Progetto PERGAMON Sviluppo delle competenze della PA locale a sostegno della progettazione integrata PERCORSO FORMATIVO DELLA PROVINCIA DI LECCE “Il ruolo dell’Ente Locale nei processi di progettazione integrata” Risultati esercitazione 11 marzo 2011

Conoscere bene il proprio territorio e la macchina burocratica ESSERE PROFILO CHE GLI AMMINISTRATORI LOCALI DOVREBBERO AVERE NELLO SVOLGIMENTO DELLA PROPRIA “MISSION” SAPERE Avere predisposizione ad acquisire le conoscenze e competenze conformi alla delega ricoperta Conoscere bene il proprio territorio e la macchina burocratica ESSERE Saper ascoltare, confrontarsi e avere capacità di sintesi Trovare sintonia con i dirigenti da una parte e i cittadini dall’altra per rispondere al meglio alle esigenze della comunità SAPER FARE E FAR FARE Perseguire il raggiungimento degli obiettivi prefissati nel programma di governo contribuendo ad accrescerne la motivazione. Monitorare costantemente la realizzazione degli obiettivi prefissati , apportando gli eventuali correttivi. 2

comunicazione e leadership SAPERE ESSERE imparzialità PROFILO CHE I DIRIGENTI LOCALI DOVREBBERO AVERE NELLO SVOLGIMENTO DELLA PROPRIA “MISSION” SAPERE competenza tecnica comunicazione e leadership SAPERE ESSERE imparzialità empatia e interattività tra i dirigenti per creare un migliore clima organizzativo autorevolezza SAPER FARE collaborazione fattiva per la risoluzione dei problemi della collettività attraverso la propositività capacità di creare “squadra” relazionandosi in un contesto di riconoscimento di professionalità delle parti 3

Dizionario delle competenze dei dirigenti della Catalogna Il dizionario individua undici competenze chiave considerate fondamentali per un’efficace attuazione dei compiti direttivi che sono strettamente collegati con il disegno organizzativo e procedurale, con le strategie adottate e con i valori prioritari e maggiormente significativi per l’Amministrazione. Le competenze dirigenziali sono state raggruppate in quattro gruppi principali riguardanti capacità omogenee: Gestione della propria Unità Organizzativa Leadership Auto-gestione personale Qualità delle relazioni

Gestione della propria Unità Organizzativa Gestione della propria Unità Organizzativa. Raggruppa quelle competenze relative alla dimensione più operativa della gestione tenendo conto delle persone, dei costi e de tempi. Visione strategica Pianificazione e organizzazione Orientamento ai risultati e alla qualità Analisi dei problemi e capacità decisionale Leadership. Si riferisce alla capacità di guidare e favorire l’impegno del gruppo di lavoro, di generare l’adesione ai valori e alla cultura propria dell’organizzazione. Esse sono: Direzione e sviluppo delle persone Lavoro di squadra e di lavoro in rete

Auto-gestione personale Auto-gestione personale. Si tratta delle competenze relative all’autovalutazione e al proprio sviluppo personale ma anche alla capacità di auto-direzione e auto-motivazione. Esse riguardano: Flessibilità e gestione del cambiamento Consapevolezza del proprio ruolo di operatore di servizio pubblico Aggiornamento professionale e miglioramento continuo Qualità delle relazioni. In questo ultimo gruppo sono comprese le competenze che riguardano la capacità di mantenere un rapporto efficace e soddisfacente per l'ambiente interno ed esterno all’organizzazione. Riguardano: Attenzione ai cittadini Comunicazione efficace, persuasiva e assertiva

Capacità di comunicazione Comprensione del ruolo politico Il quadro delle competenze per un amministratore locale: kit di supporto L’agenzia Inglese Local Governement dopo una ricerca durata due anni ha elaborato un manuale di supporto agli amministratori locali ed ai sindaci. Ci sono sei aree di competenze e abilità di base che si applicano a tutti i gli amministratori locali, quali membri del governo e leader locali. In particolare la “borsa degli attrezzi” da possedere si concentra sui sei meta-competenze chiave. Leadership locale Lavoro in partnership Capacità di comunicazione Comprensione del ruolo politico Controllo e sfida Regolazione e controllo

Il quadro delle competenze per un amministratore locale: kit di supporto 1 Leadership locale: si impegna con entusiasmo e con empatia con la comunità per imparare, capire e agire su temi di interesse locale. Media in modo corretto e costruttivo, incoraggiando la fiducia nella rappresentanza in tutti i settori della comunità Lavoro in partnership Costruisce rapporti positivi con altri soggetti per ottenere apprezzamento e fiducia, per sviluppare l’inclusione, lavorando in modo collaborativo per raggiungere gli obiettivi. Mantiene la calma e l’attenzione, riconosce quando delegare o fornire supporto, ed è in grado di avere una visione a lungo termine anche nello sviluppo di partenariati

Capacità di comunicazione Il quadro delle competenze per un amministratore locale: kit di supporto 2 Capacità di comunicazione Ascolta con sensibilità, usa un linguaggio appropriato e verifica la comprensione. Comunica regolarmente con individui e gruppi della comunità, parla con chiarezza e fiducia in pubblico e fa in modo che le persone siano informate Comprensione del ruolo politico Opera eticamente, con coerenza e integrità, comunica valori e/o rappresenta punti di vista di gruppi differenti nel processo decisionale o nelle iniziative. Sa uscire fuori dagli schemi, senza compromettere i valori o l’etica

Controllo e competitività (combattività) Il quadro delle competenze per un amministratore locale: kit di supporto 3 Controllo e competitività (combattività) Agisce come un “amico critico” che ricerca opportunità, si batte per il suo territorio, ma opera un controllo sull’efficacia delle azioni avviate. Fornisce feedback costruttivi. Analizza le informazioni in modo rapido e presenta gli argomenti in modo conciso, significativo e facilmente accessibile Regolazione e controllo Comprende ed esegue funzioni giurisdizionali, seguendo il protocollo, valutando gli argomenti e prendendo decisioni che ponderano bisogni pubblici e politiche locali. Assicura il progresso attraverso il monitoraggio e intervenendo dove necessario.