Facoltà di Scienze della Comunicazione Anno accademico 2011/2012 Corso di GESTIONE E ORGANIZZAZIONE PER LA COMUNICAZIONE D’ IMPRESA Modulo 1: La comunicazione e le politiche di gestione operativa e di sviluppo delle Risorse umane Docente: Prof. Pasquale Intonti ANALISI DI CLIMA

CLIMA ORGANIZZATIVO Il clima interno: è l’insieme delle percezioni relative alla modalità dell’azione organizzativa e a quanto l’organizzazione soddisfa i bisogni e le finalità dei suoi componenti è la risultante delle dinamiche interne all’organizzazione, è l’”umore” dei membri dell’organizzazione che si traduce in comportamenti, interazioni e relazioni quell’insieme di atteggiamenti, sentimenti, valori e identità che costituiscono la parte più emotiva e sommersa dell’organizzazione

ICEBERG ORGANIZZATIVO

CLIMA VS CULTURA La Cultura si riferisce alla sfera profonda del sistema valoriale e simbolico costruito nel passato, trasmesso alla popolazioni aziendali successive e aggiornato costantemente. La cultura è DURATURA, RADICATA, ESTESA e FONDATIVA Il Clima è l’insieme delle percezioni, degli stati d’animo e delle sensazioni degli individui, rispetto all’organizzazione in un DETERMINATO MOMENTO, che po’ influenzare negativamente i comportamenti organizzativi portando malumori, insoddisfazione, basse prestazioni, scarsa identificazione Il clima è MISURABILE ed ANALIZZABILE attraverso un processo codificato chiamato ANALISI DI CLIMA

IL PARADIGMA CUSTOMER SATISFACTION PEOPLE VALUE + PEOPLE SATISFACTION

L’ANALISI DI CLIMA Fotografia istantanea soggettiva e pluralistica di un’ organizzazione Strumento diagnostico che consente al management di conoscere e valutare in maniera analitica la modalità d’azione dell’organizzazione e la soddisfazione dei suoi membri nonché di ipotizzare e predisporre i cambiamenti necessari Leva gestionale di analisi e di intervento, è uno strumento fondamentale, insieme alla comunicazione interna, per attivare una politica dell’ascolto, basata sul coinvolgimento attivo e sul contributo dei singoli al miglioramento continuo dell’organizzazione

LE FASI DELL’ANALISI DI CLIMA Individuazione dell’obiettivo della ricerca e definizione del modello di ricerca Scelta dei gruppi coinvolti e definizione target Comunicazione dell’iniziativa Somministrazione questionari Elaborazione dati Comunicazione dei risultati Follow up

LE DIMENSIONI DELL’ANALISI DI CLIMA GLI OTTO FATTORI DI GORDON E CUMMINS: Chiarezza organizzativa: il grado con cui le mete e i piani dell’organizzazione sono chiaramente percepiti dai suoi membri Presa di decisione: il grado con cui le decisioni sono prese in maniera razionale, efficacemente implementate,e sistematicamente valutate rispetto ai loro effetti Integrazione organizzativa: il grado con il quale le varie sub-unità cooperano e comunicano efficacemente per il raggiungimento degli obiettivi generali dell’organizzazione Stile di leadership: il grado con cui le persone percepiscono l’incoraggiamento all’uso della propria iniziativa nell’effettuazione del proprio lavoro, sentendosi libere di discuterne i termini e, all’occorrenza, sostenute dall’alta direzione

LE DIMENSIONI DELL’ANALISI DI CLIMA 5) Orientamento alle prestazioni: il grado di enfasi posta sulla responsabilità individuale per la chiara definizione dei risultati e degli alti livelli di prestazione 6) Vitalità organizzativa: il grado in cui le persone vedono la propria organizzazione come dinamica, in riferimento alla rischiosità dei suoi obiettivi, all’innovazione delle sue decisione e alla sua velocità di risposta la mutamento delle condizioni esterne 7) Sistema di ricompense: il grado con cui il sistema di ricompense è visto come di buon livello e collegato alle prestazioni 8) Sviluppo della risorsa umana: l’estensione percepita dai soggetti delle opportunità, nell’organizzazione, di sviluppo delle “loro opportunità”.

GLI STRUMENTI DI INDAGINE INTERVISTA FOCUS GROUP QUESTIONARIO Approccio qualitativo Approccio quantitativo

INTERVISTE E FOCUS GROUP Le interviste sono una tecnica di raccolta delle informazioni di tipo per lo più individuale e coinvolgono necessariamente un numero limitato di persone operanti in un’organizzazione. I focus group sono gruppi di lavoro temporanei che, nel corso di 1-2 incontri condotti da un animatore + un osservatore, sono stimolati con specifiche tecniche a produrre opinioni, idee, impressioni sulle variabili di clima. I vantaggi sono: Ricchezza qualitativa dei dati raccolti “chiavi di lettura” che permettono un’interpretazione più efficace dei dati statistici (per loro natura più “freddi”) Lo svantaggio è rappresentato dalla mancanza di vantaggio che assicura l’anonimato di un questionario (sincerità…)

QUESTIONARIO Il questionario lascia minor spazio alle persone, ma consente una rigorosa rilevazione della situazione. Il questionario è in genere a risposte chiuse multiple (la risposta viene raccolta su una scala graduata a più livelli). Si può ricorrere a un questionario standard, che non consente un’alta personalizzazione, ma che ha il vantaggio di permettere il confronto con altre organizzazioni (benchmark). In genere è più usato un questionario ad hoc costruito sulle specifiche esigenze del committente, che ha il pregio di essere più aderente alle esigenze dell’Azienda in esame. Il numero di domande può anche essere elevato (min 12, max 100) per poter analizzare diverse variabili di clima con un numero adeguato di items. La compilazione del questionario (già predisposto per l’elaborazione informatica) in genere avviene in forma individuale e rigorosamente anonima.

VANTAGGI DEL QUESTIONARIO Coinvolge il gruppo esteso dei collaboratori l’anonimato garantisce attendibilità Sistematicità e completezza delle informazioni (è possibile coinvolgere tutto l’universo dei dipendenti) Confrontabilità dei risultati (con un benchmark esterno o con la serie storica di dati interni di clima) Esatta rilevazione del clima per segmenti di dipendenti o per unità organizzative (le risposte sono analizzate in base a: funzione di appartenenza, qualifica, anzianità aziendale ecc). Risultati subito disponibili e spendibili per attivare interventi di miglioramento

QUESTIONARIO: UN ESEMPIO IN FORMA DIRETTA (57 domande) IL MODO DI FUNZIONARE DELL’ORGANIZZAZIONE NELLA PROPRIA REALTA’ DI LAVORO COME SI SVOLGONO LE RELAZIONI CON CAPI, COLLEGHI DI ALTRI ENTI COME SI SENTONO LE PERSONE CHE LAVORANO NELLA SUA REALTA’ AZIENDALE NELLO SVOLGIMENTO DEL PROPRIO RUOLO NEL RAPPORTO CON GLI ALTRI IN TERMINI PIU’ GENERALI

QUESTIONARIO: UN ESEMPIO IN FORMA INDIRETTA (26 domande) ASPETTI ORGANIZZATIVI PRIORITARI ESIGENZE DI FORMAZIONE PRIORITARIE

ASPETTI ORGANIZZATIVI INDICHI 4 ASPETTI CHE FINO AD OGGI RICHIEDONO ATTENZIONE PRIORITARIA E 4 CHE LA RICHIEDERANNO DOMANI IERI/OGGI OGGI/DOMANI 1. QUALITA’ DEL PRODOTTO/SERVIZIO 2. CAPACITA’ DI INNOVAZIONE DEL PRODOTTO/SERVIZIO 3. CAPACITA’ COMMERCIALE 4. REDDITIVITA’/EFFICIENZA 5. CLIMA INTERNO 6. QUALITA’ DEL PERSONALE 7. RINNOVAMENTO TECNOLOGICO DI PRODOTTO PROCESSO 8. REALIZZAZIONE DI NUOVE FORME ORGANIZZATIVE

9. CAPACITA’ E COMPETENZA DELLA DIRIGENZA …segue ASPETTI ORGANIZZATIVI IERI/OGGI OGGI/DOMANI 9. CAPACITA’ E COMPETENZA DELLA DIRIGENZA 10. EFFICACIA DELLA COMUNICAZIONE INTERNA 11. RAPIDITA’ DI RISPOSTA AL MERCATO 12. GESTIONE DELLE PERSONE 13. ORIENTAMENTO AL SERVIZIO (INTERNO/ESTERNO) 14. ALTRO (specificare)

COME VALUTA IL MODO DI FUNZIONARE DELL’ORGANIZZAZIONE? PER CIASCUNA DELLE SITUAZIONI ELENCATE DI SEGUITO INDICHI CON QUALE FREQUENZA SI VERIFICA NELLA SUA REALTA’ DI LAVORO MAI O ----- SEMPRE O QUASI MAI QUASI SEMPRE 1. RAPPORTI INTERPERSONALI IMPRONTATI A UN EFFETTIVO SPIRITO DI COLLABORAZIONE 1 2 3 4 5 6 7 2. OPPORTUNITA’ DI CARRIERA 3. VALUTAZIONE CHIARA, ESPLICITA E CONTINUATIVA DEL PROPRIO OPERATO E DEI RISULTATI CONSEGUITI 4. OCCASIONI DI FORMAZIONE FINALIZZATE ALLA PROPRIA CRESCITA PROFESSIONALE 5. OCCASIONI DI DIALOGO CON I VERTICI 6. DOVERSI ATTENERE IN MODO PIUTTOSTO RIGIDO ALLE PROCEDURE 7. INSUFFICIENTE CHIAREZZA CIRCA FINALITA’ E RESPONSABILITA’ AFFIDATE

8. CARICO DI LAVORO ECCESSIVO 1 2 3 4 5 6 7 MAI O ----- SEMPRE O QUASI MAI QUASI SEMPRE 8. CARICO DI LAVORO ECCESSIVO 1 2 3 4 5 6 7 9. NON POTER PRENDERE DECISIONI IN MODO VERAMENTE AUTONOMO 10. SUFFICIENTE CHIAREZZA CIRCA LA PRIORITA’ DI VARI OBIETTIVI/COMPITI 11. IMPEGNI DI LAVORO CHE LASCIANO TROPPO POCO TEMPO DA DEDICARE ALLA PROPRIA VITA PRIVATA 12. DOVER DIPENDERE DA ALTR IN MODO FIN TROPPO VINCOLANTE PER L’ADEMPIMENTO DEI COMPITI 13. CONFUSIONE CIRCA LE ATTESE DEGLI ALTRI RUOLI NEI CONFRONTI DEL PROPRIO 14. SCARSO SOTEGNO DA PARTE DEI CAPI 15. GESTIONE RETRIBUTIVA MERITOCRATICA E OBIETTIVA

16. CONTENUTI DI LAVORO STIMOLANTI E ARRICCHENTI PROFESSIONALMENTE 1 2 MAI O ----- SEMPRE O QUASI MAI QUASI SEMPRE 16. CONTENUTI DI LAVORO STIMOLANTI E ARRICCHENTI PROFESSIONALMENTE 1 2 3 4 5 6 7 17. MOBILITA’ IN RUOLI E ATTIVITA’ DIVERSI 18. ALTRO (specificare)

1. E’ FACILE ESPRIMERE UN MIO PARERE AL MIO CAPO 1 2 3 4 5 6 7 8 COME SI SVOLGONO LE RELAZIONI CON CAPI, COLLEGHI E ALTRI ENTI NELLA SUA REALTA’ AZIENDALE? NON ----- D’ACCORDO D’ACCORDO 1. E’ FACILE ESPRIMERE UN MIO PARERE AL MIO CAPO 1 2 3 4 5 6 7 8 2. L’AZIENDA E’ SOLIDA: MI GARANTISCE CONTINUITA’ LAVORATIVA E SVILUPPO PROFESSIONALE 3. SE PARLO CON RESPONSABILI DI ALTRI ENTI OTTENGO RISPOSTE CONCRETE E VELOCI 4. IL MIO CAPO MI INCORAGGIA A FORMULARE PROPOSTE DI MIGLIORAMENTO 5. SE PER ESPERIENZA CHE CIASCUNO IN AZIENDA E’ PRESO DAL PROPRIO LAVORO E NON HA TEMPO DA DEDICARE AGLI ALTRI

6. QUANDO MI SERVE RIESCO A TROVARE NEI COLLEGHI L’AIUTO PROFESSIONALE CHE MI OCCORRE 1 2 3 4 5 6 7 8 7. NEL MIO RAPPORTO CON L’AZIENDA MI SENTO CONSIDERATO COME PERSONA 8. SO COSA MI CHIEDE L’AZIENDA E MI SENTO IN GRADO DI RISPONDERE POSTITIVAMENTE A QUSTE RICHIESTE 9. RICONOSCO AL MIO CAPO LA CAPACITA’ DI MOTIVARMI NEL FARE AL MEGLIO IL MIO MESTIERE 10. QUANDO PARLO CON UN COLLEGA CI INTENDIAMO CON FACILITA’ 11. QUANDO NE HO NECESSITA’ OTTENGO COLLABORAZIONE DAI COLLEGHI DI ALTRI ENTI 12. NEL MIO RAPPORTO CON L’AZIENDA MI SENTO APPREZZATO COME PROFESSIONISTA

13. QUANDO MI RIVOLGO A RESPONSABILI ESTERNI AL MIO ENTE LI TROVO ATTENTI E DISPONIBILI 2 3 4 5 6 7 8 14. NEI RAPPORTI DI LAVORO MI SENTO INTEGRATO CON I COLLEGHI DI ALTRI ENTI 15. ALTRO (specificare)

NELLA SUA ORGANIZZAZIONE SUL PIANO PERSONALE CI SI SENTE: COME SI SENTONO, A SUO PARERE, LE PERSONE CHE LAVORANO NELLA SUA REALTA’ AZIENDALE? NELLA SUA ORGANIZZAZIONE SUL PIANO PERSONALE CI SI SENTE: MAI O ----- SEMPRE O QUASI MAI QUASI SEMPRE 1. IN FORMA E CON UNA CARICA VITALE CHE FACILEMENTE SI RINNOVA 1 2 3 4 5 6 7 8 2. INDIFFERENTI E APATICI, POCO DISPOSTI A IMPEGNARSI 3. SENZA PARTICOLARI ANSIE E TIMORI NELL’ACCETTARE I POSSIBILI RISCHI CONNESSI AL LAVORO 4. NELLE CONDIZIONI DI NON POTER ESPRIMERE LE PROPRIE POTENZIALITA’ 5. PESSIMISTI PER L’INCERTEZZA CHE PRESENTA IL FUTURO 6. IN POSSESSO DI REALI PROSPETTIVE DI SVILUPPO

NELLO SVOLGIMENTO DEL PROPRIO RUOLO CI SI SENTE: MAI O ----- SEMPRE O QUASI MAI QUASI SEMPRE 1. INCLINI A RIPETERE SCHEMI GIA’ ADOTTATI ANCHE SE SUPERATI 1 2 3 4 5 6 7 8 2. PIENI DI IDEE E PROPOSTE CONCRETE PER RAGGIUNGERE I TRAGUARDI STABILITI 3. NELLA CONDIZIONE DI LAVORARE IN MODO DISPERSIVO E NON EFFICACE 4. CONCRETI E PRGMATICI NEL DECIEDER E NELL’AGIRE 5. PROCEDERE AL RALLENTATORE VERSO IL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI PREFISSATI 6. PORTATI A DISPERDERSI IN DISCUSSIONI ASTRATTE E SUPERFICIALI

NEL RAPPORTO CON GLI ALTRI CI SI SENTE: MAI O ----- SEMPRE O QUASI MAI QUASI SEMPRE 1. OGNUNO PER PROPRIO CONTO, SENZA OBIETTIVI DA CONDIVIDERE 1 2 3 4 5 6 7 8 2. PORTATI A IMPOSTARE I RAPPORTI IN TERMINI STRUMENTALI ANZICHE’ DI EFFETTIVA COLLABORAZIONE 3. PARTE DI UN GRUPPO UNITO E COESO, CAPACE DI RAGGIUNGERE RISULTATI POSITIVI 4. COSTRETTI AD ASSUMERE ATTEGGIAMENTI DIFENSIVI BADANDO SOPRATTUTTO A NON ESPORSI IN PRIMA PERSONA 5. POCO DISPONIBILI A METTERSI VERAMENTE “IN SINTONIA” CON GLI ALTRI 6. A CONTATTO CON PERSONE CHE ESPRIMONO CON FRANCHEZZA LE PROPRIE IDEE ED OPINIONI

PIU’ IN GENERALE, NELLA SUA ORGANIZZAZIONE CI SI SENTE: MAI O ----- SEMPRE O QUASI MAI QUASI SEMPRE 1. CONVINTI DELL’IMPORTANZA DELLA PARTECIPAZIONE DI CIASCUNO PER IL CONSEGUIMENTO DEI RISULTATI 1 2 3 4 5 6 7 8 2. CONVINTI CHE I RISULTATI CONSEGUITI PASSINO INOSSERVATI E SIANO COMUNQUE CONSIDERATI SCONTATI 3. VERAMENTE “PARTE” DELL’ORGANIZZAZIONE 4. REALMENTE MOTIVATI A DARE IL MEGLIO DI SE’ 5. NELLA NECESSITA’ DI ADOTTARE ATTEGGIAMENTI CONFORMISTICI 6. VALORIZZATI RISPETTO ALLE PROPRIE CAPACITA’ E POTENZIALITA’

OBIETTIVI DELLA FORMAZIONE: indichi i 4 che ritiene prioritari CONSIDERANDO LE EVOLUZIONI IN ATTO NELLA SUA ATTIVITA’ LAVORATIVA, QUALI SONO LE PRINCIPALI ESIGENZE DI FORMAZIONE DELEL PERSONE? INDICHI QUALI SONO, SECONDO LEI, LE PRINCIPALI ATTIVITA’ DEGLI OBIETTIVI E DELLE MODALITA’ FORMATIVE OBIETTIVI DELLA FORMAZIONE: indichi i 4 che ritiene prioritari 1. SVILUPPARE L’ORIENTAMENTO AL SERVIZIO/CLIENTE 2. MIGLIORARE LE COMPETENZE TECNICO-SPECIALISTICHE 3. DIFFONDERE SENSIBILITA’ E STRUMENTI PER LA GESTIONE ECONOMICA DELLE ATTIVITA’ 4. RAFFORZARE LE CAPACITA’ DI LAVORO IN TEAM 5. SVILUPPARE LE CAPACITA’ GESTIONALI/ORGANIZZATIVE 6. MIGLIORARE LA CONOSCENZA DELLE POLITICHE AZIENDALI 7. SVILUPPARE LE POTENZIALITA’ INDIVIDUALI

8. MIGLIORARE LE CONOSCENZE SULLE ALTRE FUNZIONI/CLIENTI INTERNI 9. SVILUPPARE LE CAPACITA’ DI VALORIZZAZIONE E GESTIONE DEI PROPRI COLABORATORI 10. TRASMETTERE I VALORI E LA CULTURA D’AZIENDA 11. SVILUPPARE LE CAPACITA’ DI LAVORARE PER PROCESSI IN MODO INTERFUNZIONALE 12. ALTRO (specificare)

MACROFATTORI DI CLIMA: L’elaborazione dei questionari pervenuti permette, oltre alla possibilità di approfondimenti specifici e/o settoriali, di mettere in evidenza dei raggruppamenti di risposte che consentono di indentificare dei MACROFATTORI DI CLIMA: SODDISFAZIONE DAL CONTESTO ORGANIZZATIVO (comunicazione interna, stile direzionale, integrazione, politiche organizzative, sistemi retributivi…) SODDISFAZIONE DAL CONTESTO RELAZIONALE (comunicazioni interpersonali ascendenti, laterali, discendenti…) POSSIBILITA’ DI AUTOESPRESSIONE (autonomia, libertà di espressione, motivazione, coinvolgimento, autosviluppo, formazione)

A VALLE DELL’ANALISI DI CLIMA Individuare i punti di forza e le criticità dell’organizzazione Comunicazione Piani di azione

COMUNICAZIONE Discussione dei dati emersi con la Direzione Presentazione dei dati in una riunione dei dirigenti e quadri aziendali Stesura di un “minireport” con il responsabile dell’unità Comunicazione a tutto il personale delle singole unità Workshop per individuare proposte di miglioramento e piani d’azione

Indagine di Clima nell’Azienda A Quando a seguito di un’importante ristrutturazione organizzativa Perché Scopo dell’indagine era capire come le persone avevano vissuto la ristrutturazione, se ne avevano compreso ragioni e conseguenze, quali potevano essere i loro sentimenti e le loro preoccupazioni e dunque, in ultima analisi, quale era il loro livello di partecipazione e identificazione rispetto alla nuova organizzazione Come Sondaggio + Focus Group di approfondimento campione rappresentativo di tutte le funzioni nelle varie aree geografiche Coinvolto 6% della popolazione

Indagine di Clima nell’Azienda A Dimensioni analizzate Individuati 5 principali indicatori di coinvolgimento: gestione delle prestazioni efficacia della leadership diversità/inclusione apprendimento e sviluppo comunicazione

Indagine di Clima nell’Azienda A Aree di miglioramento Piano d’Azione Poca chiarezza sul funzionamento della struttura Strumenti di valutazione della prestazione poco validi Efficacia della leadership Maggiore inclusività Programma di incontri con i manager in ogni ufficio Creazione di una nuova scheda più intuitiva e con una sezione dedicata ai piani di sviluppo Corsi di formazione ad Harvard Diversity management come parametro di valutazione dei manager Soddisfazione sulle opportunità formative e sull’efficacia della Intranet Arricchita offerta formativa, training on the job e potenziamento tecnico della Intranet 35

Indagine di Clima nell’Azienda B Quando Ogni 2 anni Perché Migliorare il clima ad ogni livello organizzativo: indagine di clima non solo come strumento diagnostico per capire meglio ma come strumento di gestione in mano ai Manager Come Sondaggio – attraverso questionario online Coinvolto 100% della popolazione anche all’estero Gestione decentrata: A disposizione dei singoli manager tool informatici per analisi e reportistica a livello locale Commitment locale sulle azioni post clima in chiave gestionale ed evolutiva Survey your employees to empower your managers

Indagine di Cima Azienda B Disponibilità dei dati elaborati dalla Consulenza Restituzione risultati Top team meeting Condivisione dei risultati e dei key findings di Gruppo Meeting divisionali Condivisione risultati Direttore e sua prima linea Workshop Manager Locali Workshop HR su utilizzo tool informatico e supporto nella realizzazione piani d’azione Avvio piano di miglioramento attraverso comunicazione dei Manager su risultati di clima e ipotesi di miglioramento Ideazione e lancio piani

Indagine di Cima Azienda B I manager locali sono chiamati ad individuare le aree di miglioramento e a predisporre dei piani di azione. Guida all’analisi: ANALISI: Rispondere a domande e riportare commenti per confrontare i risultati con la propria visione dell’Unità. DIAGNOSI: individuare le principali aree d’azione e individuare un messaggio chiaro da veicolare alle persone della sua unità Swot Analysis PIANO DI AZIONE: individuare massimo tre aree di intervento e definire per ognuna azioni di breve e medio termine (per ogni azione descrivere obiettivo, attività, tempi)

UN APPROCCIO DIVERSO… Azienda C MANAGEMENT FEEDBACK PROGRAM Una filosofia che esalta la centralità e la valenza dei Capi compilato da oltre 200.000 dipendenti

MANAGEMENT FEEDBACK PROGRAM Chiedere direttamente ai dipendenti cosa pensano dei loro managers-10 domande (contemporaneamente in tutto il mondo) I Manager ricevono un report dettagliato sui feedback ricevuti Vengono proposti piani di sviluppo manageriali molto personalizzati - l’obiettivo è di supportarli nel miglioramento della comunicazione e dello sviluppo del team

LE 10 DOMANDE DEL MANAGEMENT FEEDBACK PROGRAM Il mio Manager mi aiuta a contestualizzare il mio lavoro nell’ambito della strategia e degli obiettivi Il mio Manager mi da chiari feedback che mi aiutano a migliorare le mie performance Il mio Manager mi aiuta a indirizzare i problemi ogni volta che necessito di supporto Il mio Manager apprezza il mio contributo Il mio Manager si comporta in modo coerente e guadagna la mia fiducia Il mio Manager mi aiuta a collaborare con le altre funzioni aziendali Il mio Manager mi incoraggia ad essere innovativo Il mio Manager lavora con me per sviluppare le mie competenze e per supportare la mia carriera Tra me e il mio Manager esiste comunicazione a 2 vie, chiara e trasparente Nel complesso, come valuti l’operato del tuo manager?