Innovazione e knowledge management

Presentazione sul tema: "Innovazione e knowledge management"— Transcript della presentazione:

1 Innovazione e knowledge management
Capitolo 8

2 Il concetto di innovazione
L’innovazione è fonte di vantaggio competitivo L’invenzione è l’atto creativo mentre l’innovazione è l’applicazione originale di un concetto, di una scoperta, di un’invenzione. L’innovazione tecnologica è lo sviluppo, per fini commerciali, di nuovi prodotti o processi o il miglioramento di prodotti o processi esistenti. Essa è un miglioramento nel patrimonio di conoscenze nel processo di industrializzazione. Diffusione: se l’innovazione ha successo si diffonde sul fronte della domanda (uso) e sul fronte dell’offerta (imitazione)

3 Non tutte le invenzioni si trasformano in innovazioni
L’innovazione è spesso il frutto di tante invenzioni. Es. automobile: dalla ruota al motore a combustione interna L’innovazione e in particolare l’innovazione tecnologica riguarda tutti i settori, da quelli emergenti a quelli maturi

4 Innovazione tecnologica
Tecnologia è la base su cui si costruisce un’attività produttiva; essa riguarda il come (know-how) e perché (know-why) realizzare una certa attività di sviluppo e di industrializzazione con certi risultati

5 I contenuti dell’innovazione
L’innovazione tecnologica può riguardare: le tecnologie di prodotto/produzione le tecnologie di marketing, organizzative e in generale inerenti altre strutture/processi aziendali Tecnologie in senso stretto: processi che consentono di applicare tecniche e competenze ingegneristico-scientifiche alla produzione industriale Tecnologie in senso lato: l’applicazione di conoscenze tecniche e strumenti alla risoluzione di problemi (nuove forme organizzative, nuovi modi di programmare la gestione etc.)

6 Tipologie di innovazione
Innovazioni di base o radicali: sono eventi di carattere discontinuo, creano rotture con il passato e sono frutto della R&S Innovazioni incrementali: si sviluppano in maniera continuativa e permettono il graduale miglioramento di prodotti/processi; non hanno effetti dirompenti; Rivoluzioni tecnologiche e nuovi modelli tecno-economici : derivano da clusters di innovazioni di base ed incrementali tra loro strettamente correlati e hanno effetto su tutti i settori dell’economia.

7 Le piccole imprese effettuano generalmente innovazioni di tipo incrementale
L’innovazione radicale è più costosa e rischiosa; è promossa dalla grande impresa/istituzione o spesso è frutto del lavoro di reti di imprese Le innovazioni radicali sono soprattutto technology-driven; le innovazioni incrementali sono soprattutto market-driven

8 Modelli interpretativi del processo innovativo
Il modello razionale: le innovazioni sono prodotte dal sistema scientifico e l’impresa (imprenditore) può appropriarsi di esse. Per Schumpeter l’imprenditore che innova consegue vantaggi monopolistici temporanei finché non viene imitato. Si ritorna quindi ad una concorrenza di mercato finché non viene generata una nuova innovazione

9 Il modello organizzativo-manageriale: l’innovazione è frutto del lavoro della grande impresa che ricerca vantaggi competitivi duraturi investendo continuamente in R&S. Quest’ultima ha carattere sistematico e non è legata solo all’intuito dell’imprenditore. Nasce la funzione di R&S con proprie strutture e procedure. Limiti l’innovazione è unicamente un fattore endogeno all’impresa, non vi è interazione e scambio con l’esterno; non si considera l’importanza dello scambio e dell’integrazione di conoscenze; ciò anche perché la dimensione codificata della conoscenza tecnologica è limitata e la conoscenza che conta è firm-specific agendo in una logica di autosufficienza l’impresa innova attraverso lunghi percorsi di sperimentazione interna e vi è elevata burocratizzazione

10 Il modello reticolare: l’innovazione è frutto dell’interazione tra più attori, interni ed esterni alla singola impresa. Ciò si lega anche al fatto che le ICT consentono un maggiore scambio informativo e conoscitivo e la conoscenza sviluppa anche una dimensione codificata e codificabile L’innovazione non è frutto solo della R&S ma dell’interazione tra funzioni L’innovazione non è frutto solo dell’attività della singola impresa ma dell’interazione tra imprese Attraverso l’interazione si scambia e si combina sia conoscenza codificata che conoscenza tacita

11 Il processo innovativo
R&S MARKETING PRODUZIONE Ricerca di base Ricerca applicata sviluppo R&S PROGETTAZIONESVILUPPO Marketing Produzione

12 Innovazione tecnologica e reti tra imprese/istituzioni

13 LA DIFFUSIONE DELL’INNOVAZIONE
in un contesto industriale è sia un processo sociale che un processo che altera le condizioni tecnologico-sociali-competitive L’ADOZIONE DI UN’INNOVAZIONE è un processo interno (consapevolezza, interesse, valutazione, prova ed adozione) * innovators (2%) * early adopters (13%) * early majority (34%) * late majority (34%) * laggards (16%)

14 LA VELOCITA’ ALLA QUALE UNA INNOVAZIONE E’ ACCETTATA E SI DIFFONDE E’ FUNZIONE DEL:
suo vantaggio relativo (grado al quale è percepita superiore all’idea/prodotto che sostituisce) compatibilità (grado al quale è compatibile con le pratiche/valori esistenti) complessità (grado al quale può essere facilmente compresa ed usata) divisibilità (grado al quale può essere sperimentata su base limitata) comunicabilità (grado al quale i risultati di utilizzo dell’innovazione possono essere osservati da o descritti a altri)

15 La seconda faccia della R&S
Le imprese devono investire in R&S per due ragioni: per potere sviluppare le proprie competenze tecnologiche ed acquisire vantaggi da innovazione per potere accedere alle reti di conoscenza esterne attraverso la condivisione di linguaggio In sostanza, occorre investire in R&S direttamente collegata alle proprie capacità interne e nella R&S che consente di acquisire i mezzi cognitivi per poter codificare, comprendere e utilizzare le conoscenza di altri attori.

16 Knowledge management Consiste nella gestione delle conoscenze critiche per la competitività aziendale Perché è importante Le modalità di gestione della conoscenza Le azioni di knowledge management

17 1. Perché è importante il KM
La conoscenza è alla base dell’innovazione e della competitività d’impresa Occorre accedere ad una pluralità di conoscenze diffuse tra più attori sviluppando capacità di integrazione e di combinazione di conoscenze eterogenee associate a capacità relazionali Le ICT consentono l’accesso a e la diffusione di molte conoscenza (codificate) accrescendo l’importanza della condivisione e della gestione di molteplici conoscenze e interfacce cognitive

18 2. Le modalità di gestione della conoscenza
Il problema della gestione dell’innovazione in sistemi ad intelligenza distribuita Interventi sull’organizzazione interna: mappatura/codificazione della conoscenza gruppi di lavoro (groupware) facilitatore (enabler) che ha il compito di raggruppare la conoscenza prodotta e di codificarla (in documenti ad es.)

19 Interventi a livello di comunità virtuali:
socializzazione via internet coinvolgimento degli interessati nel miglioramento dell’offerta Interventi a livello di relazioni interaziendali: Team interaziendali volti a condividere conoscenze e a identificare nuovi percorsi di arricchimento di conoscenze procedure di look and access, che partono dalle mappature per identificare nuovi percorsi di arricchimento di conoscenza

20 3. Azioni di knowledge management
Occorre capitalizzare l’acquisizione della conoscenza (knowledge capitalization) attraverso la gestione della qualità, le procedure operative e tutto ciò che consente di “strutturare” la conoscenza diffusa nell’organizzazione Occorre rendere possibile la condivisione di conoscenza (knowledge sharing) con la creazione di database condivisi in rete Occorre rendere possibile il trasferimento di conoscenza (knowledge transfer) tra diversi attori dentro e fuori l’organizzazione

21 Le difficoltà dell’implementazione
Le modalità per realizzare le azioni prima definite sono varie e in continua sperimentazione. Occorre comunque che l’impresa abbia: Una base culturale orientata alla gestione della conoscenza Una struttura organizzativa flessibile, adatta a tali azioni Supporti informatici adeguati

22 Le risorse umane - Human Resource Management -
La centralità della risorsa umana non come mera forza lavoro ma come centro cognitivo ha portato a profondi cambiamenti nella gestione del personale fino a poco tempo fa incentrata sul problema della contrattazione: Maggiore coinvolgimento dei lavoratori nelle politiche aziendali maggiore autonomia e responsabilizzazione nell’organizzazione del processo produttivo tendenza a generare fiducia e a minimizzare le conflittualità creazione di tensione a migliorare le prestazioni (con incentivi)