità siano definite , nuove idee siano rapidamente iniettate e che la capacità di innovazione sia progressivamente costruita. Raggiungere questi obiettivi attraverso l’implementazione di processi sperimentati di innovazione e skill di change management Iniezione rapida di nuove idee di business – creare nuovo fatturato o ridurre costi – usando processi di generazione e di gestione delle idee Nuove opportunità di business non previste Miglioramento radicale delle prestazioni Una nuova organizzazione innovativa in grado di creare nuovi prodotti e servizi “smart” Difendersi e individuare nuove opportunità prima della concorrenza Costruire una azienda innovativa capace di di creare nuovo fatturato o di ridurre i costi – usando audit, e change management

Gestione delle tecnologie: definizione Osservazione, identificazione e valutazione delle tecnologie in competizione per soddisfare un particolare bisogno del mercato Selezione delle tecnologie più appropriate tra le opzioni accessibili per aiutare l’azienda a costruire un vantaggio competitivo sostenibile e, possibilmente, di lunga durata Accesso alla base di conoscenza richiesta per le tecnologie selezionate, attraverso sviluppo interno, partnership di R&S o acquisizioni Gestione delle attività di ricerca, sviluppo, studi di fattibilità e project management Successiva implementazione e miglioramento delle tecnologie di prodotto e di processo integrate nel portafoglio dell’azienda Selezionare tecnologie precedenti, rese progressivamente o improvvisamente obsolete da nuove tecnologie Fonte: Thomas Durand: “The Strategic Management of Technology and Innovation” in Bringing Technology and Innovation into the Boardroom” – EITIM - 2005

Gestione dell’innovazione: definizione La promozione dell’innovazione per facilitare e incoraggiare l’emergere di nuove idee, sia ascoltando le nuove proposte (indipendentemente dal fatto che siano originate internamente o da quanto possano disturbare all’inizio), sia sponsorizzando i seguenti progetti di sviluppo La selezione di innovazioni utili all’azienda, attraverso la gestione del portafoglio delle opportunità che siano accessibili da un punto di vista finanziario perché basate su ragionevoli aspettative dalla fattibilità tecnica e di mercato Gestione delle risorse e della base di conoscenza dell’azienda necessarie ad eseguire i progetti di innovazione, incluse anche le partnership esterne Gestione delle implicazioni sociali e organizzative delle innovazioni, comprese le inerzie e le opposizioni che si possono manifestare ogni volta che un cambiamento ha luogo Fonte: Thomas Durand: “The Strategic Management of Technology and Innovation” in Bringing Technology and Innovation into the Boardroom” – EITIM - 2005

Che cosa è l’innovazione?

Che cosa è l’innovazione Innovazione = invenzione + commercializzazione “Un nuovo modo di fare le cose (=invenzione secondo alcuni) che viene commercializzato. Il processo dell’innovazione non può essere separato dal contesto strategico e competitivo di un’azienda”. Michael Porter L’innovazione colma il gap tra l’idea e la sua implementazione per soddisfare un bisogno “Innovation consists of all those scientific, technical, commercial and financial steps necessary for the successful development and marketing of new or improved manufactured products, the commercial use of new or improved processes or equipment or the introduction of a new approach to a social service. R&D is only one of these steps” OECD Che cosa è l’innovazione

Che cosa è la tecnologia La tecnologia è figlia della scienza e delle tecniche La tecnologia consiste nella progettazione, produzione e distribuzione di beni e servizi, in risposta alle esigenze del mercato La tecnologia è di più di una tecnica: combina il sapere tecnico con la conoscenza scientifica per soddisfare espliciti obiettivi socio-economici

Invenzioni e innovazioni (secondo C. Marchetti) Invenzione: scoperta alla base di una innovazione. La data dell’invenzione è associata al brevetto o alla comparsa del primo prototipo in laboratorio Innovazione (fondamentale): introduzione di una nuova industria

Innovation — the process by which ideas are developed into improved customer value — can take one of three basic forms What Is Innovation? Ideas Innovation The development of ideas which significantly improve a company’s value proposition as seen by its current and future customers The Innovation Process Product Innovation Service Innovation Channel Innovation The Value Proposition Satisfied Customers

Tipi di innovazione

I tanti tipi di innovazione Tecnica vs Di mercato Tecnica vs Amministrativa Prodotto vs Processo Sono nuovi prodotti e servizi, introdotti per soddisfare un bisogno Sono nuovi elementi introdotti nella produzione o di esecuzione di servizi di una organizzazione (materiali di input, specificazioni, meccanismi per workflow) per realizzare un prodotto o un servizio Incrementale vs radicale Disruptive vs sustaining Blue Ocean vs Red Ocean

Due interpretazioni di incrementale vs radicale Rende obsoleti i prodotti attuali Nuovi prodotti Basso costo Caratteristiche migliorate Nuovi attributi Incrementale vs radicale Economico (competitività) Migliora la competitività dei prodotti attuali Distrugge le conoscenze (attuali) Competenze e asset Incrementale vs radicale Organizzaztivo Aumenta le conoscenze (attuali) Nuova conoscenza tecnologica Nuova conoscenza di mercato

Modelli di innovazione statici

Innovazione e posizione competitiva dell’azienda X Intel DRAM Incumbent GE Xray vs CAT Il modello non spiega in modo soddisfacente tutte le osservazioni empiriche Posizione competitiva dell’azienda X New entrant Incrementale Radicale Tipo di innovazione

Modello di Abernathy-Clark Nicchia Architetturale Distrutte Le competenze di mercato possono essere altrettanto importanti delle competenze tecnologiche Competenze di mercato Regolare Conservate Rivoluzionaria Conservate Distrutte Competenze Tecniche

Modello di Henderson-Clark Architetturale (Telepass) Radicale (Polipropilene) Mutati Relazioni tra componenti Essere leader nei componenti non implica essere leader nei prodotti (Xerox, Rank) Incrementale (Rasoio trilama) Modulare (Geox) Migliorati Migliorata Mutata Natura dei componenti

Il modello di Christensen: disruptive vs sustaining Progresso della sustaining technology Prestazione richiesta all’estremo superiore del mercato Prestazione di un parametro chiave Prestazione richiesta all’estremo inferiore del mercato Innovazione tecnologica disruptive 1 2 3 4 5 Anni

Un esempio del modello di Christensen

Innovazione nella catena del valore aggiunto Radicale Tastiera DSK Auto elettrica L’impatto dell’innovazione non solo sull’azienda ma anche sugli altri anelli della catena Cray 3 Incrementale Clienti Fornitori Produttore Innovatori complementari Catena del valore aggiunto

Matrice di familiarità Più l’innovazione è poco familiare, più l’azienda dovrebbe cercare aiuto fuori dal proprio perimetro Meccanismi di sviluppo dell’innovazione: Interno Acquisizione Licenza Corporate ventures Joint venture/alleanze Venture capital Nuovo e non familiare Mercato Nuovo ma familiare Esistente Esistente Nuova ma familiare Nuova e non familiare Tecnologia

I prodotti basati sulla conoscenza Processi di massa Processi basati sulla conoscenza Domanda di conoscenza Bassa Alta Costi di sviluppo Bassi Alti Esternalità di rete Basse Alte Lock-in del cliente Basso Alto Valore economico Feedback negativo Feedback positivo

Forme della conoscenza Implicito (tacita) Esplicita

Il modello di Teece Imitabilità Asset complementari Detentore di asset complementari (CAT scan) Poor (No) money Alta Imitabilità Inventore o soggetto con potere di negoziazione Inventore (Stradivari) Bassa Liberamente disponibili o non importanti Strettamente controllati e importanti Asset complementari

Modelli di innovazione statici: sintesi (1 di 4) Modello Caratteristica fondamentale Valore aggiunto Gli imprenditori sono gli innovatori principali Schumpeter I Cerca di rispondere alla domanda: chi innova principalmente ? Quello che conta è il tipo di impresa Le grandi imprese con un certo grado di monopolio sono gli innovatori principali Schumpeter II Dicotomia incrementele radicale Incentivo strategico a innovare: l’innovazione è incrementale se mantiene competitivi i prodotti attuali; radicale se li rende non più competitivi Capacità organizzative: l’innovazione è incrementale se sfrutta capacità esistenti; radicale se le capacità necessarie sono molto diverse da quelle esistenti Focalizza la componente tecnologica dell’innovazione. Non distingue tra competenze tecnologiche e di mercato; non distingue tra competenze di componente e architetturali Il tipo di innovazione determina il tipo di impresa Cerca di rispondere alla domanda: chi innova principalmente ? Quello che conta è il tipo di impresa. Gli incumbent tendono a sfuttare le innovazioni incrementali, mentre i nuovi entranti tendono a introdurre maggiormente innovazioni radicali

Modelli di innovazione statici: sintesi (2 di 4) Modello Caratteristica fondamentale Valore aggiunto Distingue tra competenze tecnologiche e competenze di mercato Mette in luce l’importanza delle competenze di mercato Abernathy-Clark Spiega perché gli incumbent possono avere successo nelle innovazioni radicali Henderson-Clark Introduce nelle competenze tecnologiche la distinzione tra componente e architettura Definisce l’innovazione incrementale se migliora le competenze di componente e architetturali; radivcale se le distrugge entrambe Spiega perché gli incumbent possono fallire in innovazioni apparentemente incrementali: in realtà si tratta di innovazioni architetturali nelle quali non basta essere leader a livello di componente

Modelli di innovazione statici: sintesi (3 di 4) Modello Caratteristica fondamentale Valore aggiunto Le tecnologie disruptive creano nuovi mercati introducendo un nuovo tipo di prodotto o servizio. Questo costa meno dei prodotti/servizi esistenti. Inizialmente il prodotto ha prestazioni inferiori a quelle dei prodotti esistenti se giudicato con il metro dei clienti mainstream. Alla fine il prodotto raggiunge il livello di prestazioni richiesto dai clienti mainstream. La tecnologia dovrebbe essere difficile da proteggere con brevetti. Dà importanza alla categoria dei non-consumatori Le tecnologie disruptive richiedono risorse, processi e valori molto diversi da quelli necessari per sfruttare le vecchie tecnologie. Quando gli incumbent decidono di adottare la nuova tecnologia, è troppo tardi Christensen Dicotomia disruptive-sustaining Spiega perché ascoltare troppo i clienti mainstream può generare problemi a imprese affermate. Gli incumbent richiedono organizzazioni completamente diverse da quelle che hanno per poter sfruttare le nuove tecnologie senza essere ostacolati dalle risorse, processi e valori delle vecchie tecnologie.

Modelli di innovazione statici: sintesi (4 di 4) Modello Caratteristica fondamentale Valore aggiunto Spiega perché gli incumbent possono avere successo nelle innovazioni radicali e fallire in quelle incrementali Mette in luce l’importanza dell’ecosistema dell’impresa Catena del valore aggiunto dell’innovazione Suggerisce che il successo nell’introduzione di una innovazione dipende dal meccanismo di adozione utilizzato Attribuisce il successo dell’innovazione più al meccanismo che al tipo di impresa Matrice di familiarità Mette in luce l’importanza dell’imitabilità e della presenza di asset complementari nell’introduzione di una innovazione Teece Spiega perché in alcuni casi gli incumbent possono recuperare su una innovazione radicale Quantità vs qualità della conoscenza Scelta strategica Ambiente locale Tipo di management

Modelli di innovazione dinamici

La logistica del progresso tecnologico (curva a S) Limite fisico Tempo Tasso di progresso tecnologico

Il caso dei supercomputer Tasso di progresso tecnologico Computer a Multiprocessore Computer a singolo processore Tempo

Esempi di logistiche di innovazione

Incertezza e ruolo dei fattori non tecnici Incertezza max (influenza massima dei fattori non tecnici) Incertezza medio-alta (alta influenza dei fattori non tecnici) Alta Complessita’ Incertezza medio-bassa (bassa influenza dei fattori non tecnici) Incertezza min (influenza minima dei fattori non tecnici) Bassa Era di fermento Era di cambiamenti incrementali Stato dell’evoluzione

Modelli di innovazione dinamici: sintesi Modello Caratteristica fondamentale Valore aggiunto Ci sono tre fasi nel ciclo di vita dell’innovazione: fluida, di transizione, specifica L’emergenza di un disegno dominante è il punto critico. Innovazione radicaledisegno dominante innovazione incrementale Innovazione di prodotto  innovazione di processo Molte piccole imprese che offrono prodotti unici  Poche (grandi) imprese che offrono prodotti simili Imprese profittevoli Imprese meno profittevoli Utterback-AbernathyI Introduce la dinamica Concetto di disegno dominante I settori industriali evolvono in maniera relativamente predicibile da una fase all’altra Il progresso tecnologico dipende da fattori diversi da quelli interni. Più complessa è la tecnologia, più importanti sono i fattori non tecnologici Tushman-Rosenkopf Discontinuità tecnologica, era di fermento, emergenza di un disegno dominante, era di cambiamenti incrementali Intrusione di fattori sociopolitci Foster Il ritorno sugli investimenti in una tecnologia diminuisce man mano che la tecnologia si avvicina al suo limite Il limite di una tecnologia dipende dai suoi limiti fisici Consente di predire la fine di una tecnologia esistente e l’arrivo di una nuova discontininuità tecnologica