Il controllo di gestione nelle università Università Ca’ Foscari di Venezia 14-16 maggio 2007 Il controllo di gestione nelle università Prof. Maria Bergamin Barbato Professore ordinario Università Ca’ Foscari di Venezia

Il contenuto dell’intervento Il processo direzionale in Ateneo Le principali tappe della programmazione e del controllo I soggetti coinvolti e i rispettivi ruoli Le principali criticità riscontrabili nella realtà universitaria

Definizione della mete, cioè degli obiettivi da raggiungere IL PROCESSO DIREZIONALE Definizione della mete, cioè degli obiettivi da raggiungere e della rotta da percorrere Guida dell’organizzazione nell’attuazione dei piani e programmi, affinché i comportamenti organizzativi siano il più possibile coerenti con gli obiettivi perseguiti

Strategia Piani di azione Budget

Obiettivi di lungo periodo LA STRATEGIA Obiettivi di lungo periodo Definizione delle linee guida che dovranno orientare tutte le decisioni aziendali, in grado di dare concrete indicazioni sul “che fare”, esercitando un fondamentale ruolo di indirizzo e di coordinamento all’interno di un’organizzazione Definisce: che cosa l’ateneo fa o vuole fare perché lo fa o lo vuole fare come lo fa o lo vuole fare

Il processo di formulazione della strategia Identificazione opportunità/minacce ambientali Valutazione punti forti/deboli dell’organizzazione Cosa l’ateneo potrebbe fare Cosa l’ateneo può fare Analisi della situazione esterna Analisi della situazione interna STRATEGIA Cosa l’ateneo dovrebbe fare Cosa l’ateneo vuole fare Indirizzi degli organi di governo/direzione Riconoscimento delle responsabilità sociali

Formulazione di programmi e di un bilancio preventivo su un ORIZZONTE ALMENO TRIENNALE

La parte preponderante delle decisioni assunte in un esercizio produce impatto su un orizzonte temporale ben più ampio Solo qualche esempio: Attivazione di corsi di laurea triennale Politiche del personale Investimenti nell’area edilizia Investimenti nell’area informatica Investimenti che comportano indebitamento, con piani di ammortamento pluriennali ……

La definizione degli obiettivi di lungo periodo RETTORE SENATO ACCADEMICO Mission dell’Ateneo in ambito di didattica e di ricerca CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE Aspetti economico-finanziari e amministrativi ORGANI CONSULTIVI (Consiglio dei Direttori di Dipartimento, Consiglio degli Studenti, ecc.) ORGANI DI CONTROLLO (Nucleo di Valutazione, Collegio dei Revisori) STRUTTURA AMMINISTRATIVA

IL COINVOLGIMENTO DELLA DIRIGENZA Nessun indirizzo politico può essere delineato senza una approfondita conoscenza della qualità e quantità delle risorse disponibili e del loro diverso modo di combinarsi al fine di realizzare processi efficaci ed efficienti. Questo implica che il dirigente non entri in gioco solo successivamente, nella fase attuativa, ma partecipi fattivamente alla stessa elaborazione delle strategie in quanto depositario delle conoscenze aziendali

DIRETTORE AMMINISTRATIVO/DIRIGENTI OBIETTIVI STRATEGICI DECISORE ORGANI DI GOVERNO RESPONSABILE DIRETTORE AMMINISTRATIVO/DIRIGENTI

PIRAMIDE DELLE POSIZIONI DECISIONALI E DELLE RESPONSABILITÀ Alta direzione CDR Processo di delega CDR Posizioni decisionali intermedie CDR a contenuto decisionale significativo in ordine decrescente CDR Livelli esecutivi

PRESUPPOSTI ORGANIZZATIVI PER L’ATTUAZIONE DELLA STRATEGIA Il connubio rettore/direttore amministrativo costituisce uno snodo esecutivo fondamentale perché possano trovare coerente attuazione gli obiettivi strategici, i programmi e le direttive degli organi di governo EFFICACIA DEL COORDINAMENTO OPERATIVO in un’organizzazione caratterizzata da elevata frammentazione e complessità

LA COMPLESSITÀ ORGANIZZATIVA Rettore Consiglio di Amministrazione Senato accademico Delegati del Rettore Direttore amministrativo Servizi di supporto gestionale e decisionale Segreteria Direzione Amm. Serv. Comunic. e Rel. esterne Servizi alla didattica Servizi alla ricerca Area del personale Area finanziaria Gestione economale Servizi tecnici Serv. gen. e legali Dipartimento 1 Facoltà 1 Facoltà 2 Facoltà n Centro interdipartimentale Dipartimento 2 Centri interfacoltà Centri interateneo Dipartimento i Consorzi esterni Dipartimento n

IL PERSONALE UNIVERSITARIO LA COMPLESSITÀ ORGANIZZATIVA IL PERSONALE UNIVERSITARIO Personale tecnico-amministrativo Personale docente diverse culture diversi percorsi di carriera diverse linee gerarchiche

LA COMPLESSITÀ ORGANIZZATIVA Personale tecnico-amministrativo L’attività di didattica e di ricerca svolta dai docenti necessita di infrastrutture di supporto Personale tecnico-amministrativo Personale docente

LA COMPLESSITÀ ORGANIZZATIVA Situazione di potere politico diffuso e intersecato (le medesime persone sono contemporaneamente membri di organi diversi, con diversi poteri e ruoli anche potenzialmente conflittuali tra loro) I docenti rivestono al contempo la veste di organi politici e di soggetti dirigenti

La pianificazione strategica per essere veramente efficace deve: svolgersi in modo sistematico essere in grado di guidare l’azione essere accompagnata da meccanismi di monitoraggio dell’implementazione

IL PIANO STRATEGICO DI ATENEO È una definizione a priori delle linee di indirizzo che devono guidare l’attività di gestione Non può essere semplicemente evinto da una sommatoria di deliberazioni assunte dagli organi di governo in corso d’anno (che nei fatti troppo spesso sembrano andare in direzioni non proprio univoche …)

Necessità di COORDINAMENTO Il piano strategico di ateneo non deve presentarsi come la semplice somma di piani settoriali Facoltà x Facoltà y Dipartimento z ….. + + + Necessità di COORDINAMENTO tra aree di intervento tra queste e le risorse necessarie

REQUISITI DELL’OBIETTIVO STRATEGICO L’obiettivo strategico deve avere: Caratterizzazione empirica specifica Orientamento prospettico Concretezza e non ambiguità Deve guidare l’azione

ESPRESSIONE DEGLI OBIETTIVI TRAMITE: ATTIVITÀ OUTPUT OUTCOME

ATTIVITÀ OUTPUT OUTCOME Insiemi di operazioni organizzate e finalizzate OUTPUT Indica il prodotto, la prestazione o il servizio reso al cliente. È il risultato di attività o di processi OUTCOME Effetto prodotto, esito. Può riferirsi all’individuo o alla collettività. È spesso difficile da misurare, soprattutto perché gli effetti prodotti frequentemente non sono osservabili nel breve termine

Di quanto e in quale arco temporale devono crescere i finanziamenti? Obiettivo strategico: Accrescere la cultura imprenditoriale dell’Ateneo allo scopo di acquisire nuove fonti di finanziamento Di quanto e in quale arco temporale devono crescere i finanziamenti? Del 10% nel triennio; Di non meno del 15% nel triennio; … Perché? Accrescere gli introiti dell’ente derivanti da nuove fonti; Potenziare il peso dell’Ateneo a livello nazionale per acquisire una maggiore quota di finanziamenti ministeriali (modello CNVSU); Sostegno iniziative in essere per ridurre la pressione sugli equilibri attuali; sviluppo di nuove iniziative; riduzione del peso delle spese di personale su FFO; … Quale tipo di finanziamenti? Contributi da privati; FSE; finanziamenti finalizzati; liberalità; … … ? …

Struttura organizzativa di base Compiti e ruoli Responsabilità chiave LA PROGETTAZIONE DEL SISTEMA PARTE DALLA INDIVIDUAZIONE DELLE VARIABILI CRITICHE punti di forza Variabili critiche Strategia punti di debolezza quantitativomonetari PARAMETRI-OBIETTIVO e relativi INDICATORI qualitativi esprimibili in modo quantitativo Struttura organizzativa di base Compiti e ruoli Responsabilità chiave non esprimibili in modo quantitativo

LA FISSAZIONE DEI PARAMETRI-OBIETTIVO OBIETTIVO STRATEGICO Da misurare in termini di outcome (quando possibile), con indicatori espressivi del tipo di impatto che si intende produrre OBIETTIVI OPERATIVI ALLINEATI ALL’ORIENTALMENTO STRATEGICO In genere difficilmente misurabili in termini di outcome, più facilmente misurabili con indicatori di output

CONTENUTI ORIZZONTE TEMPORALE STRUMENTI SOGGETTI COINVOLTI PRINCIPALI ELEMENTI CHE CARATTERIZZANO IL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE E PROGRAMMAZIONE NELLE UNIVERSITÀ PIANIFICAZIONE OPERATIVA O PROGRAMMAZIONE PIANIFICAZIONE STRATEGICA CONTENUTI Definizione di obiettivi strategici e generali Definizione di obiettivi intermedi, ossia strumentali al raggiungimento degli obiettivi strategici ORIZZONTE TEMPORALE Medio-lungo termine Breve termine Programma di mandato Relazione Programmatica Bilancio pluriennale STRUMENTI Bilancio annuale Piano degli obiettivi Rettore Senato Accademico Consiglio di Amministrazione SOGGETTI COINVOLTI Direttore Amministrativo Dirigenti

LA FISSAZIONE DEI PARAMETRI-OBIETTIVO La fissazione dei contenuti dei parametri-obiettivo rappresenta il momento più delicato e importante del processo di controllo, perché tutto lo svolgimento successivo dipende dalle modalità con cui gli attori del processo hanno provveduto alla realizzazione di tale fase e dalla qualità della sua riuscita

LA FISSAZIONE DEGLI OBIETTIVI Definire gli obiettivi significa stabilire, una volta previsti gli andamenti delle variabili interne ed esterne e i modi di posizionamento dei vincoli, la via da seguire nell’attuazione, nel breve termine, delle scelte strategiche Presupposti

LA FISSAZIONE DEI PARAMETRI-OBIETTIVO Presupposti La conoscenza, da parte dei manager, delle linee strategiche Coinvolgimento e comunicazione La capacità dei manager di prevedere e dominare le circostanze ambientali Sistema informativo

DA PREVISIONE A PROGRAMMAZIONE riflette una componente intenzionale presuppone l’esplicitazione di una volontà fattuale che, sulla base delle condizioni operative interne e delle previste situazioni esterne, ponga l’azienda in condizione di coordinare efficacemente ed efficientemente le prime, intervenendo sulle seconde modificandole nei limiti del consentito

DA PREVISIONE A PROGRAMMAZIONE La formulazione di una strategia non si esaurisce nella mera constatazione di tendenze in atto La previsione svolge un ruolo strumentale rispetto alla programmazione

SISTEMA INFORMATIVO PROGRAMMAZIONE AZIONE feedback Fissazione di precisi obiettivi di azione e definizione delle modalità di loro perseguimento secondo logiche di efficacia, di efficienza AZIONE Perseguimento degli obiettivi posti SISTEMA INFORMATIVO feedback VERIFICA RISULTATI CONSEGUITI Confronto tra obiettivi assegnati in fase di programmazione e risultati conseguiti ai fini della misurazione del grado di loro conseguimento Valutazione delle prestazioni

Il monitoraggio deve avvenire in corso di azione La frequenza di produzione delle informazioni deve essere tale da evidenziare tempestivamente gli scostamenti tra dato programmato e dato effettivo, in modo tale da: Facilitare l’individuazione delle cause della difformità Consentire l’immediata attivazione di interventi correttivi

INTERVENTI CORRETTIVI ASSUNZIONE DELLA DECISIONE (PROGRAMMA-ZIONE) AZIONE IMPATTO INTERVENTI CORRETTIVI

Non avrebbe senso attendere il completo verificarsi degli effetti di una decisione, quando si è ormai superato il “punto di non ritorno”, per produrre il flusso informativo, perché a quel punto l’informazione avrebbe la sola valenza di constatazione del raggiungimento o mancato conseguimento dell’obiettivo In corso d’azione, mano a mano che le ipotesi prospettiche poste alla base della fissazione di obiettivi e programmi si avvicinano nel tempo fino a trasformarsi nella realtà del presente, la costante verifica del rispetto degli standard predefiniti mette nella condizione di individuare precocemente eventuali scostamenti e reagire immediatamente con la messa in atto di interventi correttivi

DEFINIZIONE DELL’INTERVALLO TEMPORALE DEL MONITORAGGIO L’intervallo temporale deve essere di dimensione tale da rendere possibile: una agevole individuazione delle cause che hanno determinato le difformità rispetto ai valori predefiniti, facilitando il processo diagnostico un tempestivo intervento allo scopo di riallineare l’azione agli obiettivi posti in sede di programmazione Il monitoraggio del programma di azione diretto al conseguimento di un obiettivo presuppone la definizione di una “tabella di marcia”, ossia l’individuazione di tappe intermedie che rappresentino un riferimento per verificare in corso di azione se si sta procedendo nella giusta direzione in vista del raggiungimento del risultato finale prefissato

COINVOLGIMENTO NELLA FISSAZIONE DEI PARAMETRI-OBIETTIVO IL PARAMETRO-OBIETTIVO È ANCHE STRUMENTO DI VALUTAZIONE DELLA PRESTAZIONE MANAGERIALE COLLEGAMENTO DEL SISTEMA PREMIANTE AL RAGGIUNGIMENTO DEI PARAMETRI-OBIETTIVO COINVOLGIMENTO NELLA FISSAZIONE DEI PARAMETRI-OBIETTIVO MOTIVAZIONE INCENTIVAZIONE Coinvolgimento, motivazione e incentivazione devono essere ben armonizzati

IL COINVOLGIMENTO Il coinvolgimento verso gli scopi dell’organizzazione aumenta al crescere della partecipazione alla pianificazione e diminuisce allo scemare di questa fino a sparire quando manchi anche la sola conoscenza degli obiettivi di fondo

Il processo si realizza a cascata IL COINVOLGIMENTO Il processo si realizza a cascata Il coinvolgimento diviene leva attraverso la quale il responsabile di un’area ottiene la motivazione dei propri collaboratori Il coinvolgimento mette in grado ciascun membro dell’organizzazione di apprezzare compiutamente il proprio ruolo nell’ambito dell’organizzazione stessa e di conoscere adeguatamente le interrelazioni tra la propria attività e quella degli altri

SIGNIFICATIVITÀ DI UN PARAMETRO-OBIETTIVO Soddisfano questi requisiti gli INDICATORI NUMERICI Maggiore chiarezza Maggiore oggettività Non risponde invece a queste esigenze il ricorso a LOGICHE DESCRITTIVE

L’incentivazione non può sostituirsi alla mancanza di motivazione IL PARAMETRO-OBIETTIVO È ANCHE STRUMENTO DI VALUTAZIONE DELLA PRESTAZIONE MANAGERIALE Se viene stressato l’aspetto valutativo, la conseguenza può essere il conseguimento solo formale dei risultati fissati, attraverso azioni che anticipano la rappresentazione degli esiti positivi e/o rimandano quelli negativi COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO NON ORIENTATO AGLI OBIETTIVI DELL’ENTE L’incentivazione non può sostituirsi alla mancanza di motivazione

Esempio: MANUTENZIONE ATTREZZATURE DIDATTICHE IL PARAMETRO-OBIETTIVO È ANCHE STRUMENTO DI VALUTAZIONE DELLA PRESTAZIONE MANAGERIALE Esempio: MANUTENZIONE ATTREZZATURE DIDATTICHE Abbattimento dei costi nel breve periodo mediante appalto del servizio a ditte che offrono prezzi estremamente contenuti (prezzo come unico elemento di valutazione) Effetto immediato: Compressione dei costi del servizio Valutazione positiva del responsabile e conseguente erogazione del premio Effetto non immediatamente percepibile: peggioramento della qualità del servizio Maggiori costi nel medio periodo legati alla non qualità del servizio e alla necessità di porre in essere azioni volte al suo recupero

LA VALUTAZIONE DELLA PRESTAZIONE MANAGERIALE Fissazione degli obiettivi COINVOLGIMENTO Valutazione dei risultati MOTIVAZIONE E INCENTIVAZIONE Perseguimento degli obiettivi MOTIVAZIONE

LA VALUTAZIONE DELLA PRESTAZIONE MANAGERIALE Fissazione degli obiettivi COINVOLGIMENTO Valutazione dei risultati MOTIVAZIONE E INCENTIVAZIONE Perseguimento degli obiettivi MOTIVAZIONE Nessuna leva decisionale deve sfuggire al monitoraggio che si realizza attraverso l’individuazione dei parametri-obiettivo Ad ogni parametro-obiettivo deve corrispondere un responsabile Nessuno deve essere responsabilizzato su relazioni parametro-obiettivo / risultati che non possa dominare in alcun modo nella fase decisionale e in quella operativa

Risultati del processo di controllo Orientamento dei manager allo sviluppo di un’attività decisionale improntata a logiche di efficacia e di efficienza Motivazione dei responsabili decisionali Diffondersi di un clima organizzativo caratterizzato dallo “spirito di squadra”

Risultati del processo di controllo: la motivazione dei responsabili decisionali Un manager si dice motivato quando fa propri gli obiettivi dell’organizzazione, fino ad identificare la realizzazione personale con il successo dell’organizzazione stessa Coinvolgimento Trasparenza dei risultati fissati e raggiunti Autonomia decisionale MOTIVAZIONE Misurabilità degli effetti della sua azione Consapevolezza di contare su una strumentazione di supporto adeguata

IL COINVOLGIMENTO Il coinvolgimento dei responsabili nella fissazione dei parametri-obiettivo genera motivazione perché: Chi deve realizzare l’obiettivo è garantito del fatto che esso è stato fissato con piena conoscenza e dominio dei problemi tecnici e organizzativi che dovranno essere affrontati nella sua attuazione Il responsabile coinvolto nella fissazione dell’obiettivo si sente gratificato dai margini di autodeterminazione e di autonomia assegnatagli e impegnato a realizzare quanto da lui stesso valutato come ideale e tuttavia raggiungibile

Risultati del processo di controllo: Clima organizzativo caratterizzato dallo “spirito di squadra” La gestione delle risorse umane costituisce un elemento cardine in un’organizzazione orientata ai risultati Nessun responsabile da solo sarà mai in grado di decidere ed agire in condizioni di efficacia e di efficienza I risultati si ottengono attraverso la cooperazione di tutti i lavoratori coinvolti

Risultati del processo di controllo: Clima organizzativo caratterizzato dallo “spirito di squadra” La direzione per obiettivi induce il responsabile dell’area a sviluppare con i propri collaboratori un dialogo diretto a: Conoscerne al meglio le potenzialità al fine di valorizzarle Spiegare quanto più chiaramente possibile i contenuti dei compiti e le attese di prestazione, affinché queste si realizzino al meglio Coinvolgerli in modo che si sviluppi anche in loro la motivazione verso gli obiettivi

Risultati del processo di controllo: Clima organizzativo caratterizzato dallo “spirito di squadra” Stimolare e lasciare spazio ai contributi ideativi, perché non si perdano occasioni di miglioramento nello svolgimento dell’attività Alimentare tra i collaboratori uno spirito di gruppo, posto che i conflitti e le tensioni conducono a comportamenti che quasi sempre allontanano dai risultati ottimali Gratificare con la sua approvazione i dipendenti in relazione ai contributi forniti ed eventualmente correggere atteggiamenti disfunzionali

L’ESIGENZA DI COERENZA Un buon funzionamento del sistema di controllo presuppone la coerenza tra: Struttura organizzativa di base Struttura organizzativa del controllo Stile di direzione Strategia Sistema premiante

L’ESIGENZA DI COERENZA Coerenza tra COMPITI E RUOLI ASSEGNATI - LEVE DECISIONALI - RESPONSABILITÀ Coerenza tra AUTONOMIA DECISIONALE FORMALMENTE CONCESSA E AUTONOMIA DECISIONALE DI FATTO ESERCITATA

CADUTA DELLA MOTIVAZIONE COERENZA TRA RESPONSABILITÀ ASSEGNATE, che trovano rappresentazione nel sistema dei parametri-obiettivo, E STILE DI DIREZIONE L’attribuzione formale di responsabilità (che attraverso la definizione dei parametri-obiettivo trova assoluta trasparenza, generando attese di autonomia), il riconoscimento di contenuti decisionali all’attività dei collaboratori, il ricorso a deleghe, NON può/deve accompagnarsi a comportamenti di fatto autoritari del capo (ingerenze) CADUTA DELLA MOTIVAZIONE

DECENTRAMENTO FORMALE STILE DI DIREZIONE TENDENZIALMENTE ACCENTRATO COERENZA TRA RESPONSABILITÀ ASSEGNATE, che trovano rappresentazione nel sistema dei parametri-obiettivo, E STILE DI DIREZIONE DECENTRAMENTO FORMALE + STILE DI DIREZIONE TENDENZIALMENTE ACCENTRATO

STILE DI DIREZIONE E SISTEMA PREMIANTE La retribuzione è solo uno degli elementi del sistema premiante Il lavoratore non è reattivo alla sola retribuzione, ma alle condizioni complessive dell’esperienza sociale (bisogni e aspettative) e lavorativa (retribuzione, ma anche contenuto del lavoro in termini di autonomia e responsabilità, possibilità di crescita professionale, ecc.)

Non è rappresentato solo dall’incentivo monetario SISTEMA PREMIANTE PREMIO Non è rappresentato solo dall’incentivo monetario Percorsi di carriera Riconoscimento del ruolo svolto Altre forme di riconoscimento Riconoscimento della qualità della prestazione

GLI EFFETTI DELL’ATTRIBUZIONE DELLA RESPONSABILITÀ SUI RISULTATI PROFESSIONALITÀ DELLE PERSONE AUTONOMIA DECISIONALE implica richiede e accresce RESPONSABILITÀ SUI RISULTATI determina stimola COMPETITIVITÀ ATTEGGIAMENTI IMPRENDITORIALI E INNOVATIVI

Focalizzazione sulle singole aree presidiate, ma attenzione: SI PUÒ PERDERE DI EFFICACIA O DI EFFICIENZA NEI PASSAGGI MONITORAGGIO DEI PROCESSI

Processo Le organizzazioni, pur essendo strutturate per funzioni verticali, funzionano in realtà per processi orizzontali (o flussi) Direzione Generale Settore Gestione Risorse Umane Settore Finanza e Patrimonio Settore Gare e Contratti Settore Programmazione Settore … Un processo è un insieme di attività che, assumendo input di varia natura, produce un output che sia di valore per il cliente. (Hammer e Champy, 1993)

LA TRASVERSALITÀ DEI PROCESSI Gli output nell’area della didattica e della ricerca che vengono realizzati in ambito universitario costituiscono il risultato di processi che attraversano trasversalmente la struttura organizzativa

Processo l’attività operativa in quanto flusso cliente-fornitore Ogni quanto viene generato questo output? Che cosa viene prodotto? Chi attiva il mio lavoro? Chi utilizza il mio output? Attività che si svolge all’interno di una unità organizzativa Input Output Unità fornitrice Unità cliente Supporto o iniziativa Modalità In che modo viene attivato il mio lavoro? Come viene prodotto?

IL RUOLO DEL CONTROLLER Necessità di integrazione del sistema di controllo con la struttura decisionale d’azienda Produzione di informazioni rispondenti alle esigenze di: Alta direzione Responsabili dei servizi

LA COSTRUZIONE DELLE INFORMAZIONI INFORMAZIONI ALLA RICERCA DI UN DECISORE CHE LE PRENDA IN ADEGUATA CONSIDERAZIONE NO DECISIONI (E QUINDI DECISORI) CHE RICHIEDONO INFORMAZIONI AD HOC COSTRUITE MA

Tempo per lavorare Tempo per “contare”/ misurare Tempo per controllare OBIETTIVI a tutti i livelli dell’organizzazione COERENZA DELLA MISURAZIONE CON DECISIONI

IL RUOLO DEL CONTROLLER Attenzione a non confondere il RUOLO DEL CONTROLLER (Ufficio/Servizio Controllo di Gestione) con il CONTROLLO DI GESTIONE, che comprende aspetti di processo che coinvolgono l’intera organizzazione

IL RUOLO DEL CONTROLLER Attenzione alle disposizioni legislative che, male interpretate (o formulate), potrebbero attribuire agli uffici che si occupano di controllo di gestione un ruolo non perfettamente in linea con la loro attività Esempio: funzioni di vigilanza in materia di adozione dei parametri prezzo-qualità delle convenzioni CONSIP nell’acquisto di beni e servizi