Ca' Foscari Summer School 2013 Analisi e Contabilità dei costi Sistema di Controllo di Gestione

Cos’è il Controllo di Gestione Guida manageriale per raggiungere obiettivi Supporto alle decisioni Strumento per migliorare l’efficacia manageriale

Cosa non è il Controllo di Gestione Strumento per il vertice (c’è controllo dove c’è delega) Strumento di verifica (controllo non è ispezione) Strumento informatico (né hw né sw si sostituiscono al manager)

Sistemi di controllo: excursus storico Anthony: visione sistemica (filosofia, elementi componenti, regole, finalizzazione del SdC) Prima di Anthony non si può parlare di SdC focus sulla strumentazione  di per sé non in grado di indirizzare i comportamenti Intersezione tra SdC e Sistema Informativo (non esiste il dato multiuso) Da Anthony: SdC come strumento di razionalizzazione delle decisioni; meccanismo di retroazione fulcro del processo di controllo

Sistemi di controllo: excursus storico Anni ‘50  efficienza produttiva Crescita domanda (bisogni primari); aumento reddito disponibile; espansione mercati; crescita dimensionale imprese (catena di montaggio) Prezzi che si allineano al ribasso; elevata incidenza CV  focus su std fattori variabili di prodotto Dottrina: classificazione costi, configurazioni e tecniche di analisi dei costi Elevata importanza del controllo esecutivo, poi ridimensionato dal controllo direzionale (processo di delega) MA nel frattempo… Aumentano i costi di struttura  sfruttamento capacità produttiva  copertura CF con MdC Dottrina: relazione tra aspetti tecnico-organizzativi e aspetti economici e finanziari (calcoli di convenienza economica)

Sistemi di controllo: excursus storico Anni ‘60  efficacia organizzativa Saturazione di alcuni mercati, cambiamento stili di vita e abitudini alimentari; ruolo determinante mass media (influenza preferenze degli acquirenti) Focus su soddisfazione della clientela  criticità area commerciale e marketing; ulteriore incremento costi di struttura; ruolo della programmazione (da condizioni operative std in produzione a obiettivi di fatturato e reddito) Incremento vendite non più (solo) tramite riduzione prezzo  pubblicità e strumenti promozionali (qualità percepita) «conflitto» efficienza area produzione – efficacia area vendite (risultati di gamma, linea, mercato, area, ecc.) Esigenza di coordinamento tra tutte le funzioni aziendali Dottrina: aspetti organizzativi del controllo, funzione motivazionale e di guida dei manager (budget)

Sistemi di controllo: excursus storico Anni ‘70  orientamento alle strategie  efficacia m/l Abbandono della pianificazione formale (equilibrio dinamico) Dottrina: supporto per definire e sviluppare strategie  Pianificazione strategica  mezzo principe di orientamento del management (competenze) Resta il problema dell’implementazione della strategia  meccanismo atto a indurre comportamenti organizzativi orientati alla strategia e relativi parametri di indirizzo e misurazione Dottrina: controllo strategico Il budget non perde di importanza L’azienda moderna deve contemperare efficacia ed efficienza – breve e medio lungo termine Dottrina: adeguata fissazione e corretta misurazione di parametri-obiettivo

Schema di ANTHONY: modello tradizionale del sistema di controllo Pianificazione strategica Controllo direzionale Controllo esecutivo

Schema di ANTHONY: modello tradizionale del sistema di controllo Presuppone: Formulazione delle strategie al top Il perseguimento dell’efficienza e dell’efficacia di breve implica il raggiungimento degli obiettivi di medio lungo termine Visione statica o prevedibilmente dinamica dell’ambiente Concentrazione delle criticità e responsabilità

Schema di ANTHONY: modello tradizionale del sistema di controllo Controllo esecutivo CODA: Comportamento dei collaboratori di grado inferiore  promuovere a tutti i livelli la maggiore efficienza nell’esecuzione delle direttive  focus su std fisici unitari (utilizzo dei fattori variabili) L’operare deve essere predefinibile nel suo sviluppo ideale o ottimale e il percorso deve essere ripetibile nel tempo un numero significativo di volte Ferma restando la valenza informativa del controllo esecutivo, può ridursi l’enfasi sulle variazioni di efficienza OGGI: controllo esecutivo non più solo presidio dell’efficienza su fattori variabili  strumento di gestione di costi fissi in centri produttivi (variazione di volume) e anche in aree non produttive

Schema di ANTHONY: modello tradizionale del sistema di controllo Controllo direzionale Area esclusivamente esecutiva si riduce  automazione, elevata criticità del contenuto decisionale fin dalla base Allargamento area oggetto del controllo «direzionale»  aumentano i responsabili decisionali Importanza di supportare la delega: definizione responsabilità per ogni posizione decisionalmente rilevante; interpretazione e traslazione nell’operatività della strategia non affidata a meccanismi «casuali» (sfera psicologica-emozionale) Si tratta di garantire un comportamento organizzativo orientato agli obiettivi aziendali  istituire un SdC calato sull’attività decisionale dei manager (controllo «direzionale» in senso ampio)

Schema di ANTHONY: modello tradizionale del sistema di controllo Controllo direzionale Valorizzazione del budget come strumento di controllo direzionale (supporto alla delega)  interpretazione e traslazione delle strategie di fondo nell’attività di breve (allungamento struttura organizzativa  aumentano i livelli gerarchici non coinvolti nel processo strategico) Controllo direzionale: meccanismo operativo principe per indurre nei «responsabili realizzativi» comportamenti diretti all’impiego efficace ed efficiente delle risorse per il raggiungimento degli obiettivi di budget Attenzione però ai limiti del budget: linguaggio quantitativo-monetario, limite temporale  enfasi sui risultati di breve

Schema di ANTHONY: modello tradizionale del sistema di controllo Controllo strategico Non esiste una definizione dei contenuti universalmente accettata né un approccio metodologico e strumenti definiti Ambiente turbolento  controllo direzionale non può svolgere il suo ruolo se fondato solo sul budget  necessità di meccanismi che orientino i manager al m/l periodo Amigoni: Controllo strategico quale strumento atto a determinare un comportamento organizzativo orientato alla strategia (aspetto processuale) Altri: Controllo strategico come elemento aggiuntivo al controllo direzionale (aspetti progettuali)  pericoloso «sommare» SdC diversi Attività molto complessa: strumento di governo dei grandi cambiamenti aziendali ma anche dell’impatto delle piccole decisioni quotidiane sulle scelte strategiche

Schema di ANTHONY: modello tradizionale del sistema di controllo Controllo strategico Formulazione strategica: processo circolare che comprende: valutazione di minacce e opportunità esterne, loro confronto e impatto con i punti di forza e debolezza  individuazione degli obiettivi strategici Esplicitazione della strategia passaggio essenziale Pianificazione strategica come strumento di trasmissione, coordinamento e implementazione delle scelte strategiche  traduzione delle scelte strategiche in obiettivi coerenti e coordinati Pianificazione e controllo strategico diretti a indurre e supportare le scelte strategiche Nella fase di controllo: promuovere la verifica nel tempo della validità degli obiettivi e spingere la struttura al loro perseguimento

Schema di ANTHONY: modello tradizionale del sistema di controllo Controllo strategico Modalità di controllo differenziate Alta Direzione: controllo delle premesse interne ed esterne alle scelte strategiche per eventuale riedificazione della strategia, nuove regole per problemi emergenti  individuazione dei «sensori» (indicatori, ma non solo) e «momenti chiave» (formulazione, piani d’azione, scelta p.o.) Livelli sottostanti: garantire l’implementazione della strategia (strumenti di trasmissione delle scelte, coinvolgimento nell’attuazione, misurazione del grado di avvicinamento) Il controllo strategico non è atto a raggiungere tutti i livelli decisionali, ma tutte le decisioni producono un avvicinamento (o meno) agli obiettivi strategici Altro problema: individuazione dei p.o. e cadenze di confronto

Schema di ANTHONY: modello tradizionale del sistema di controllo Motivi dell’invalidazione: Forte dinamismo ambientale Numero elevato di variabili critiche che mutano nell’assetto e nella composizione Diffusione della criticità Necessità di presidiare le aree critiche da vicino È PERCIÒ NECESSARIO RIPORTARE LA DIMENSIONE STRATEGICA NELLE DECISIONI CHE VENGONO ASSUNTE IN OGNI PUNTO DELL’ORGANIZZAZIONE

Sistema di Pianificazione, Programmazione e Controllo Attività di guida svolta dai manager avente per oggetto l’impiego delle risorse che si avvale dei supporti informativi alle decisioni e che usa il feed-back per conseguire in modo efficace ed efficiente gli obiettivi aziendali

Sistema di Pianificazione, Programmazione e Controllo STRUMENTO DIREZIONALE PER: Fissare obiettivi entro la strategia prescelta Decidere allocazione di risorse nel medio termine Programmare l’attività manageriale nel breve Verificare la congruenza fra la direzione intrapresa e quella desiderata Riposizionare gli obiettivi

Sistema di Pianificazione, Programmazione e Controllo Attività manageriale che interessa tutti i livelli di responsabilità che gestiscono risorse Attività direzionale che interessa tutti i manager che hanno obiettivi da conseguire e risorse limitate da gestire Attività manageriale che persegue gli obiettivi aziendali in modo efficace ed efficiente Attenzione alla coerenza fra gli obiettivi parziali e gli obiettivi globali

Concetto di controllo Qualsiasi comportamento assunto dai componenti l’organizzazione va letto e interpretato come spinto e derivante da una o più frequentemente dall’interazione di tre forme di controllo: Controllo SOCIALE: basato sul rispetto delle norme che si danno i gruppi informali a cui il singolo appartiene (valori riconosciuti) Controllo INDIVIDUALE: deriva dagli obiettivi e aspirazioni del singolo (aspetti psicologici, controllo sociale, clima organizzativo e stile di leadership) Controllo ORGANIZZATIVO: investe interamente la struttura organizzativa e tutti i meccanismi che muovono la struttura (Airoldi)

Concetto di controllo Controllo ORGANIZZATIVO Punto di partenza: disegno struttura organizzativa di base L’esercizio dell’influenza sul comportamento dei membri dell’organizzazione si basa su un insieme di meccanismi Fare controllo organizzativo significa attivare correttamente tutti i meccanismi e farli funzionare secondo le regole e condizioni proprie di ciascuno (aree di sovrapposizione; organi e responsabili a presidio di ciascuno), ponendo attenzione in primis alla struttura organizzativa Progettazione: competenze specifiche e differenziate Funzionamento: continua verifica delle interazioni e grado di integrazione

Concetto di controllo Controllo ORGANIZZATIVO Ciascun meccanismo produce comportamenti organizzativi  pericolo di un funzionamento scollegato e non adeguatamente focalizzato  comportamenti contraddittori MA: l’orientamento ai risultati e la gestione delle risorse in condizioni di efficacia e di efficienza è tipico del sistema di controllo di gestione Elemento distintivo: responsabilizzazione sui parametri-obiettivo  confonto parametri-obiettivo prefissati e risultati raggiunti indica quando e in che direzione muovere gli interventi di riposizionamento  responsabilizzazione organizzativa indica chi deve attuare gli interventi

CONTROLLO INDIVIDUALE CONTROLLO ORGANIZZATIVO: Concetto di controllo CONTROLLO INDIVIDUALE CONTROLLO SOCIALE CONTROLLO ORGANIZZATIVO: SISTEMA DECISIONALE SISTEMA OPERATIVO SISTEMA INFORMATIVO SISTEMA DELLE PROCEDURE SISTEMA DELLE RICOMPENSE SISTEMA DELLE COMUNICAZIONI …. SISTEMA DI CONTROLLO DI GESTIONE

Concetto di controllo di gestione accolto Dicotomia: efficacia - efficienza; breve – m/l periodo Risposte: Strumenti differenziati per esigenze diverse Orientamenti diversi in funzione della modificazione del contesto ambientale Controllo di gestione come risposta alla esigenza di bilanciamento tra spinte contrapposte SISTEMA UNICO: è l’intera attività gestionale, ordinaria e straordinaria, di breve e di m/l periodo che deve essere oggetto di «guida» e «supporto»

Il modello proposto: bilanciamento e non «separazione» CONTROLLO DIREZIONALE Efficienza di breve periodo Efficacia di breve periodo Efficienza di medio-lungo periodo Efficacia di medio-lungo periodo CONTROLLO STRATEGICO

Concetto di controllo di gestione accolto L’armonizzazione NON può essere affidata unicamente alla individuazione degli strumenti Si serve degli strumenti ma si basa si un approccio globale in grado di esprimere una filosofia di conduzione manageriale che orienti ai risultati, adeguatamente e variamente formulati, responsabilizzando i manager al loro ottenimento

Concetto di controllo di gestione accolto UNICO SISTEMA DI «CONTROLLO DI GESTIONE» composto da due dimensioni: Dimensione STATICA supporto informativo all’attività di controllo disegno della mappa delle responsabilità (ruolo prioritario) premessa a un corretto sviluppo della Dimensione DINAMICA (che fa definire «sotto controllo» l’azienda) processo di controllo

Il modello proposto: progettazione punti di forza strategia variabili critiche punti di debolezza quantitativo monetari esprimibili in modo quantitativo PARAMETRI-OBIETTIVO e relativi INDICATORI qualitativi non esprimibili in modo quantitativo struttura organizzativa di base compiti e ruoli Responsabilità chiave

Concetto di controllo di gestione accolto SISTEMA DI «CONTROLLO DI GESTIONE» come supporto all’attività dei manager I meccanismi operativi sostengono il processo di delega Sono considerati «assegnati» il fine aziendale (orientamento strategico di fondo) e qualsiasi processo creativo Il CdG non produce doti personali di innovatività e propensione al rischio (spirito imprenditoriale) Il CdG è uno strumento di sviluppo della cultura d’impresa e della competenza manageriale Il CdG non «produce pensiero strategico», ma incide sulla capacità e propensione a «pensare strategicamente»

Supporti informativi alle decisioni Per esplicare le sue funzioni di orientamento delle decisioni il meccanismo di controllo deve adeguarsi alle complessità e alle caratteristiche delle decisioni che deve supportare il sistema di pianificazione, programmazione e controllo deve inglobare variabili critiche per orientarsi e comprendere gli obiettivi