Zeithalm – Bitner - Gremler UNO SCHEMA CONCETTUALE INTEGRATIVO PER IL MARKETING DEI SERVIZI: IL MODELLO DEI GAP DELLA QUALITA’ DEI SERVIZI Zeithalm – Bitner - Gremler

IL TRIANGOLO DEL MARKETING DEI SERVIZI Azienda Marketing interno Marketing esterno Consentire le promesse Fare le promesse Erogatori Clienti Marketing interattivo Mantenere le promesse Tecnologia

IL MARKETING MIX ALLARGATO PERSONE (Dipendenti – Clienti) PARTE TANGIBILE (Physical evidence) PROCESSO

CONCENTRATI SUL CLIENTE “Costruzione di relazioni con il cliente piuttosto che sulla singola transazione, in cui questo viene considerato come una estemporanea fonte di guadagno” “La gestione delle relazioni con la clientela non considerata come un semplice programma di software, ma come un’intera architettura o filosofia di business” (P.A. - filosofia di rapporto con il cittadino)

IL MODELLO DEI GAP DELLA QUALITA’ DEI SERVIZI Marketing dei servizi efficace: Numerose competenze Compiti differenti Il modello include i concetti basilari, le strategie e le decisioni che caratterizzano il marketing dei servizi Possiamo dire che è un percorso che guida a non deludere le aspettative, a colmare la distanza tra attesa e percezione

IL MODELLO DEI GAP Gap del fornitore 1 – Non sapere cosa si aspettano i clienti Gap del fornitore 2 – Non selezionare i modelli giusti e gli standard adeguati di servizio Gap del fornitore 3 – Non rispettare gli standard di servizio Gap del fornitore 4 – Non allineare la performance alle promesse Aspettative del cliente Gap del cliente Percezioni del cliente

GAP DEL CLIENTE E’ la differenza tra le aspettative e le percezioni del cliente Le aziende –e la P.A. – devono partire da una chiara comprensione dei loro clienti: cosa si aspettano – come percepiscono i servizi che l’azienda ha erogato L’ideale: aspettative e percezioni coincidono……..

GAP DEL CLIENTE Fonti da cui il cliente trae le sue aspettative: Controllabili dall’azienda: Pricing – pubblicità – promesse commerciali Scarsamente controllabili dall’azienda: Bisogni personali – Passaparola – Offerte della concorrenza etc.

GAP DEL CLIENTE: comportamenti – aspettative - percezioni Nei capitoli 3 e 4 Z. B. G. analizzano i criteri in base ai quali il cliente sceglie e valuta i servizi giudica i servizi ricevuti (ricerca, esperienza, fiducia) si comporta nelle fasi di scelta, consumo, post- consumo …… etc.: analisi delle meccaniche complessive del comportamento del cliente (del cittadino)

GAP DEL CLIENTE SERVIZIO DESIDERATO ZONA DI TOLLERANZA SERVIZIO ADEGUATO

Livello di aspettativa Fattori più importanti Fattori meno importanti Figura 4.3 Le zone di tolleranza per le diverse dimensioni del servizio Servizio desiderato Zona di tolleranza Livello di aspettativa Servizio desiderato Zona di tolleranza Servizio adeguato Servizio adeguato Fattori più importanti Fattori meno importanti

Figura 4.7 Fattori che influenzano il servizio desiderato e previsto Promesse esplicite di servizio Promesse implicite di servizio Passaparola Servizio desiderato Zona di tolleranza Esperienze pregresse Servizio previsto Servizio adeguato

LA CUSTOMER SATISFACTION Caratteristiche specifiche del servizio Qualità , prezzo Emozioni del consumatore Attribuzioni per il successo o l’insuccesso del servizio Percezioni di equità o di correttezza Altri consumatori (famiglia, colleghi…) QUALITA’ DEL PROCESSO vs. QUALITA’ DEL RISULTATO

Soddisfazione del cliente Figura 5.1 Percezioni della qualità da parte del cliente e customer satisfaction Affidabilità Fattori situazionali Reattività Qualità del servizio Rassicurazione Empatia Elementi tangibili Qualità del prodotto Soddisfazione del cliente Fedeltà del cliente Prezzo Fattori personali

Figura 5.2 Relazione tra customer satisfaction e fedeltà 100 80 60 40 20 Fedeltà (% di retention) Molto Insoddisfatto Insoddisfatto Né soddisfatto Né insoddisfatto Soddisfatto Molto soddisfatto Soddisfazione

Le cinque dimensioni della qualità del servizio Affidabilità capacità di fornire il servizio in modo puntuale ed accurato. competenza e know-how del personale e sua capacità di ispirare fiducia e confidenza aspetto degli elementi fisici, attrezzature, personale, documenti, ecc. attenzione personalizzata dimostrata ai clienti disponibilità ad aiutare i clienti e a fornire un servizio sollecito Rassicurazione Elementi tangibili Empatia Reattività

Temi comuni nell’analisi degli incidenti critici Recupero: Adattabilità: La risposta del personale ad un problema del sistema di erogazione del servizio La risposta del personale alle esigenze ed alle richieste del cliente Comprensione: Spontaneità: Azioni ed atteggiamenti del personale non previsti e non richiesti La risposta del personale ad un problema del cliente

Il servizio dal punto di vista del cliente Personale di contatto Il cliente stesso Altri clienti Flusso delle attività Fasi del processo Flessibilità vs. standardizzazione Componente umana vs. Componente tecnologica Persone Strumenti tangibili di comnunicazione Servicescape Garanzie Tecnologie Sito web Processi Parte tangibile

IL GAP DEL FORNITORE N. 1: NON SAPERE COSA SI ASPETTANO I CLIENTI (GAP DI ASCOLTO) Orientamento inadeguato alla ricerca di marketing Mancanza di comunicazione verso l’alto (tra management e clienti – tra front line e management) Focalizzazione insufficiente sulla relazione (segmentazione inadeguata – focus su transazioni anziché su relazioni – troppo focus sui nuovi clienti rispetto a quelli acquisiti) Recupero inadeguato del servizio (reclami – giustificazioni e scuse – meccanismi inadeguati al recupero in caso di errori) ASPETTATIVE DEL CLIENTE PERCEZIONI DELL’AZIENDA SULLE ASPETTATIVE DEL CLIENTE

IL GAP DEL FORNITORE N. 1: LE STRATEGIE PER CHIUDERLO Usare le ricerche di marketing per capire le aspettative del cliente, analizzarne i dati, usare le informazioni per le decisioni Sollecitazione delle lamentele Ricerche basate sugli incidenti critici Ricerche basate sulle istanze del cliente Ricerche sui clienti persi Ricerche sulle aspettative future

Fasi del programma di ricerca Fase 1: Definire il problema Fase 2: Sviluppare la strategia di misurazione Fase 3: Predisporre il programma di ricerca Fase 4: Raccogliere e elaborare i dati Fase 5: Interpretare i dati ed analizzare i risultati Fase 6: Predisporre un report per diffondere i risultati

IL GAP DEL FORNITORE N. 1: LE STRATEGIE PER CHIUDERLO Costruire relazioni con i consumatori Il marketing relazionale Valore di lungo periodo del cliente (lifetime value) Qualità del servizio principale Barriere al cambiamento Vincoli di relazione

Il marketing relazionale È una filosofia di business, un orientamento strategico, che si focalizza sul mantenimento dei clienti esistenti e sul miglioramento delle relazioni con loro Non necessariamente enfatizza l’acquisizione di nuovi clienti E’ normalmente più economico (per l’azienda) Conservare un cliente costa meno di acquisirne uno nuovo Si focalizza sulla conservazione e sul miglioramento delle relazioni esistenti, piuttosto che sull’attrazione di nuovi clienti

Figura 7.1 Gli obiettivi del marketing relazionale relativi ai clienti Consolidare Conservare Soddisfare Acquisire

Figura 7.5 La piramide multilivello dei clienti Quale segmento spende di più nel tempo, è meno costoso da mantenere e diffonde un passaparola favorevole? Clienti più profittevoli Platino Oro Ferro Quale segmento costa in termini di tempo, sforzo e denaro, ma non assicura il ritorno che l’azienda desidera? Quale segmento è difficile da gestire? Piombo Clienti meno profittevoli

IL GAP DEL FORNITORE N. 1: LE STRATEGIE PER CHIUDERLO Il recupero del servizio (SLIDES Z.) Il paradosso del recupero Le diverse reazioni dei clienti al disservizio Le aspettative dei clienti (comprensione – responsabilità – correttezza) Incoraggiare le lamentele Agire rapidamente Apprendere dai disservizi Garanzie di servizio

Modello di servizio inadeguato IL GAP DEL FORNITORE N. 2: NON SELEZIONARE I MODELLI GIUSTI E GLI STANDARD ADEGUATI DI SERVIZIO (GAP DI PROGETTAZIONE) Modello di servizio inadeguato Assenza di standard definiti dal cliente (assenza di un processo formale per la definizione di qualità del servizio) Inadeguatezza degli elementi fisici e del servicescape (non sviluppo di elementi tangibili in linea con le aspettative dei clienti – un servicescape inadeguato alle aspettative di clienti e dipendenti – inadeguatezza manutenzione servicescape) MODELLI E STANDARD DI SERVIZIO GUIDATI DAL CLIENTE PERCEZIONI DELL’AZIENDA SULLE ASPETTATIVE DEL CLIENTE

Esempi di standard hard definiti dal cliente Azienda Priorità del cliente Standard definiti dal cliente Federal Express Consegna puntuale Numero di pacchi consegnati in ritardo nel giorno giusto Numero di pacchi consegnati in ritardo nel giorno sbagliato Numero di ritiri falliti Dell Computer Funzionamento corretto dei computer Risoluzione dei problemi al primo tentativo Spedizione al destinatario Tasso di computer non funzionanti o danneggiati Tasso di risoluzione dei problemi al primo tentativo Southwest airlines Affidabilità Risposta ai reclami Percentuale di arrivi in orario Risposta alle lettere entro due settimane Bank One (Carte di credito) Accessibilità Risposta alle telefonate entro 20 secondi Tasso di caduta delle telefonate in ingresso inferiore al 3%

Esempi di standard soft definiti dal cliente Azienda Priorità del cliente Standard definiti dal cliente General Electric Competenze interpersonali degli operatori (tono di voce, problem solving, sintesi) Capacità di gestione della chiamata; mantenimento delle promesse fatte; cortesia; comprensione delle richieste e delle esigenze del cliente Ritz Carlton Essere trattati con rispetto Uniformi immacolate, targhette con il nome, rispetto della forma anche al telefono, evitare il trasferimento delle chiamate quando possibile American Express Risoluzione di problemi Attenzione Cortesia Risolvere i problemi al primo contatto, prendere tutto il tempo necessario, fornire informazioni chiare e adeguate Ascoltare, fare tutto il possibile per aiutare, rassicurare (in modo onesto) Mettere il cliente a proprio agio, essere paziente, mostrare interesse sincero nella risoluzione dei problemi, chiamare per nome i clienti, ringraziare alla fine della chiamata

Interpretazione personale IL GAP DEL FORNITORE N. 2 I RISCHI E LE SFIDE NELLA PROGETTAZIONE DEL SERVIZIO Ipersemplificazione Incompletezza Soggetività Interpretazione personale (vaghezza di standard tipo: rapidità, flessibilità, orientamento al cliente)

IL GAP DEL FORNITORE N. 2: I VARI LIVELLI DELLA PROGETTAZIONE DEL NUOVO Grandi innovazioni Business innovativi Nuovi servizi per i mercati già serviti Estensioni di linea del servizio Miglioramenti del servizio Modifiche stilistiche

IL GAP DEL FORNITORE N. 2: LE STRATEGIE PER CHIUDERLO Modalità appropriate per lo sviluppo di un nuovo servizio Il SERVICE BLUEPRINT è una mappa che descrive accuratamente il sistema del servizio: Azioni del cliente Azioni “onstage” (visibili) e “backstage” (invisibili) Processi di supporto

Service Blueprint Service Blueprint Uno strumento per descriere simultaneamente il processo del servizio, i punti di contatto con il cliente e gli elementi del servizio visibili al cliente. Processo Service Blueprint Punti di contatto Elementi visibili

Componenti del service blueprint Azioni del cliente Linea di interazione Azioni “Onstage” del personale di contatto Linea di visibilità Azioni “Backstage” del personale di contatto Linea di interazione interna Processi di supporto

Figura 9.3 Componenti del service blueprint Elemento fisico Azioni del cliente Linea di interazione Azioni onstage del personale di contatto Linea di visibilità Azioni backstage del personale di contatto Linea di interazione interna Processi di supporto

Figura 9.4 Service blueprint per il servizio di recapito espresso Furgone Imballaggio Moduli PC portatile Uniforme Furgone Imballaggio Moduli PC portatile Uniforme SUPP. FISICO CLIENTE Il cliente telefona Il cliente consegna il pacco Il cliente riceve il pacco Linea di interazione FRONT L’autista ritira il pacco L’autista consegna il pacco Linea di visibilità Passa l’ordine al customer service BACK Linea di interazione interna Invia l’autista L’aeroporto riceve Smista i pacchi Li carica sull’aereo Vola a destinazione Viene scaricato e suddiviso Viene caricato sul furgone SUPPORTO Invia al centro smistamento

Figura 9.5 Service blueprint di un soggiorno alberghiero Park Esterno hotel Carrello bagagli Uniformi Desk Moduli registraz Hall Chiave Accessori Corridoi Camera Carrello bagagli Uniformi Camera Servizi Bagno Menu Consegna vassoio Aspetto del cibo Cibo Conto Desk Hall Esterno hotel Park SUPP. FISICO CLIENTE Arriva in albergo Affida i bagagli al fattorino Si registra Va in camera Riceve i bagagli Dorme Chiama il servizio in camera Riceve il cibo Mangia Paga il conto e parte Linea di interazione FRONT Saluta e prende i bagagli Registra il cliente Consegna i bagagli Recapita il cibo Elabora il conto Linea di visibilità BACK Porta i bagagli in camera Trasmette l’ordine Linea di interazione interna Sistema di registrazione Prepara il cibo Sistema di registrazione SUPPORTO

Figura 9.6 Costruire un service blueprint Fase 1 Identificare il processo da mappare Fase 2 Identificare il cliente o il segmento di clientela Fase 3 Mappare il processo dal punto di vista del cliente Fase 4 Mappare le azioni del personale (onstage e backstage) Fase 5 Legare le attività del cliente e del personale alle attività di supporto Fase 6 Aggiungere la parte fisica del servizio ad ogni fase di azione del cliente

IL GAP DEL FORNITORE N. 2 LE STRATEGIE PER CHIUDERLO Fissare gli standard di servizio come definiti dal cliente Standardizzazione dei comportamenti e delle azioni di servizio Standard hard (misurabili) – Standard soft (indicatori percettivi) Esprimere le esigenze del cliente sotto forma di comportamenti e azioni specifiche Adattare gli standard a livello globale o locale

Figura 10.2 Il processo di determinazione degli standard definiti dal cliente 1. Identificare la sequenza attuale o desiderata dell’interazione di servizio 2. Tradurre le aspettative del cliente in comportamenti 3. Selezionare i comportamenti/azioni da prendere a riferimento per gli standard 4. Definire standard hard o soft Rilevazione tramite audit o esame dei dati operativi Rilevazione tramite indagini basate sulle transazioni 5. Sviluppare meccanismi di feedback Hard Soft 6. Definire gli indicatori e i livelli target 7. Rilevare i dati e confrontarli con gli standard 8. Dare feedback sulla performance ai dipendenti 9. Aggiornare i livelli target e gli indicatori

IL GAP DEL FORNITORE N. 2 LE STRATEGIE PER CHIUDERLO Nel capitolo 10 Z. B. G. analizzano il processo di sviluppo degli standard definiti dal cliente, che suddividono in 9 fasi

IL GAP DEL FORNITORE N. 2: LE STRATEGIE PER CHIUDERLO Gestione del supporto fisico (PHYSICAL EVIDENCE) e SERVICESCAPE Grande importanza del supporto fisico come influenzatore di comportamenti: comunica al consumatore facilita o meno la performance

IL GAP DEL FORNITORE N. 2: LE STRATEGIE PER CHIUDERLO SERVICESCAPE Parte esteriore dell’ambiente di erogazione del servizio Parte interna dell’ambiente di erogazione del servizio ALTRI ELEMENTI TANGIBILI Biglietti da visita – Cancelleria – Fatture – Abbigliamento – Uniformi – Opuscoli – Pagine Web - Segnaletica

IL GAP DEL FORNITORE N. 3: NON RISPETTARE GLI STANDARD DI SERVIZIO (GAP DI PERFORMANCE DEL SERVIZIO) Carenze nelle politiche di gestione delle risorse umane Selezione sbagliata Poca chiarezza e conflitti di ruolo Scarsa integrazione tra persone e tecnologie Mancanza di empowerment, di autonomia operativa etc. Mancata integrazione tra domanda e offerta Incapacità di attenuare picchi e flessioni della domanda Mix dei clienti inappropriato Eccessivo affidamento sul prezzo come regolatore della domanda EROGAZIONE DEL SERVIZIO MODELLI E STANDARD DI SERVIZIO GUIDATI DAL CLIENTE

IL GAP DEL FORNITORE N. 3: NON RISPETTARE GLI STANDARD DI SERVIZIO (GAP DI PERFORMANCE DEL SERVIZIO) I clienti non fanno la loro parte I clienti non conoscono i loro ruoli e le loro responsabilità I clienti incidono negativamente gli uni sugli altri Problemi con gli intermediari di servizio (Punti vendita – Franchising – agenti – broker – canali elettronici etc. = fasi di erogazione affidate ad aziende terze) EROGAZIONE DEL SERVIZIO MODELLI E STANDARD DI SERVIZIO GUIDATI DAL CLIENTE

IL GAP DEL FORNITORE N. 3: LE STRATEGIE PER CHIUDERLO Il ruolo dei dipendenti nell’erogazione del servizio Assumere le persone giuste Sviluppare le persone affinchè eroghino un servizio di qualità Fornire i necessari sistemi di supporto Trattenere i collaboratori più validi

Erogazione del servizio orientata al cliente Figura 12.2 Strategie di gestione delle risorse umane finalizzare ad erogare un servizio di qualità Misurare e ricompensare le performance migliori Competere per i migliori Trattare i dipendenti come clienti Assumere in base a competenze e inclinazione al servizio 4. Trattenere i migliori 1. Assumere le persone giuste Includere i dipendenti nella visione aziendale Proporsi come “il datore di lavoro preferito” Erogazione del servizio orientata al cliente Sviluppare processi interni orientati al servizio Fornire competenze tecniche e di interazione 3. Fornire sistemi di supporto 2. Sviluppare le persone Responsabilizzare attraverso l’empowerment Fornire tecnologie e attrezzature adeguate Misurare la qualità del servizio interno Promuovere il teamwork

Empowerment BENEFICI COSTI Risposte più rapide alle richieste dei clienti Reazione più rapida all’insoddisfazione del cliente Il personale prova maggior rispetto per il lavoro e per sé stesso Il personale interagisce con i clienti con più calore ed entusiasmo Il personale diviene una ricca fonte di idee per il servizio Occorre un maggior investimento in formazione e selezione I costi del personale sono più elevati L’erogazione del servizio potenzialmente è più lunga I clienti potrebbero percepire una disparità di trattamento I dipendenti potrebbero prendere decisioni sbagliate

Elevato: il cliente concorre alla creazione del servizio Tabella 13.1 I diversi livelli di partecipazione del cliente in varie categorie di servizi Basso: è richiesta la presenza del cliente solo durante l’erogazione del servizio Moderato: gli input del cliente sono necessari per la creazione del servizio Elevato: il cliente concorre alla creazione del servizio I prodotti sono standardizzati Gli input del cliente personalizzano un servizio standard La partecipazione del cliente guida il servizio customizzato Il servizio viene prodotto indipendentemente dall’acquisto individuale La fornitura del servizio presuppone un atto di acquisto da parte del cliente Il servizio non si può creare senza l’acquisto e la partecipazione del cliente Il pagamento è quasi sempre l’unico input richiesto al cliente Gli input del cliente sono necessari per un risultato adeguato, ma è l’azienda a fornire il servizio Gli input del cliente sono obbligatori e contribuiscono a determinare il risultato Esempi: Cliente finale Viaggio aereo Soggiorno in motel Fast food Cliente business-to-business Disinfestazione Manutenzione Taglio di capelli Check up medico Ristorante tradizionale Campagna pubblicitaria Servizio gestione stipendi Personal training Consulenza matrimoniale Programmi riduzione peso Consulenza manageriale Alta formazione

L’importanza degli “altri” clienti nell’erogazione del servizio Gli altri clienti possono ridurre la soddisfazione: Comportamenti ineducati Abuso della cortesia del personale Eccessivo affollamento Causa di ritardi Eccessivo utilizzo Gli altri clienti possono accrescere la soddisfazione: Presenza Dimensione sociale Aiuto reciproco

IL GAP DEL FORNITORE N. 3: LE STRATEGIE PER CHIUDERLO Il ruolo dei clienti nell’erogazione del servizio I clienti come risorse produttive Come partecipanti alla realizzazione della qualità e della soddisfazione Come concorrenti Le tecnologie self-service: il massimo della partecipazione del cliente

I clienti come risorse produttive I clienti possono essere visti come “dipendenti parziali” poichè forniscono impegno, tempo o altre risorse al processo produttivo Gli input dei clienti possono influenzare la produttività dell’azienda Tema chiave: Il ruolo del cliente dovrebbe essere ampliato o ridotto?

I clienti come partecipanti alla qualità del servizio e alla soddisfazione I clienti possono influenzare: il loro livello di soddisfazione svolgendo il loro ruolo efficacemente lavorando con il fornitore del servizio la qualità del servizio che ricevono facendo domande assumendosi la responsabilità della propria soddisfazione lamentandosi in caso di disservizi

I clienti come concorrenti I clienti possono “competere” con il fornitore del servizio “Scambio interno” vs. “scambio esterno” Le decisioni spesso dipendono da: Competenze Risorse Tempo Benefici economici Benefici psicologici Fiducia Controllo

Strategie per rafforzare la partecipazione del cliente Definire i compiti del cliente Chiarire il livello di partecipazione Individuare ruoli specifici Comprendere le implicazioni per la produttività e la qualità Partecipazione efficace del cliente Reclutare, educare e premiare i clienti Identificare e reclutare i segmenti appropriati Educare i clienti al loro ruolo Fornire motivazioni per partecipare Premiare le prestazioni del cliente Gestire il mix dei clienti Valutare la compatibilità dei segmenti Isolare i segmenti incompatibili Migliorare la compatibilità dei segmenti

Strategie per rafforzare la partecipazione del cliente Definire i compiti del cliente Aiutare sè stessi Aiutare gli altri Promuovere l’azienda Reclutare, educare e premiare i clienti Reclutare i clienti giusti Educare e formare i clienti ad operare correttamente Premiare i clienti per il loro contributo Evitare le conseguenze negative di una partecipazione inappropriata Gestire il mix dei clienti

IL GAP DEL FORNITORE N. 3: LE STRATEGIE PER CHIUDERLO Il ruolo dei clienti nell’erogazione del servizio Definire i compiti del cliente Reclutare, educare e premiare i clienti Gestire il mix dei clienti (compatibility management) Le tecnologie self-service: il massimo della partecipazione del cliente

IL GAP DEL FORNITORE N. 3: LE STRATEGIE PER CHIUDERLO Gestire l’erogazione del servizio attraverso intermediari e canali elettronici Strategie di controllo Strategie di empowerment Strategie di partnership

Strategie per l’erogazione efficace del servizio attraverso gli intermediari Strategie di controllo: Misurazione Verifica Strategie di partnership: Allineamento degli obiettivi Consultazione e cooperazione Strategie di empowerment: Aiutare l’intermediario a sviluppare dei processi di servizio orientati al cliente Fornire i necessari sistemi di supporto Sensibilizzare gli intermediari affinchè eroghino un servizio di qualità Passare ad una struttura cooperativa di management

IL GAP DEL FORNITORE N. 3: LE STRATEGIE PER CHIUDERLO Gestire la domanda e la capacità Capire i vincoli di capacità (tempo, manodopera, attrezzature, strutture) Capire le dinamiche della domanda Modificare la domanda per allinearla alla capacità Rendere flessibile la capacità per rispondere alla domanda Strategia di gestione delle code: quando la domanda e la capacità non si possono allineare

Figura 15.1 Variazioni della domanda in funzione della capacità QUANTITA’ DOMANDATA Eccesso di domanda (si perde business) Capacità massima La domanda eccede la capacità ottimale (la qualità del servizio declina) Capacità ottimale Utilizzo ideale Eccesso di capacità (si sprecano risorse) Basso utilizzo (si rischia di inviare segnali negativi) TEMPO

Domanda troppo alta Domanda troppo bassa Figura 15.2 Strategie per modificare la domanda in modo da adattarla all’offerta Modificare la domanda Domanda troppo alta Domanda troppo bassa Usare segnali per comunicare ore e giorni di punta Offrire incentivi ai clienti per l’utilizzo in momenti non di picco Curarsi “in primis” dei clienti fedeli e abituali Pubblicizzare i periodi di punta e i benefici della bassa stagione Praticare il prezzo pieno, senza sconti Usare vendite e pubblicità per accrescere il business Modificare l’offerta di servizio per attrarre nuovi segmenti Offrire sconti o riduzioni di prezzo Modificare gli orari di servizio Portare il servizio al cliente

Domanda troppo alta Domanda troppo bassa Figura 15.3 Strategie di modifica della capacità per adeguarla alla domanda Rendere flessibile la capacità Domanda troppo alta Domanda troppo bassa Estendere l’orario, la manodopera, le strutture e le attrezzature Richiedere lavoro straordinario Sviluppare la polivalenza professionale del personale Assumere personale part-time Affittare strutture e attrezzature Subappaltare o cedere all’esterno delle attività Effettuare opere di manutenzione o rinnovo Programmare le ferie Programmare la formazione del personale Licenziare

Strategie di gestione delle code Ottimizzare la logica operativa Modificare la produzione Correggere il sistema delle code Istituire un processo di prenotazione Differenziare i clienti in attesa Importanza del cliente Urgenza dell’intervento Durata della transazione di servizio Pagamento di un sovrapprezzo Rendere divertente, o perlomeno tollerabile, l’attesa

Elementi da considerare quando si vuole rendere più tollerabile l’attesa Il tempo trascorso in attesa sembra più lungo di quello occupato Le attese che precedono il processo sembrano più lunghe di quelle interne al processo stesso L’ansia fa sembrare più lunga l’attesa Le attese incerte sembrano più lunghe di quelle certe e definite Le attese prive di spiegazione sembrano più lunghe di quelle che vengono spiegate Le attese inique sembrano più lunghe di quelle “uguali per tutti” Più c’è valore nel servizio, più il cliente è disposto ad attendere Le attese solitarie sembrano più lunghe di quelle in gruppo

Figura 15.4 Le configurazioni delle code Coda multipla Coda singola Prenotazione 3 4 2 5 7 6 8 9

Mancanza di comunicazioni integrate per il marketing dei servizi IL GAP DEL FORNITORE N. 4: NON ALLINEARE LA PERFORMANCE ALLE PROMESSE (GAP DI COMUNICAZIONE) Mancanza di comunicazioni integrate per il marketing dei servizi Tendenza a considerare ogni comunicazione esterna come qualcosa di indipendente Esclusione del marketing interattivo dal piano delle comunicazioni Assenza diun programma efficace di marketing interno Gestione inefficace delle aspettative del cliente Utilizzo parziale delle forme di comunicazione nell’educazione dei clienti Inadeguata educazione dei clienti EROGAZIONE DEL SERVIZIO COMUNICAZIONI ESTERNE INDIRIZZATE AI CLIENTI

IL GAP DEL FORNITORE N. 4: NON ALLINEARE LA PERFORMANCE ALLE PROMESSE (GAP DI COMUNICAZIONE) Promesse eccessive Promesse eccessive nella pubblicità Promesse eccessive nel personal selling Promesse eccessive attraverso gli elementi tangibili Comunicazioni orizzontali inadeguate Comunicazione insufficiente tra le vendite e le operations Comunicazione insufficiente tra la pubblicità e le operations Differenze nelle politiche e nelle procedure tra le filiali o le unità EROGAZIONE DEL SERVIZIO COMUNICAZIONI ESTERNE INDIRIZZATE AI CLIENTI

ESIGENZA DEL COORDINAMENTO NELLA COMUNICAZIONE DI MARKETING Azienda Marketing interno Comunicazione esterna Comunicazioni verticali di marketing Comunicazioni orizzontali Pubblicità - Promozioni Pubbliche relazioni Direct marketing Dipendenti Clienti Marketing interattivo Personal selling – Customer service Interazioni di servizio - Servicescape

Figura 16.2 Gli approcci per integrare la comunicazione di marketing nel servizi Gestire le aspettative dei clienti Gestire le promesse di servizio Obiettivo: Un’erogazione uguale o superiore alle promesse Migliorare l’educazione dei clienti Gestire la comunicazione di marketing interno

Figura 16.3 Gli approcci per la gestione delle promesse di servizio Obiettivo: Un’erogazione uguale o superiore alle promesse Creare delle comunicazioni efficaci Coordinare la comunicazione esterna Fare delle promesse realistiche Offrire delle garanzie di servizio

Figura 16.4 Gli approcci alla gestione delle aspettative del cliente Offrire delle scelte Creare delle offerte di valore crescente Comunicare i criteri e i livelli di efficacia del servizio Negoziare sulle aspettative irrealistiche Obiettivo: Un’erogazione uguale o superiore alle promesse

Figura 16.5 Gli approcci al miglioramento dell’educazione del cliente Obiettivo: Un’erogazione uguale o superiore alle promesse Preparare i clienti al processo di servizio Confermare la performance rispetto allo standard Chiarire le aspettative dopo la vendita Insegnare ad evitare i periodi di punta

Un’erogazione uguale o superiore alle promesse Figura 16.6 Gli approcci alla gestione delle comunicazioni di marketing interno Obiettivo: Un’erogazione uguale o superiore alle promesse Creare delle comunicazioni verticali efficaci Creare delle comunicazioni orizzontali efficaci Allineare il personale di back office con i clienti esterni Creare dei team interfunzionali

CONSIDERAZIONI SUL PREZZO L’eterogeneità del servizio limita la conoscenza Indisponibilità del fornitore a stimare i prezzi I bisogni variano da un cliente all’altro Le informazioni sul prezzo dei servizi sono difficili da acquisire I prezzi non sono visibili

Problemi: Problemi: Problemi: Figura 17.1 Le tre strutture di base per la fissazione dei prezzi e le difficoltà legate al loro utilizzo per i servizi Problemi: I costi sono difficili da rilevare La manodopera è più difficile da prezzare rispetto ai materiali I costi non corrispondono necessariamente al valore Problemi: Le piccole aziende praticano dei prezzi troppo bassi per sopravvivere L’eterogeneità dei servizi ne limita la confrontabilità Per il cliente i prezzi non riflettono necessariamente il valore Pricing basato sulla concorrenza Pricing basato sui costi Pricing basato sulla domanda Problemi: Il prezzo monetario dev’essere adattato per riflettere il valore dei costi non-monetari Le informazioni sui costi del servizio sono meno accessibili ai clienti, per cui non è detto che il prezzo sia un fattore determinante.

Figura 17.2 Le quattro definizioni di valore per il cliente Il valore è un prezzo basso Il valore è tutto ciò che desidero in un servizio Il valore è la qualità che ottengo in cambio del prezzo che pago Il valore è ciò che ottengo in cambio di ciò che do

CONSIDERAZIONI SUL PREZZO Il ruolo dei costi non monetari (tempo, fatica, ricerca, convenienza, psicologici) Prezzi basati sui costi Prezzi basati sulla concorrenza Prezzi basati sulla domanda Il concetto di VALORE PERCEPITO