Federico Munari Università degli Studi di Bologna

Presentazione sul tema: "Federico Munari Università degli Studi di Bologna"— Transcript della presentazione:

1 Federico Munari Università degli Studi di Bologna
Innovazione di prodotto e di processo: rilevanza strategica e sfide organizzative Federico Munari Università degli Studi di Bologna Workshop Confindustria, Udine – 10 Ottobre 2007

2 Strategia e innovazione tecnologica: le domande chiave
Esiste un mercato per l’innovazione? Chi sono gli “early adopters”? Quale è la strategia di prodotto e di prezzo? Quali percorsi di sviluppo delle tecnologie? In quali tecnologie investire? Innovare o imitare? Mercati Come si crea valore? Tecnologie Come organizzarsi per fornire valore? Come organizzare la R&S? Come favorire l’innovazione nell’impresa? Sviluppo interno o esterno della tecnologia? Come si cattura il valore? Come appropriarsi del valore creato? Come proteggere l’innovazione?

3 Cosa è l’innovazione tecnologica?
“Le attività collegate alle innovazioni tecnologiche di prodotto e di processo… …riguardano ogni sforzo di natura scientifica, tecnologica, organizzativa, finanziaria e commerciale… …per realizzare o rendere disponibili sul mercato… …prodotti/servizi caratterizzati da un miglioramento funzionale considerevole o contenuto… …rispetto alle versioni precedenti, o a soluzioni alternative dirette alla soluzione dei medesimi problemi/ alla soddisfazione dei medesimi bisogni” (Oslo Manual, 2004, OCSE)

4 L’imprenditore come motore dei processi di innovazione
“L’imprenditore è l’innovatore che apporta trasformazioni nei mercati attraverso l’implementazione di nuove combinazioni, che possono riguardare: 1) l’introduzione di nuovi prodotti, 2) l’introduzione di nuovi metodi di produzione, 3) l’apertura di nuovi mercati, 4) la conquista di nuove fonti di approvvigionamento di materiali o parti, 5) la realizzazione di nuove modalità organizzative all’interno dell’industria”. (Joseph Schumpeter, 1934)

5 Creare valore attraverso l’innovazione
L’innovazione tecnologica come “forza di distruzione creatrice”: determina la nascita di nuovi settori/mercati; modifica la struttura del settore; è fonte del vantaggio competitivo; modifica la base di risorse e competenze distintive dell’impresa.

6 Le performance innovative dell’Italia (vs
Le performance innovative dell’Italia (vs. media UE): European Innovation Scoreboard, 2005.

7 Le performance innovative dell’Italia (vs
Le performance innovative dell’Italia (vs. media UE): analisi per settore (EIS, 2005)

8 Accrescere il contenuto tecnologico di prodotti e processi: i nuovi paradigmi tecnologici
Affermazione di nuovi paradigmi tecnologici pervasivi (es., software, nanotecnologie, RFID, …): Rappresentano una frattura rispetto alle tecniche utilizzate in precedenza Pur nascendo in ambiti specifici, vengono applicati rapidamente anche in altri settori (processi di trasferimento tecnologico orizzontale) Ampliano la base tecnologica dei prodotti Permettono la creazione di nuovi servizi, e di nuove fonti di valore

9 Innovazione di significati e prestazioni: tipologie d’innovazione (Verganti, 2005)

10 I percorsi di sviluppo e diffusione dell’innovazione
Le innovazioni radicali non accadono all’improvviso. Spesso rappresentano un’applicazione in un nuovo mercato di tecnologie già sperimentate altrove (es., GPS, digital imaging, www…) Spesso sono richiesti molti anni di sperimentazione per rendere possibile l’introduzione di un’innovazione sul mercato di largo consumo (es., RFID, nanotecnologie,…) La diffusione di un’innovazione nel mercato non è istantanea, ma si dispiega attraverso fasi (e velocità) diverse

11 Accrescere il contenuto tecnologico di prodotti e di processi: le nuove sfide
La diffusione di tecnologie pervasive pone nuove sfide di integrazione a imprenditori e manager: sviluppare nuove competenze definire nuove alleanze e rapporti di collaborazione per accedere rapidamente a nuovi bacini di conoscenze (“open innovation”) mantenere una capacità di assorbimento interna, per potere individuare, selezionare, integrare e applicare nuove idee e conoscenze generate esternamente comprendere i bisogni di nuove nicchie di mercato, dove affermare le nuove tecnologie in un periodo di incubazione Spesso sono richiesti molti anni di sperimentazione per rendere possibile l’introduzione di un’innovazione sul mercato di largo consumo (es., RFID, nanotecnologie,…) La diffusione di un’innovazione nel mercato non è istantanea, ma si dispiega attraverso fasi (e velocità) diverse

12 Proteggere l’innovazione di prodotto e di processo
Meccanismi di protezione 10 20 30 40 50 60 Brevetti Altri strumenti legali Segreto Industriale Vantaggio di prima mossa (Lead-time) Controllo risorse complementari commerciali/servizi Controllo risorse complementari di produzione Innovazione di processo (%) prodotto (%) (% delle risposte) % delle risposte sui meccanismi più efficaci di protezione dell’innovazione di prodotto (azzurro) e di processo (viola) N = 1087 R&D Manager di imprese USA (Cohen et al., 2000)

13 Proteggere l’innovazione di prodotto e di processo
Innovazione di prodotto (%) Innovazione di processo (%) Brevetti 34,8 23,30 Altri strumenti legali 20,7 15,30 Segreto Industriale 51 50,6 Vantaggio di prima mossa (Lead-time) 52,8 38,4 Controllo risorse complementari commerciali/servizi 42,7 30,7 Controllo risorse complementari di produzione 43,6 43 Cohen et al. (2000): % di risposte di manager R&D USA sui meccanismi di appropriazione dell’innovazione più efficaci

14 Nuovi bisogni/ nuovi clienti
Definire le priorità e allocare le risorse: la matrice del portafoglio progetti innovativi Cambiamento nei legami con il mercato Nuovi bisogni/ nuovi clienti Nuovi benefici/ stessi clienti Nessun cambiamento Variante Radicale Progetti Breakthrough Cambiamento nelle tecnologie Progetti Piattaforma Progetti Derivati Supporto di prodotto Incrementale

15 Definire le priorità e allocare le risorse: la matrice del portafoglio progetti innovativi
Cambiamenti di processo Processo interamentente modificato Nessun cambiamento Miglioramento Radicale Breakthrough Piattaforma Cambiamentidi prodotto Derivati Supporto di prodotto Incrementale

16 Definire le priorità e allocare le risorse: la matrice del portafoglio progetti innovativi
Portafoglio di “rincorsa” Mercato Nuovi bisogni/ nuovi clienti Nessun cambiamento Tecnologia Breakthrough Radicale PIattaforma Derivati Supporto Base Dimensioni progetto Med Alta Bas

17 Definire le priorità e allocare le risorse: la matrice del portafoglio progetti innovativi
Portafoglio “orientato al rischio” Mercato Nuovi bisogni Tecnologia Nuovi clienti Breakthrough Radicale Piattaforma Derivati Supporto Incrementale Dimensioni Low Med High APPINTR.ppt

18 Definire le priorità e allocare le risorse: la matrice del portafoglio progetti innovativi
Portafoglio “bilanciato” Mercato Nuovi bisogni Nessun cambiamento Tecnologia Nuovi clienti Nessun cambiamento Breakthrough Radicale Piattaforma Derivati Supporto Incrementale Dimensioni Med High Low

19 Il percorso verso la pianificazione del portafoglio progetti innovativi
1. Definire la strategia di business 2. Definire i tipi di progetto e posizionarli nella matrice clienti/tecnologie. 3. Definire il piano di utilizzo per misurare l’impegno innovativo richiesto (fabbisogno di risorse). 4. Identificare la capacità esistente di sviluppo di innovazione (disponibilità di risorse). 5. Definire l’insieme dei progetti di sviluppo innovazione futuri e allocare loro le risorse. 6. Allineare il portafoglio progetti alla strategia di business in modo iterativo e risolvere i conflitti nell’assegnazione delle risorse e nel bilanciamento del portafoglio.

20 L’imperativo dell’innovazione
Due opzioni Cavalcare il cambiamento, vedendolo come opportunità, e sfruttare i benefici dell’innovazione Attendere e subire le innovazioni una volta che gli altri le hanno introdotte La seconda non è sostenibile… …non esistono oggi settori immuni dalla necessità di innovare.