Facoltà di Scienze della Comunicazione Anno accademico 2011/2012 Corso di GESTIONE E ORGANIZZAZIONE PER LA COMUNICAZIONE D’ IMPRESA Modulo 1: La comunicazione e le politiche di gestione operativa e di sviluppo delle Risorse umane Docente: Prof. Pasquale Intonti Materiale proiettato in aula- 3° PARTE Ad uso degli studenti frequentanti. Non riproducibile 1

IL SISTEMA PREMIANTE POLITICHE E TECNICHE 2

IL SISTEMA PREMIANTE POLITICHE Sviluppare e gestire un sistema premiante che armonizzi le esigenze di equità interna e competitività esterna e che valorizzi: le competenze individuali; l’orientamento ai risultati; il conseguimento degli obiettivi assegnati; ATTUATO ATTRAVERSO lo sviluppo professionale; la dinamica retributiva ed i sistemi di incentivi; Offrire opportunità di sviluppo e riconoscimenti sia a ruoli a prevalente orientamento manageriale che a ruoli a contenuto specialistico. Proteggere in particolare le posizioni chiave della struttura manageriale, assicurando la necessaria competitività nei confronti del mercato. Valorizzare il potenziale presente nell’organizzazione. Stimolare un più spiccato orientamento ai risultati sviluppando sistemi atti a legare una componente della retribuzione ad obiettivi misurabili. IL SISTEMA PREMIANTE

IL SISTEMA PREMIANTE Piano annuale si sviluppo retributivo: STRUMENTI Piano annuale si sviluppo retributivo: elaborato attraverso un ponderato intreccio tra variabili collegate: al ruolo; alla performance raggiunta rispetto ai risultati attesi; alle competenze al potenziale individuale; alle dinamiche retributive del mercato esterno. Sistemi incentivanti, basati su criteri oggettivi, nelle aree dove questo strumento è applicabile. Piani individuali di sviluppo delle carriere. IL SISTEMA PREMIANTE

Il sistema premiante

IL PREMIO A cosa serve……… Compensare il merito Remunerare risultati Creare motivazione Dare riconoscimento e visibilità Creare affiliazione e fedeltà ……………………………………………….

Sistema premiante: una duplice valenza Premiare i comportamenti ed i risultati migliori Rendere premiante il restare dentro quel sistema organizzativo

Tre parametri regolano il rapporto organizzativo sotto il profilo retributivo Livello retributivo Struttura retributiva Dinamica retributiva

LIVELLO RETRIBUTIVO E’ il livello retributivo medio che l’azienda decide di mantenere in relazione a: Minimo contrattuale Mercato del lavoro Posizionamento Capacità retributiva

STRUTTURA RETRIBUTIVA La struttura retributiva, o curva retributiva, definisce l’ammontare delle retribuzioni per le diverse posizioni, rispetto a tre possibili assetti: Livelli contrattuali (tutte le posizioni) Equità interna (posizioni interne diverse) Competitività (posizioni esterne analoghe)

DINAMICA RETRIBUTIVA Definisce le variazioni delle retribuzioni nel tempo: Recepite dall’esterno (contratti collettivi/ istituti normativi) Definite autonomamente dall’azienda

Le politiche retributive Mercato interno Equità Mercato esterno Competitività 8

Un semplice strumento per la gestione della politica retributiva: la matrice di merito Posizionamento % sul midpoint Prestaz Le percentuali di incremento sono riferite alla RAL dei valutati 13

e la sua applicazione pratica … NOM. VO POSIZ. RAL MKT EST. INT. SCOST. SU MKT EST. SU Rossi 466 46881 72356 65060 64,79 72.06 Verdi 406 53012 63473 83,52 81,48

Indagini per posizione di lavoro Indagini per figure professionali Funzione fondamentale delle indagini retributive è di raccogliere, razionalizzare, analizzare e sintetizzare informazioni sui livelli retributivi presenti sul mercato del lavoro. Indagini per posizione di lavoro Indagini per figure professionali

La retribuzione variabile Perchè…? Per conseguire elevati livelli di competitività retributiva Per ottenere un costante coinvolgimento motivazionale verso gli obiettivi aziendali

PUNTI DI FORZA… Correla fortemente risultati e retribuzione Genera motivazione Rinforza una cultura imprenditoriale Concentra gli sforzi sugli obiettivi-chiave Attrae risorse pregiate Trattiene le risorse migliori Aumenta il senso di condivisione

…E PUNTI DI RISCHIO Focus sul breve e brevissimo termine Focus sui risultati economici a scapito di quelli qualitativi Conflitto tra interessi dei manager ed interesse dell’azienda e degli azionisti Eccesso di competizione Condizionamenti esterni non controllabili

(come il sistema dovrebbe essere ……) E PILLOLE DI BUON SENSO… (come il sistema dovrebbe essere ……) Realmente incentivante Equo Culturalmente condiviso Rilevante Effettivamente variabile Economicamente corretto Credibile e realistico Accuratamente misurato Bilanciato

MBO…………

TRE FASI 1^ Anni ‘70, passaggio dalla retribuzione fissa a quella variabile con l’introduzione dei premi mbo: modesta percentuale sulla RAL, obiettivi condivisi, forte collegamento con il risultato aziendale, rinforzo della tradizionale valutazione della prestazione, modelli generalmente poco sfidanti

Periodo dell’MBO “duro”, anni ‘80: principale, se non unico strumento retributivo, crescente percentuale sulla RAL, focus sui risultati individuali, sempre meno collegato alla valutazione della performance, sempre più sfidante, vera e propria “scommessa” 2^

Anni ’90. riscoperta delle competenze; nuovo spazio agli elementi qualitativi della performance; importanza del come; più enfasi sull’efficienza del sistema e meno sull’efficacia individuale; focus su comunicazione e motivazione più che su competizione interna 3^

… con i suoi punti di forza e di debolezza … Ma l’mbo rimane sempre uno strumento di gestione manageriale insostituibile … con i suoi punti di forza e di debolezza … 24

Si assegnano o si negoziano .. ? …discussione… Si concordano, ma con buon senso… 25

Come non deve essere un obiettivo… Motivante per pochi Estraneo alla cultura aziendale Non strategico o secondario Non realistico Troppo difficile Troppo facile Non chiaro Non in conflitto con altri obiettivi Non troppo condiviso… 26

Riflessioni sul compensation … La competizione crescente richiede retribuzioni il meno possibile fisse ed il più possibile variabili Non bisogna pagare di più, bisogna pagare meglio 27

RELAZIONI INDUSTRIALI POLITICHE Promuovere nel Management a tutti i livelli la consapevolezza che le migliori relazioni d’impresa si realizzano mediante una corretta gestione delle risorse umane, con il pieno utilizzo delle politiche enunciate ( motivazione, valutazione, mobilità e sviluppo, formazione, etc…). Prevenire i conflitti e contribuire ad instaurare un favorevole clima interno anche attraverso il costante rapporto con le Rappresentanze Sindacali Aziendali, in collaborazione tra la funzione del Personale e la linea operativa. Orientare i rapporti sindacali in modo da favorire la piena comprensione delle esigenze che caratterizzeranno il prossimo scenario europeo, e delle compatibilità economiche e gestionali legate a tale contesto. Considerare la contrattazione nelle sue varie fasi, come occasione per partecipare ai partners sindacali i valori di professionalità e produttività che caratterizzano le scelte ed i comportamenti del Gruppo. RELAZIONI INDUSTRIALI

RELAZIONI INDUSTRIALI STRUMENTI I rapporti istituzionali con le OO.SS. Tutti gli strumenti di comunicazione/informazione atti a favorire una chiara comprensione delle scelte aziendali da parte sia della linea che delle organizzazioni sindacali. Azioni di sensibilizzazione nei confronti degli organismi sindacali sulle problematiche aziendali. RELAZIONI INDUSTRIALI

LE POLITICHE DELLA COMUNICAZIONE ESTERNA FIG 2 LE POLITICHE DELLA COMUNICAZIONE ESTERNA ESTRATTO E ADATTATO DA UN DOCUMENTO DI UN GRUPPO AZIENDALE DI GRANDI DIMENSIONI

PREMESSA La comunicazione costituisce un elemento determinante per il raggiungimento degli obiettivi del Gruppo e per la formazione di una cultura di impresa omogenea ed orientata verso la qualità. A tal fine è necessario che la comunicazione rivolta all’esterno risulti sempre coerente con gli obiettivi e l’immagine del Gruppo e che, nel contempo, vi sia rispondenza tra questa e quanto viene comunicato all’interno. Questo risultato può essere conseguito solo attraverso la corretta applicazione delle politiche di comunicazione volte al miglioramento continuo dei rapporti con i pubblici di riferimento. PREMESSA

GLI OBIETTIVI DELLA COMUNICAZIONE ESTERNA FIG 6V GLI OBIETTIVI DELLA COMUNICAZIONE ESTERNA Attivare processi di comunicazione capillarmente diffusi e finalizzati a costruire e mantenere nel tempo delle solide relazioni che consentano all’Impresa di sviluppare il proprio business. I soggetti verso i quali il nostro Gruppo tende a costruire sinergie sono: Clienti Fornitori Dipendenti Reti di vendita Azionisti Finanziatori Media Soggetti della Pubblica amministrazione centrale e periferica (STAKEHOLDERS)

POLITICHE GENERALI DEL GRUPPO COMUNICAZIONE DEI VALORI Promuovere la consapevolezza che il Gruppo, attraverso l’insieme dei suoi comportamenti, esprime e trasmette i suoi valori. CREDIBILITA’ Essere credibili in tutte le occasioni e promettere solo ciò che può essere mantenuto COMUNICAZIONE INTEGRATA ( INTERNA – ESTERNA) Comunicare all’interno quello che si comunica all’esterno e viceversa POLITICHE GENERALI DEL GRUPPO Fig 7

Fig 9V La comunicazione rivolta dal nostro Gruppo all’esterno è articolata prevalentemente come segue: COMUNICAZIONE DI MARKETING RELAZIONI PUBBLICHE COMUNICAZIONE ISTITUZIONALE COMUNICAZIONE ECONOMICO-FINANZIARIA

COMUNICAZIONE DI MARKETING FIG 10V COMUNICAZIONE DI MARKETING Rientrano nella categoria della comunicazione di marketing attività come: PUBBLICITA’ (ADVERTISING) PROMOZIONE DELLE VENDITE DIRECT MARKETING RELAZIONI PUBBLICHE Rientrano nella categoria Relazioni Pubbliche attività come: ORGANIZZAZIONE EVENTI SPONSORIZZAZIONI RELAZIONI CON I MEDIA

COMUNICAZIONI ISTITUZIONALI FIG 11 V COMUNICAZIONI ISTITUZIONALI Rientrano nella categoria Relazioni Istituzionali attività di pubblic affairs e lobbying. COMUNICAZIONE ECONOMICO-FINANZIARIA Rientrano nella categoria della Comunicazione Economico-finanziaria: LE ATTIVITA’ A MEZZO STAMPA (come il bilancio, la relazione semestrale, i comunicati stampa, le pubblicazioni tecnico-economiche prodotte dall’azienda) GLI INCONTRI FORMALI (come l’ Assemblea degli Azionisti, le Conferenze Stampa)

LA COMUNICAZIONE DI MARKETING Fig 11 bis LA COMUNICAZIONE DI MARKETING La Comunicazione di marketing rientra nel quadro del “Communication Mix”, che il Gruppo persegue, ma contiene in sè delle modalità e specificità che si identificano e si sovrappongono alle “azioni di marketing”. Politiche e strumenti della Comunicazione di Marketing sono state esplicitate nel fascicolo a cura della Direzione Marketing, in collaborazione con la Direzione Comunicazione e Immagine. Il coordinamento delle attività di Comunicazione esterna, interna e di marketing è affidato al Comitato Comunicazione e Immagine che riferisce al Direttore Generale del Gruppo.

“COMPONENTI E STRUMENTI” FIG 12V LE RELAZIONI ESTERNE “COMPONENTI E STRUMENTI”

Il Gruppo è orientato a utilizzare un Mix Comunicativo che è Fig 8 Il Gruppo è orientato a utilizzare un Mix Comunicativo che è costituito da un insieme di attività e strumenti che tengono conto della specificità del nostro Settore e dei destinatari esterni . In particolare si richiama l’attenzione sulle componenti qui di seguito indicate: I segni dell’Immagine Istituzionale Relazioni Pubbliche Eventi Sponsorizzazioni Relazioni con i Media Relazioni istituzionali Comunicazione finanziaria Comportamento individuale La gestione di ciascuna di queste componenti dovrà essere volta assicurare correttezza, coerenza e sinergia nella comunicazione

I SEGNI DELL’IMMAGINE ISTITUZIONALE La “Corporate Image”, o Immagine Istituzionale, si identifica con: Simbolo, logotipo, alfabeto istituzionale; Tutte le caratteristiche visive dell’azienda; Tutti i comportamenti consapevoli ed inconsapevoli dell’azienda. Le caratteristiche dell’immagine istituzionale riflettono fedelmente l’identità aziendale. Ciascuna azienda partecipata del nostro gruppo dispone di una sua immagine istituzionale, in sintonia con quella di Gruppo, sia in termini di stile, che di grafica e colore. Il simbolo, il logotipo e l’alfabeto istituzionale sono declinazioni dell’immagine del Gruppo FIG 13

LE RELAZIONI PUBBLICHE FIG 14 V Obiettivi fondamentali delle azioni di PR sono: Supportare l’identità di Gruppo evidenziando i suoi tratti positivi Catturare il consenso del pubblico Indurre un cambiamento in positivo degli atteggiamenti del pubblico verso il nostro Gruppo

GLI EVENTI Hanno la finalità di promuovere adeguatamente i nostri prodotti creando goodwill negli stakeholders e/o altri target di riferimento. Dovranno pertanto: Essere caratterizzati da creatività e spettacolarità in modo da ottenere attenzione, coinvolgere e motivare Rappresentare un’amplificazione creativa dei valori della marca o dell’azienda Rappresentare una declinazione dei messaggi che il Gruppo vuole trasmettere Essere collegati a un piano di comunicazione globale Queste caratteristiche risultano essere di fondamentale importanza per le Aziende del Gruppo in virtù del fatto che, le aspettative del pubblico cui l’evento si rivolge sono qelle di: avere l’opportunità di incontrare le nostre Aziende per ricevere informazione avere l’opportunità di instaurare una relazione con il Gruppo “Un processo teso a promuovere un prodotto legando gli stesi ad accadimenti, situazioni ed idee che siano di interesse rilevante per i consumatori o per altri Target di riferimento” FIG 16 V

FIG 17 V L’organizzazione di un evento potrà essere affidata a Società di comunicazione risultanti iscritte nell’albo dei nostri fornitori. Il quadro organizzativo per l’attuazione dell’evento è normalmente costituito dalle seguenti fasi: Focalizzazione degli obiettivi da conseguire Individuazione del Target Definizione della Strategia di Comunicazione (in base ad obiettivi e target) Strutturazione del Brief e cessione dello stesso all’Agenzia Individuazione della location Definizione della lista degli invitati Predisposizione dei contatti con i giornalisti ed i media Definizione di elementi logistici (arredo, scenografie, supporti luminosi, audio e video) Impostazione della griglia di valutazione ex-post

SPONSORIZZAZIONI Sono rese possibili da investimento finanziario e/o organizzativo di terzi a favore di un’attività o di una manifestazione specifica nell’ambito del Gruppo. Le due grandi categorie di sponsorizzazione, “Cultura” e “Sport”, contribuiscono in termini diversificati all’immagine aziendale. Sponsorizzazione Culturale – rafforza i valori tradizionali e pone in evidenza le “radici” da cui il Gruppo trae le sue origini. La scelta del soggetto può evidenziare aspetti più “dinamici”, se si utilizzano “metodologie innovative” e “supporti tecnologici moderni”. Il Gruppo punta a investimenti nei “giacimenti culturali”, in modo particolare nell’area della musica. Sponsorizzazione Sportiva – premia lo spirito dinamico e giovanile dell’azienda e pone in evidenza il suo desiderio di apparire adeguata, in un’area caratterizzata da una forte propensione alla “modernità”. La scelta può essere “elitaria” o “popolare”, e comunque dovrà rafforzare l’immagine Istituzionale. Può essere effettuata mediante un “pool” qualificato di aziende. FIG 18

FIG 19 Le linee guida per le Sponsorizzazioni indicano la volontà di favorire un equilibrio di abbinamenti tra cultura e sport. Per quanto concerne la cultura si dovranno valorizzare le tradizioni italiane, ma soprattutto si dovranno operare abbinamenti con iniziative ad alto contenuto evolutivo o tecnologico (es. operazioni di restauro; valorizzazioni fondi e bacini culturali di riscoperta del patrimonio italiano). Nello sport si dovranno ricercare abbinamenti con discipline favorite dagli stakeholders di grande richiamo, ad esempio: Nuoto(Mondiali), Equitazione(Piazza di Siena a Roma), Golf(open internazionali), Sci(Mondiali), Tennis(Internazionali in Italia), Vela(Grandi Avvenimenti). Gli abbinamenti dovranno avere una rilevanza internazionale, coinvolgere aziende ed istituzioni di chiara fama in modo da contribuire alla ulteriore acquisizione di clientela.

RELAZIONI CON I MEDIA Le Press Relations, si pongono l’obiettivo di fornire un costante flusso di informazioni qualificate alla stampa attraverso la struttura interna dedicata (ufficio Stampa), che ha la responsabilità di: Individuare i media più favorevoli a ciascuna delle Aziende del Gruppo Costruire e gestire una rete di relazioni stabili Sviluppare la rete di relazioni con l’acquisizione del consenso di nuovi media FIG 20

LE RELAZIONI ISTITUZIONALI FIG 23 V LE RELAZIONI ISTITUZIONALI Perseguono l’obiettivo di : Instaurare e mantenere relazioni cooperative con soggetti ed organismi politico-sociali (Organi della P.A., Enti centrali e locali Associazioni di categoria e sindacati, etc.) per agevolare il nostro operato prevenendo e gestendo, in un quadro di assoluta legittimità, eventuali problematiche che dovessero insorgere per scarsa conoscenza del nostro contesto e dei nostri vincoli. In particolare si dovrà, con l’informativa preventiva, evitare il verificarsi di provvedimenti sfavorevoli alla funzionalità delle Aziende del Gruppo

LA COMUNICAZIONE ECONOMICO-FINANZIARIA FIG 25 V LA COMUNICAZIONE ECONOMICO-FINANZIARIA La Comunicazione Economico-Finanziaria, dovrà garantire l’attivazione di processi di comunicazione volti a rendere noti all’esterno dati, informazioni ed aspetti di natura economico-finanziario della nostra Organizzazione. Il Principale Target di riferimento è rappresentato da Azionisti Finanziatori Risparmiatori Giornalisti di settore

LA COMUNICAZIONE ECONOMICO-FINANZIARIA FIG 25 V TRIS LA COMUNICAZIONE ECONOMICO-FINANZIARIA La comunicazione economico-finanziaria utilizza in particolare i seguenti strumenti: ASSEMBLEE DEGLI AZIONISTI Si presentano come un momento di “contatto diretto” tra le aziende e i suoi Azionisti, in cui esporre informazioni ed attivare dibattiti e scambi di opinione, veicolando un’immagine di trasparenza. La cura degli azionisti dovrà avvenire nell’arco dell’intero anno per stimolarne il Coinvolgimento. LE CONFERENZE STAMPA Sono dei forti momenti di incontro, caratterizzati da un tono ufficiale ed istituzionale. Dovranno essere attivate per fornire informazioni di dettaglio ed attivare processi di scambio di tra il nostro Gruppo e i partecipanti.

A TUTTO IL PERSONALE: Le politiche di Relazioni Esterne nel loro complesso sono riconducibili ad una filosofia di linearità e trasparenza. L’orientamento al Cliente è il valore-chiave del Gruppo. Il Cliente è da considerare il nostro Datore di lavoro.