I COSTI PER LE DECISIONI a cura di Francesca Culasso Università degli studi di Torino Aula Magna -Via Verdi 8 “Dal diritto allo studio al mondo del lavoro” 29 gennaio 2004 I COSTI PER LE DECISIONI a cura di Francesca Culasso

PROFILO ECONOMICO E FINANZIARIO DELLA GESTIONE AZIENDALE LA CONDUZIONE DELLE AZIENDE SECONDO PRINCIPI ECONOMICO-AZIENDALI RICHIEDE LA DOVUTA ATTENZIONE A DUE ASPETTI - DIVERSI ANCHE SE STRETTAMENTE CORRELATI - DELLA GESTIONE: ASPETTO ECONOMICO ASPETTO FINANZIARIO

RICAVI (O PROVENTI) E COSTI ASPETTO ECONOMICO RICAVI (O PROVENTI) E COSTI ASPETTO FINANZIARIO ENTRATE E USCITE (DI MEZZI FINANZIARI)

L’EQUILIBRIO ECONOMICO L’IMPRESA SI TROVA IN SITUAZIONE DI EQUILIBRIO ECONOMICO QUANDO IL SUO FLUSSO DEI RICAVI (O PROVENTI) È DUREVOLMENTE IN GRADO DI FRONTEGGIARE IL SUO FLUSSO DI COSTI (DERIVANTI DALL’ACQUISIZIONE DEI FATTORI DELLA PRODUZIONE)

Acquisizione dei fattori produttivi Flusso di costi Processo di trasformazione aziendale Alienazione del prodotto e/o erogazione del servizio Flusso di ricavi o proventi Quando: Flusso di ricavi/proventi > Flusso di costi = Utile d’esercizio oppure Flusso di ricavi/proventi < Flusso di costi = Perdita d’esercizio

L’EQUILIBRIO FINANZIARIO L’IMPRESA SI TROVA IN UNA SITUAZIONE DI EQUILIBRIO FINANZIARIO QUANDO IL FLUSSO DELLE ENTRATE È COSTANTEMENTE IN GRADO DI FRONTEGGIARE IL FLUSSO DELLE USCITE

Uscite monetarie Uscite monetarie Rimborsi di finanziamenti Flusso di costi AZIENDA Finanziamenti Flusso di ricavi/proventi Entrate monetarie Entrate monetarie

INTERESSARSI ALL’ASPETTO ECONOMICO SIGNIFICA OCCUPARSI DEL FENOMENO EFFICIENZA CIOÈ DEL CORRETTO (=ECONOMICO) ACQUISTO ED IMPIEGO DELLE RISORSE, EVITANDO SPRECHI E SOTTO-UTILIZZAZIONI

IL MODO TIPICO DI MISURARE L’EFFICIENZA DELLA GESTIONE CONSISTE NEL DETERMINARE I COSTI CORRISPONDENTI ALL’IMPIEGO DELLE RISORSE

IL CONTROLLO DI GESTIONE (O CONTROLLO DIREZIONALE) È IL “SISTEMA DIREZIONALE” CON CUI I MANAGERS AI VARI LIVELLI SI ACCERTANO CHE LA GESTIONE SI SVOLGA IN CONDIZIONI DI EFFICIENZA E DI EFFICACIA, IN MODO DA PERMETTERE IL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI PRESTABILITI, ESPLICITATI IN SEDE DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA

PERCHÈ “SISTEMA DIREZIONALE”? SIGNIFICA CHE IL CDG È UN INSIEME DI PRINCIPI, DI REGOLE, DI STRUMENTI A DISPOSIZIONE DELLA DIREZIONE AZIENDALE PER CONSENTIRLE DI PRENDERE DECISIONI CORRETTE IN FUNZIONE DEGLI OBIETTIVI CHE SI E’ POSTA.

PER DIREZIONE SI DEVE PENSARE PERTANTO A: L’ALTA DIREZIONE PER DIREZIONE SI INTENDE L’INSIEME DEI MANAGERS DOTATI DELLE LEVE DECISIONALI E DELLE RESPONSABILITA’ NECESSARIE E SUFFICIENTI PER GESTIRE RISORSE OPERANTI AI VARI LIVELLI DELLA STRUTTURA. PER DIREZIONE SI DEVE PENSARE PERTANTO A: L’ALTA DIREZIONE TUTTI I MANAGERS GLI SPECIALISTI DEL CDG (I CONTROLLER)

EFFICACIA ED EFFICIENZA UN SISTEMA DI GUIDA È ADEGUATO QUANDO CONSENTE DI VALUTARE COSTANTEMENTE L’EFFICIENZA E L’EFFICACIA DELLA GESTIONE. INPUT PROCESSO DI GESTIONE OUTPUT (RISORSE) (BENI E SERVIZI) EFFICIENZA EFFICACIA = = Attitudine ad ottimizzare il rapporto input/output (evitare sprechi, ridurre i costi, ecc.) Attitudine a realizzare i propri obiettivi riguardanti l’output (qualitativi e quantitativi)

PERCHÈ “PIANIFICAZIONE STRATEGICA”? L’ATTIVITÁ DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA HA PER OGGETTO DECISIONI CON CUI SI DÁ ALL’AZIENDA UN VOLTO DUREVOLE (STRATEGIE) ED È CARATTERIZZATA DA UN ORIZZONTE TEMPORALE PLURIENNALE, NECESSARIO PER OTTENERE I RISULTATI DELLE SCELTE MEDESIME. IL CONTROLLO DI GESTIONE, INVECE, SI OCCUPA DI MONITORARE NEL BREVE PERIODO LE VARIABILI DI GESTIONE (SIA CORRENTI CHE STRATEGICHE)

IL CONTROLLO DI GESTIONE PERTANTO NON È: CONTROLLO BUROCRATICO (CORRETTEZZA FORMALE) INTERNAL AUDITING (CORRETTEZZA PROCEDURALE) ISPETTORATO … … IL CONTROLLO DI GESTIONE E’ CONTROLLO DEI RISULTATI INTERNI DI BREVE PERIODO E VA ULTERIORMENTE TENUTO DISTINTO DAL: CONTROLLO STRATEGICO CONTROLLO OPERATIVO

DI QUALI OGGETTI OCCORRE MONITORARE L’EFFICIENZA E L’EFFICACIA? DEI SUB-SISTEMI IN CUI È SCOMPONIBILE L’AZIENDA: OUTPUT: PRODOTTI, CLIENTI, AREE GEOGRAFICHE, CANALI DISTRIBUTIVI… AREE DI RISULTATO (CENTRI DI RESPONSABILITÀ) ATTIVITÀ E PROCESSI

IL MECCANISMO DEL CONTROLLO DI GESTIONE DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI Confronto obiettivi-consuntivi e analisi scostamenti azioni Interventi correttivi RILEVAZIONE DEI CONSUNTIVI sugli obiettivi sulle azioni

LE FASI DEL CONTROLLO DI GESTIONE IL TIPICO MECCANISMO DI CONTROLLO DI GESTIONE CONSENTE DI INDIVIDUARE TRE FASI DURANTE LE QUALI SI ESERCITA IL CONTROLLO STESSO: PRIMA DELLA GESTIONE = CONTROLLO PREVENTIVO DURANTE LA GESTIONE = CONTROLLO CONCOMITANTE DOPO LA GESTIONE = CONTROLLO CONSUNTIVO

LA STRUMENTAZIONE TECNICO-CONTABILE DEL CONTROLLO DI GESTIONE CONTABILITÀ GENERALE CONTABILITÁ ANALITICA SISTEMA DI BUDGET ANALISI SCOSTAMENTI INFORMAZIONI EXTRA-CONTABILI

LA CONTABILITÀ ECONOMICO-PATRIMONIALE O GENERALE LA C.D. CONTABILITÀ ECONOMICO-PATRIMONIALE È CONCEPITA PER RILEVARE COSTI E RICAVI A LIVELLO GLOBALE DI GESTIONE AZIENDALE (NON PER OGGETTI PARTICOLARI), NONCHÈ IL PATRIMONIO DELL’AZIENDA MEDESIMA ESSA CONSENTE DI RACCOGLIERE INFORMAZIONI NECESSARIE PER LA DETERMINAZIONE DEL RISULTATO ECONOMICO DI UN CERTO PERIODO AMMINISTRATIVO (ESERCIZIO) E DEL CONNESSO CAPITALE DELL’AZIENDA AL TERMINE DEL MEDESIMO

IL SISTEMA DI BUDGET IL BUDGET È UN PROGRAMMA DELLE OPERAZIONI DI GESTIONE DA COMPIERE IN UN CERTO PERIODO (L’ANNO), FINALIZZATO AL RAGGIUNGIMENTO DI CERTI OBIETTIVI ATTRAVERSO LA QUANTIFICAZIONE DELLE RISORSE OCCORRENTI

LA CONTABILITÁ ANALITICA (COST ACCOUNTING) SI TRATTA DI UN INSIEME DI DETERMINAZIONI ECONOMICO-QUANTITATIVE MEDIANTE LE QUALI SI CALCOLANO I COSTI DI PARTICOLARI OGGETTI, INDIVIDUABILI ALL’INTERNO DEL SISTEMA AZIENDALE. I TIPICI OGGETTI DI DETERMINAZIONE DEI COSTI SONO I PRODOTTI AZIENDALI (ES. DIFFERENTI PROFILI DI CURA), I CENTRI DI COSTO (ES. REPARTO DI CHIRURGIA), I TIPI DI UTENTI, ECC.

OGGETTI DI CALCOLO FINALI INTERMEDI

MONITORARE L’EFFICIENZA ECONOMICA DELLA GESTIONE SCOPI MONITORARE L’EFFICIENZA ECONOMICA DELLA GESTIONE EFFETTUARE CALCOLI DI CONVENIENZA ECONOMICA AL FINE DI FORMULARE DECISIONI ECONOMICAMENTE CORRETTE

DECISIONI DI GESTIONE CORRENTE DECISIONI DI GESTIONE STRATEGICA VOLUME DA PRODURRE O VENDERE PREZZI DI VENDITA MAKE OR BUY MIX PRODUTTIVO ELIMINAZIONE DI UN PRODOTTO DALLA GAMMA SOSTITUZIONE DI UNA RISORSA CON UN’ALTRA ECC. DECISIONI DI GESTIONE STRATEGICA MESSA IN OPERA DI UN NUOVO IMPIANTO DI PRODUZIONE RICERCA, SVILUPPO E PRODUZIONE DI UN NUOVO PRODOTTO NELLA GAMMA

COSTI MENSILI DI UN CENTRO PRODUTTIVO 2.000 600 300 900 700 Esempio: SOCIETA’ ELIM COSTI MENSILI DI UN CENTRO PRODUTTIVO MOD 2.000 STIPENDIO CAPO CENTRO 600 MATERIALI 300 AMMORTAMENTI 900 ALTRI COSTI INDUSTRIALI 700 SPESE GENERALI (QUOTA) TOTALE 5.100 VOLUME PR0DUZIONE: n. 1.000 unità COSTO DI ACQUISTO c/o TERZI: € 4

SAPENDO CHE: MOD E STIPENDIO AL CAPO CENTRO SONO COSTI INELIMINABILI AMMORTAMENTI 700 riferiti al un macchinario cedibile 200 riferiti ad un fabbricato comune ALTRI COSTI INDUSTRIALI 500 diretti 200 indiretti

Maggiori ricavi: / Minori costi: 1.500 Minori ricavi: / VANTAGGI ECON DIFF. Maggiori ricavi: / Minori costi: 1.500 MOD: / STIPENDI: / MATERIE: 300 AMM.TO MACCH: 700 AMM.TO FABBR: / ALTRI COSTI IND: 500 SVANTAGGI ECON DIFF. Minori ricavi: / Maggiori costi: 4.000

A B = Risultato economico differenziale (-) B. 4.000 A-B. –2.500 NON CONVIENE

SCELTA DEL MIX DELLE VENDITE Natura del problema: QUALE PRODOTTO CONVIENE “SPINGERE” NEL BREVE PERIODO? Premessa: IL PROBLEMA SI PONE QUANDO I VARI PRODOTTI DELLA GAMMA HANNO IN COMUNE: UN MERCATO oppure DELLE RISORSE INTERNE CARATTERIZZATI DA SCARSITÀ TRASFERIBILITÀ

“INDIPENDENTI” SE I PRODOTTI DELLA GAMMA SONO IL PROBLEMA NON SI PONE (si cercherà di “max” la vendita di tutti)

“VARIABILE LIMITATIVA” IL PROBLEMA SI RISOLVE USANDO LA GRANDEZZA “MARGINE LORDO DI CONTRIBUZIONE” QUESTO VA PERÒ COMMISURATO AD UNA UNITÀ DI “VARIABILE LIMITATIVA” O “RISORSA SCARSA”

Esempio: M.B. S.p.a. CLIENTI: - negozi al dettaglio - grandi magazzini ANNO DI BUDGET: Vendite ai negozi pari a 60% C.P. Restano disponibili 31.500 h - macchina rep. confezionamento FORNITURA SPECIALE PER UN GRANDE MAGAZZINO: QUALE/QUALI COMMESSE CONVIENE ACCETTARE E PER QUALI VOLUMI (HP. CHE FORNITURA SPECIALE NON CREI “STROZZATURE” IN ALTRI REPARTI)? ARTICOLO PREZZO UNITARIO COSTO VAR.UNIT. ORE MACCH.PER 1 CAPO QUANT. MAX VENDIBILE (n. capi) A 20 12 0,35 35.000 B 45 23 0,80 15.000 C 30 15 0,50 25.000

MLC UNITARIO RISORSA SCARSA PRODOTTO A 20 - 12 = 8 = mlc = 22,857 Euro/h 0,35 RIS.SCARSA PRODOTTO B 45 – 23 = 22 = 27,500 Euro/h 0,8 PRODOTTO C 30 – 15 = 15 = 30,00 Euro/h 0,5 20.000 capi 7.000 h 15.000 capi 12.000 h 25.000 capi 12.500 h

CLASSIFICAZIONE DEI COSTI COSTI CLASSIFICATI PER NATURA COSTI CLASSIFICATI IN BASE ALLA LORO VARIABILITÀ RISPETTO AL VOLUME DI PRODUZIONE COSTI CLASSIFICATI IN BASE ALLA LORO IMPUTABILITÀ AGLI OGGETTI DI CALCOLO

CLASSIFICAZIONI DEI COSTI 1) COSTI PER NATURA materie prime manodopera diretta manodopera indiretta ammortamento ind.le illuminazione riscaldamento pubblicità consulenza posta telefono personale amministrativo ecc.

2) COSTI PER MODALITÀ DI COMPORTAMENTO COSTI VARIABILI COSTI TOTALI Y = BX VOLUME PRODUZIONE COSTI VARIABILI TOTALI = COSTO VARIABILE UNITARIO X VOLUME PRODUZIONE COSTI FISSI COSTI TOTALI Y = a C.P. VOLUME PRODUZIONE

COSTI “MISTI” + COSTO VARIABILE UNITARIO COSTI FISSI TOTALI COSTI COSTI TOTALI COSTI TOTALI Y = a + bx Y = a + bx VOLUME PRODUZIONE VOLUME PRODUZIONE COSTO VARIABILE UNITARIO COSTI FISSI TOTALI COSTI SEMI-VARIABILI = TOTALI COSTI SEMI-VARIABILI = TOTALI VOLUME PRODUZIONE + X

GRAFICO DEL PUNTO DI PAREGGIO (BREAK-EVEN POINT) RT RICAVI E COSTI TOTALI CT VOLUME VOLUME DI PAREGGIO SI HA VOLUME DI PAREGGIO (B.E.P.) QUANDO: RT = CT CT = a + bx CIOE’: px = a + bx

IL VOLUME DI PAREGGIO PERTANTO E’ DATO DA: a (COSTI FISSI) (MARGINE LORDO DI CONTRIBUZIONE UNITARIO) Xp = p - b Dove: p – b = margine lordo di contribuzione unitario MENTRE IL “VOLUME DI UTILE” ATTESO E’ DATO DA: a + u Xu = p – b

STD. UNITARIO FISICO = kg. 0,4 / unità di prodotto Esempio: COSTI FISSI = 500.000 Euro STD. UNITARIO FISICO = kg. 0,4 / unità di prodotto STD. UNITARIO DI PREZZO D’ACQUISTO = € 200 / kg. Risorsa PREZZO UNITARIO DI VENDITA = € 180 / unità di prodotto € 500.000 € 500.000 Xp = = € 100 € 180 – € 80 = n. 5.000 unità di prodotto per raggiungere il pareggio economico

REDDITO ATTESO DETERMINATO COSI’: - REDDITIVITA’ DEL CAPITALE ATTESA: 12% - VALORE MEDIO DEL CAPITALE NEL PERIODO: € 1.000.000 € 500.000 + € 120.000 € 620.000 Xu = = = € 100 € 100 = n. 6.200 unità per raggiungere la redditività attesa

E’ CIOÈ UNO STRUMENTO DI SIMULAZIONE ECONOMICA LA VERA FUNZIONE DELLA ANALISI DEL B.E.P. NON E’ TANTO CERCARE IL VOLUME DI PAREGGIO, BENSÌ: VALUTARE IN ANTICIPO L’IMPATTO SUL PROFITTO DI QUESTE VARIABILI ( O COME MANOVRARLE IN VISTA DI UN CERTO PROFITTO) : VOLUME PREZZO DI VENDITA “CAPACITA’ “ E “PROGRAMMI” EFFICIENZA INTERNA PREZZI DI ACQUISTO E’ CIOÈ UNO STRUMENTO DI SIMULAZIONE ECONOMICA

(vedi dati numerici precedenti) ESEMPI DI SIMULAZIONE (vedi dati numerici precedenti) A QUANTO AMMONTA IL VOLUME DI PAREGGIO SE L’AZIENDA PEGGIORA LA SUA EFFICIENZA INTERNA DEL 10% ? € 500.000 € 500.000 Xp = = = € 180 – € 88 € 92 = n. 5.434 unità circa CHE PROFITTO OTTIENE L’AZIENDA SE RIDIMENZIONA LA SUA “CAPACITA’” DEL 10% IN TERMINI ECONOMICI E PRODUCE IL VOLUME DI 5.000 DI UNITA’ ? € 450.000 + U 5.000 = € 100 U = € 500.000 – € 450.000 = € 50.000

DI QUANTO DOVREBBE AUMENTARE IL PREZZO DI VENDITA PER PORTARE IL VOLUME DI PAREGGIO A 4.000 DI UNITA’ ? € 500.000 4.000 = p - € 80 4.000 x p - € 320.000 = € 500.000 € 820.000 P = = 205 Euro (in precedenza 180 Euro) 4.000 DOVREBBE AUMENTARE DEL 13,9% ECC., ECC., ECC. N.B: OVVIAMENTE DI TUTTE LE SOLUZIONI VA VERIFICATA LA FATTIBILITA’!

3) COSTI PER MODALITÀ DI IMPUTAZIONE DIRETTI INDIRETTI

CONFIGURAZIONI DI COSTO PARZIALI PIENA (in senso stretto) variabile diretto industriale pieno complessivo

CONFIGURAZIONI DI COSTO SP. COMM. AMM. R&D (indirette) SP. GEN. INDUSTRIALI (dirette) (fisse dirette) (variabili) MOD MAT Configurazione di costo variabile diretto industr. pieno

RELAZIONI TRA CONFIGURAZIONI DI COSTO E RISULTATI ECONOMICI MARGINE LORDO DI CONTRIBUZIONE MARGINE SEMI-LORDO DI CONTRIBUZIONE RISULTATO INDUSTRIALE RISULTATO NETTO VARIABILE DIRETTO O PRIMO INDUSTRIALE PIENO

contabilità a costi variabili DIRECT COSTING FULL COSTING contabilità a costi pieni

FULL COSTING E RIPARTIZIONE DEI COSTI INDIRETTI IL FULL COSTING (INDUSTRIALE O COMPLESSIVO) COMPORTA SEMPRE LA NECESSITÀ DI RIPARTIRE TRA: - CENTRI - PRODOTTI - ALTRE DESTINAZIONI I COSTI INDIRETTI E DI IMPUTARE OGGETTIVAMENTE I COSTI DIRETTI

I COSTI DIRETTI SI ATTRIBUISCONO COSI’: QUANTITA’ DI RISORSA PREZZO UNITARIO 1 X 2 COSTI IMPUTABILI INTERAMENTE AD UN UNICO OGGETTO

I COSTI INDIRETTI SI RIPARTISCONO COSI’: COSTO DA RIPARTIRE COEFFICIENTE DI RIPARTIZIONE X

I COSTI INDIRETTI POSSONO ESSERE RIPARTITI: SU BASE UNICA SU BASE MULTIPLA

BASE UNICA DI RIPARTIZIONE Costi indiretti industriali commerciali amministrativi Prodotto A Prodotto B

BASE MULTIPLA DI RIPARTIZIONE Costi indiretti industriali commerciali amministrativi Prodotto A Prodotto B

IL PRINCIPIO GENERALE DI RIPARTIZIONE DEI COSTI INDIRETTI E’ IL CAUSALE CIOÈ ASSEGNARE AD OGNI “OGGETTO” UN COSTO INDIVIDUANDO E MISURANDO LA “CAUSA” CHE NE HA DETERMINATO IL SOSTENIMENTO

METODOLOGIA DI CALCOLO ITER E CRITERI SECONDO CUI LE VOCI DI COSTO, CLASSIFICATE PER NATURA, VENGONO IMPUTATE ALL’OGGETTO FINALE SECONDO IL PRINCIPIO CAUSALE

METODOLOGIE DI CALCOLO A) prodotti risorse B) prodotti centri di costo risorse C) prodotti attività risorse

STRUTTURA DEL “ COSTO di PRODOTTO “ 1 1 2 2 1 1 3 3 MAT MOD Amm.ti Sp. Gen. Ind. Stipendi ecc. MAT (MOD) Costo Centro 1 Costo centro 2 ...................... Costo Centro n MAT (MOD) Costo Attività A Costo Attività B ...................... Costo Attività Z

A) CONTABILITÀ SENZA CENTRI MATERIE DIRETTE E TUTTI COSTI DIRETTI IMPUTAZIONE OGGETTIVA COEFFICIENTE DI RIPARTIZIONE COSTI INDIRETTI

Esempio : Costi generali annui ( stima ) 400.000 euro Costo orario MOD 20 euro Ore MOD annue ( stima ) 40.000 TASSO ORARIO 400.000 = 10 euro/ORA quanto costa 1 ora di lavoro diretto in termini di spese generali? 40.000ore Prodotto A MAT 12 euro MOD 0.5 ore Costo del prodotto A MAT 12 MOD 10 COSTI GEN. 5 (*) (*) 5 Costi Gen. Ind. = 10 tasso orario x 0,5 ore prodotto A 27

PREGIO SEMPLICITÀ DIFETTO DIFFICOLTÀ NELL’IDENTIFICARE LA VERA CAUSA GESTIONALE O “DETERMINANTE” CHE HA GENERATO IL COSTO STESSO: IL RAPPORTO FRA COSTI E PRODOTTO È INFATTI DIRETTO E NON SI TIENE CONTO NÉ DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA DELL’AZIENDA NÉ DELLE MODALITÀ DI SVOLGIMENTO DELLA GESTIONE

B) CONTABILITÀ PER CENTRI I CENTRI DI COSTO SONO DEI “CONTENITORI” DI COSTO, NORMALMENTE COINCIDENTI CON UNITA’ ORGANIZZATIVE DELLA STRUTTURA AZIENDALE

ESEMPIO DI PIANO DEI CENTRI DI UN’AZIENDA TESSILE Centri Ausiliari Centri Produttivi Centrale termica Officina manutenzione meccanica Magazzino materie prime Magazzino filati Magazzino consumi Magazzino tessuti Servizi comuni Controllo di qualità Tempi e metodi Laboratorio sperimentale Preparazione filati Orditura Telai automatici Telai semiautomatici Finissaggio Rammendo e pinzatura Assorbitura Lavaggio Carderia Pettinatura Preparazione filatura Confezione Centri Funzionali Direzione Generale Direzione Amministartiva Direzione Commerciale

Costi diretti Costi indiretti industriali Costi indiretti commerciali Costi indiretti amministrativi e generali Centri di costo PRODOTTI

B) CONTABILITÀ PER ATTIVITÀ O ACTIVITY BASE COSTING LE ATTIVITÀ SONO INSIEMI PIUTTOSTO ELEMENTARI DI OPERAZIONI DI GESTIONE SVOLTE DAI CENTRI STESSI. AD ESEMPIO: L’UFFICIO ACQUISTI SVOLGE ATTIVITÀ DI SELEZIONE DEI FORNITORI, EMISSIONE ORDINI D’ACQUISTO, RICEVIMENTO E CONTROLLO MERCI ACQUISTATE, VERIFICA FATTURE RICEVUTE, ECC.

CENTRO DI COSTO si può suddividere in una pluralità di ATTIVITÀ

Il COST DRIVER nell’A.B.C. È IL “criterio di ripartizione” DEI COSTI SULLE ATTIVITÀ: IL DETERMINANTE DI COSTO

ATTIVITÀ APPROVVIGIONAMENTO E COST DRIVER

Costi diretti Costi indiretti industriali Costi indiretti commerciali Costi indiretti amministrativi e generali Attività PRODOTTI

PER QUANTO PIÙ COMPLESSA, L’A. B. C PER QUANTO PIÙ COMPLESSA, L’A.B.C. RAPPRESETA LA SOLUZIONE PIÙ PRECISA RISPETTO ALLE CONTABILITÀ TRADIZIONALI, IN QUANTO CONSENTE DI APPLICARE IN MODO PIÙ CORRETTO IL PRINCIPIO CAUSALE ED EVITARE FENOMENI QUALI IL SOVVENZIONAMENTO INCROCIATO FRA PRODOTTI.

Costi di engineering da ripartire fra prodotto A e prodotto B ESEMPIO Costi di engineering da ripartire fra prodotto A e prodotto B CON LA CONTABILITÀ TRADIZIONALE SENZA CENTRI IL PRODOTTO A SOVVENZIONA IL PRODOTTO B INGIUSTAMENTE

PER UN APPROFONDIMENTO DELLA CONTABILITÀ DEI COSTI, SI VEDA: L. BRUSA, Contabilità dei costi, GIUFFRÈ, 1995 L. BRUSA, Sistemi manageriali di programmazione e controllo, GIUFFRÈ, 2000 C.T. HORNGREN, G.FOSTER, S.M. DATAR, Cost accounting. A managerial emphasis, PRENTICE-HALL, 1997 A.ATKINSON, R.D.BANKER, R.S.KAPLAN,S.M.YOUNG, Managerial Accounting, PRENTICE-HALL, 1997