Università degli Studi di Torino Cultura d’Impresa 2004/2005 PIANIFICAZIONE STRATEGICA E CONTROLLO DI GESTIONE Relatore: Valter Cantino Facoltà di Economia

LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA L’ATTIVITÁ DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA HA PER OGGETTO DECISIONI CON CUI SI DÁ ALL’AZIENDA UN VOLTO DUREVOLE (STRATEGIE), CONSISTENTI NEL DEFINIRNE I MODELLI DI BUSINESS. SI TRATTA DI UN “SISTEMA DIREZIONALE” CARATTERIZZATO DA UN ORIZZONTE TEMPORALE PLURIENNALE, NECESSARIO PER OTTENERE I RISULTATI DELLE SCELTE MEDESIME.

IL CONTROLLO DI GESTIONE (O CONTROLLO DIREZIONALE) È ANCH’ESSO UN “SISTEMA DIREZIONALE” CON CUI I MANAGERS AI VARI LIVELLI SI ACCERTANO CHE LA GESTIONE SI SVOLGA IN CONDIZIONI TALI DA PERMETTERE IL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI PRESTABILITI, ESPLICITATI IN SEDE DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA. IL CONTROLLO DI GESTIONE, QUINDI, SI OCCUPA DI MONITORARE NEL BREVE PERIODO LE VARIABILI DI GESTIONE (SIA CORRENTI CHE STRATEGICHE)

COSA SIGNIFICA “SISTEMA DIREZIONALE”? SIGNIFICA CHE LA PS ED IL CDG SONO COSTITUITI DA UN INSIEME DI PRINCIPI, DI REGOLE, DI STRUMENTI A DISPOSIZIONE DELLA DIREZIONE AZIENDALE PER CONSENTIRLE DI PRENDERE DECISIONI DI LUNGO E DI BREVE PERODO IN FUNZIONE DEGLI OBIETTIVI CHE SI E’ POSTA. QUESTO SISTEMA IN PARTICOLARE SI COMPONE DI: - UNA STRUTTURA 1)ORGANIZZATIVA 2)TECNICO-CONTABILE - UN PROCESSO

LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA È RAPPRESENTATA DALL’ARTICOLAZIONE DELL’AZIENDA IN BUSIENSS O “AREE STRATEGICHE D’AFFARI” (ASA), A CUI POSSONO O MENO CORRISPONDERE SPECIFICHE UNITÀ ORGANIZZATIVE (SBU). LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA DEL CONTROLLO DI GESTIONE È DATA DAI CENTRI DI RESPONSABILITÁ E DAI CORRISPONDENTI INDICATORI DI RISULTATO CHE HANNO AUTORITÀ E CORRISPONDENTI RESPONSABILITÀ

LA STRUTTURA TECNICO-CONTABILE DELLA PS E DEL CDG È DATA DALLE METODOLOGIE DI MISURAZIONE CONTABILE ED EXTRA-CONTABILE E DAI CORRISPONDENTI SUPPORTI INFORMATICI PER ATTUARE UN EFFICACE PROCESSO DI PIANIFICAZIONE E DI CONTROLLO IL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE ÈL’INSIEME DELLE FASI CON CUI SI TRACCIANO LE LINEE GUIDA DUREVOLI DEL COMPORTAMENTO AZIENDALE. IL PROCESSO DEL CONTROLLO SONO LE ATTIVITÁ SVOLTE DAI SOGGETTI COINVOLTI NEL CONTROLLO GESTIONALE

PER DIREZIONE SI DEVE PENSARE PERTANTO A: TUTTI I MANAGERS PER DIREZIONE SI INTENDE L’INSIEME DEI MANAGERS DOTATI DELLE LEVE DECISIONALI E DELLE RESPONSABILITA’ NECESSARIE E SUFFICIENTI PER GESTIRE RISORSE OPERANTI AI VARI LIVELLI DELLA STRUTTURA. PER DIREZIONE SI DEVE PENSARE PERTANTO A: TUTTI I MANAGERS L’ALTA DIREZIONE GLI SPECIALISTI DEL CDG (I CONTROLLER)

IN UN’AZIENDA DI PRODUZIONE PER LO SCAMBIO DI MERCATO (IMPRESA): ALTA DIREZIONE (A.D. + D.G.: TOP MANAGEMENT) + STAFF DI PS MANAGEMENT (I LINEA: MIDDLE MANAGERS) + CONTROLLER PIANIFICAZIONE STRATEGICA CONTROLLO DI GESTIONE

LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA PROCESSO CON CUI: 1) SI DEFINISCONO GLI OBIETTIVI DI FONDO DELLA GESTIONE 2) SI FORMULANO LE SCELTE PRINCIPALI CON CUI RAGGIUNGERE TALI OBIETTIVI (STRATEGIE) 3) SI FORMULANO I PIANI D’AZIONE CON CUI DARE ATTUAZIONE ALLE STRATEGIE

OBIETTIVI DI FONDO IN UN’IMPRESA PROFIT ORIENTED L’OBIETTIVO DI FONDO PRIMARIO È LA CONGRUA REMUNERAZIONE DEL CAPITALE CONFERITO, ESPRESSA CIOÈ DAI RISULTATI ECONOMICO-FINANZIARI, VARIAMENTE ESPRIMIBILI CON: 1) INDICATORI CONTABILI (MODELLO CONTABILE) 2) INDICATORI DI VALORE ECONOMICO (MODELLO DELLA CREAZIONE DEL VALORE)

MODELLO CONTABILE CON GLI STRUMENTI CONTABILI (BILANCIO ED INDICATORI) SI VALUTA IL PROFILO ECONOMICO, FINANZIARIO E PATRIMONIALE DELLA GESTIONE GLOBALE D’IMPRESA, OVVERO SI ANALIZZA LO STATO DI SALUTE DELLA STESSA NEL SUO INSIEME. GENERALMENTE TALI VALUTAZIONI SONO FATTE MEDIANTE INDICATORI CONTABILI, OSSIA QUOZIENTI DI BILANCIO CHE VALUTANO L’ESISTENZA DI UN EQUILIBRIO ECONOMICO, FINANZIARIO E PATRIMONIALE

L’EQUILIBRIO ECONOMICO L’IMPRESA SI TROVA IN SITUAZIONE DI EQUILIBRIO ECONOMICO QUANDO IL SUO FLUSSO DEI RICAVI (DERIVANTI DAI VALORI PRODOTTI) È DUREVOLMENTE IN GRADO DI FRONTEGGIARE IL SUO FLUSSO DI COSTI (DERIVANTI DALL’ACQUISIZIONE DEI FATTORI DELLA PRODUZIONE)

Acquisizione dei fattori produttivi Flusso di costi Processo di trasformazione aziendale Vendita di beni e servizi Flusso di ricavi Quando: Flusso di ricavi > Flusso di costi = Utile d’esercizio oppure Flusso di ricavi < Flusso di costi = Perdita d’esercizio

L’EQUILIBRIO FINANZIARIO L’IMPRESA SI TROVA IN UNA SITUAZIONE DI EQUILIBRIO FINANZIARIO QUANDO IL FLUSSO DELLE ENTRATE È COSTANTEMENTE IN GRADO DI FRONTEGGIARE IL FLUSSO DELLE USCITE

Uscite monetarie Uscite monetarie Rimborsi di finanziamenti Flusso di costi AZIENDA Finanziamenti Flusso di ricavi Entrate monetarie Entrate monetarie

L’EQUILIBRIO FINANZIARIO CONCERNE ANCHE LA RELAZIONE ESISTENTE TRA: 1. GLI INVESTIMENTI AZIENDALI ESISTENTI IN UN DATO MOMENTO; 2. LE MODALITÁ DI FINANZIAMENTO, CIOÈ DI COPERTURA, DEGLI INDICATI INVESTIMENTI LA SITUAZIONE FINANZIARIA RISULTA EQUILIBRATA QUANDO LE CARATTERISTICHE DEGLI INVESTIMENTI E DEI FINANZIAMENTI SONO TRA DI LORO OMOGENEE

L’EQUILIBRIO PATRIMONIALE L’EQUILIBRIO PATRIMONIALE È RAPPRESENTATO DALLA RELAZIONE ESISTENTE FRA LE DIVERSE FONTI DI FINANZIAMENTO, ESAMINATE DAL PUNTO DI VISTA DELLA LORO “PROVENIENZA”. LA SITUAZIONE PATRIMONIALE DI UN’IMPRESA IN FUNZIONAMENTO IN UN DATO MOMENTO È DETERMINATA DAI SEGUENTI ELEMENTI: 1. SITUAZIONE PATRIMONIALE PRECEDENTE; 2. FLUSSI FINANZIARI E FLUSSI ECONOMICI DELL’ESERCIZIO

Situazione patrimoniale all’1/1 Situazione patrimoniale al 31/12 LA RELAZIONE ESISTENTE TRA EQUILIBRIO PATRIMONIALE ED EQUILIBRI ECONOMICO/FINANZIARI PUÓ COSÍ ESSERE RAPPRESENTATA: Flussi economici Situazione patrimoniale all’1/1 Situazione patrimoniale al 31/12 Flussi finanziari

MODELLO DELLA CREAZIONE DEL VALORE LE GRANDEZZE APPARTENENTI AL MODELLO DEL VALORE CORRISPONDONO INVECE AL “VALORE ECONOMICO” CREATO DA UNA STRATEGIA, DETERMINATO MEDIANTE L’ATTUALIZZAZIONE DEI FLUSSI FINANZIARI O DEI FLUSSI ECONOMICI FUTURI (A SECONDA DEL METODO PRESCELTO)

STRUMENTALI ALL’OBIETTIVO DI FONDO DEGLI AZIONISTI (RISULTATI ECONOMICO-FINANZIARI) SONO GLI OBIETTIVI SECONDARI DEGLI ALTRI STAKEHOLDERS DELL’IMPRESA: 1) CLIENTI 2) DIPENDENTI 3) FORNITORI 4) COLLETTIVITÀ

STRATEGIE DETERMINAZIONE: 1) PROFILO COMPETITIVO DI OGNI BUSINESS (ATTRATTIVITÀ E POSIZIONAMENTO) 2) ALTERNATIVE STRATEGICHE DI CIASCUN BUSINESS 3) STRATEGIA DI PORTAFOGLIO

PIANI D’AZIONE STESURA DI: 1) PROGETTI E PROGRAMMI STRATEGICI CON CUI SI DEFINISCE IL CAMBIAMENTO (es. nuovi prodotti, nuovi mercati, ecc.); 2) POLITICHE DI GESTIONE CORRENTE, PER DISCIPLINARE LA CONTINUITÀ (es. assunzioni di personale qualificato, interventi di manutenzione programmata, ecc.); 3) PIANI OPERATIVI, PER TRADURRE PROGETTI E POLITICHE IN TERMINI QUANTITATIVI E DA ULTIMO IN MISURE ECONOMICO-FINANZIARIE

PIANI OPERATIVI SI TRATTA DI PIANI AVENTI: UN’ARTICOLAZIONE TEMPORALE PRESTABILITA (DI SOLITO 3 O 5 ANNI) UN’ARTICOLAZIONE ORGANIZZATIVA IN “PIANI DI FUNZIONE”, OVVERO NEL: 1) PIANO COMMERCIALE 2) PIANO DI PRODUZIONE 3) PIANO DI RICERCA 4) ECC.

2) PIANO DEI FLUSSI FINANZIARI IL PIANO OPERATIVO TROVA LA SUA SINTESI FINALE NEI DOCUMENTI AMMINISTRATIVI CHE ESPONGONO LA SITUAZIONE ECONOMICO-FINANZIARIA DELL’AZIENDA, CONSEGUENTE ALLE SCELTE OPERATE, COSÌ CLASSIFICABILI: 1) PIANO ECONOMICO 2) PIANO DEI FLUSSI FINANZIARI 3) PIANO PATRIMONIALE

IL BUSINESS PLAN SI IDENTIFICA CON IL PIANO D’AZIONE PER UN’AZIENDA NEO-COSTITUTITA E MONO-MERCATO. RAPPRESENTA INVECE UNA PARTE DEL PIANO D’AZIONE NEL CASO DI UN’IMPRESA AFFERMATA, CHE VOGLIA SVILUPPARE NUOVI MODELLI DI BUSINESS, PER QUANTO RIGUARDA IL BINOMIO PRODOTTI/MERCATI E/O PER QUANTO RIGUARDA NUOVE LOCALIZZAZIONI GEOGRAFICHE (DAL PUNTO DI VISTA PRODUTTIVO E DISTRIBUTIVO)

Aziende esistenti Aziende nuove Inizio attività Ampliamento attività Diversificazione attività Lancio di prodotto Acquisizione altre aziende Aumenti di capitale ed ingresso soci Creazione rete commerciale Apertura sedi secondarie / filiali Ristrutturazione aziendale Costruzione nuovi stabilimenti

LA FUNZIONE DEL BUSINESS PLAN FUNZIONE INTERNA: STRUMENTO GESTIONALE CHE ILLUSTRA LE CONSEGUENZE DELLE SCELTE FUNZIONE ESTERNA: PRESENTAZIONE DEL PROGETTO A TERZI (AD ESEMPIO PER RICHIEDERE FINANZIAMENTI)

I SOGGETTI INTERESSATI REDATTORI IMPRENDITORE O TOP MANAGEMENT PROFESSIONISTA O SOCIETÀ SPECIALIZZATA ALTRI CONSULENTI (IN RELAZIONE A SPECIFICHE COMPETENZE) DESTINATARI IMPRENDITORE O COMPAGINE SOCIALE DI CONTROLLO SOCI FUTURI SOGGETTI FINANZIATORI MANAGEMENT

LE INFORMAZIONI PRELIMINARI MACROECONOMICHE SITUAZIONE POLITICA DEL PAESE TASSO D’INTERESSE TASSO D’INFLAZIONE PIL COSTO DEL LAVORO ... INFORMAZIONI DI SETTORE SITUAZIONE DEL MERCATO BILANCI DELLA CONCORRENZA POSSIBILE SVILUPPO TECNOLOGICO NORMATIVA GIURIDICA- FISCALE ...

IL CONTENUTO DEL BUSINESS PLAN IL PROGETTO IMPRENDITORIALE: OBIETTIVI DEL PROGETTO; IPOTESI CHE STANNO ALLA BASE DEL PROGETTO; CONTENUTO DEL PROGETTO L’IMPRESA: STORIA DELL’AZIENDA POSIZIONAMENTO SUL MERCATO

(segue) ANALISI DEL MERCATO: DESCRIZIONE DEL MERCATO DI RIFERIMENTO; PROSPETTIVA SULLA DOMANDA. PIANO DELLE VENDITE: DESCRIZIONE DEL PRODOTTO / SERVIZIO; PROGRAMMA DI COMMERCIALIZZAZIONE PIANO DEGLI INVESTIMENTI E DEL PERSONALE: INVESTIMENTI NECESSARI E RELATIVI COSTI; PERSONALE E COSTO DEL LAVORO.

(segue) PREVISIONI PATRIMONIALI, ECONOMICO, FINANZIARIE: STATO PATRIMONIALE; CONTO ECONOMICO; PREVISIONI DEI FLUSSI DI CASSA. PROSPETTI DI SINTESI GIUDIZIO SULLA FATTIBILITÀ DEL PROGETTO DOCUMENTAZIONE DI SUPPORTO

QUANTO FORMULATO IN SEDE DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA VIENE TRADOTTO IN OBIETTIVI DI BREVE PERIODO, OVVERO DI GESTIONE CORRENTE, ESPRESSI IN TERMINI DI EFFICACIA ED EFFICIENZA, SULLA VALUTAZIONE DEL RAGGIUNGIMENTO DEI QUALI SI FONDA IL MECCANISMO OPERATIVO DEL CONTROLLO DI GESTIONE

EFFICACIA ED EFFICIENZA UN SISTEMA DI GUIDA È ADEGUATO QUANDO CONSENTE DI VALUTARE COSTANTEMENTE L’EFFICIENZA E L’EFFICACIA DELLA GESTIONE. INPUT PROCESSO DI GESTIONE OUTPUT (RISORSE) (BENI E SERVIZI) EFFICIENZA EFFICACIA = = Attitudine ad ottimizzare il rapporto input/output (evitare sprechi, ridurre i costi, ecc.) Attitudine a realizzare i propri obiettivi riguardanti l’output (qualitativi e quantitativi)

IL MECCANISMO DEL CONTROLLO DI GESTIONE DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI DI B.P. Confronto obiettivi-consuntivi e analisi scostamenti azioni Interventi correttivi RILEVAZIONE DEI CONSUNTIVI DI B.P. sugli obiettivi sulle azioni

LE FASI DEL CONTROLLO DI GESTIONE IL TIPICO MECCANISMO DI CONTROLLO DI GESTIONE CONSENTE DI INDIVIDUARE TRE FASI DURANTE LE QUALI SI ESERCITA IL CONTROLLO STESSO: PRIMA DELLA GESTIONE = CONTROLLO PREVENTIVO DURANTE LA GESTIONE = CONTROLLO CONCOMITANTE DOPO LA GESTIONE = CONTROLLO CONSUNTIVO

LA STRUMENTAZIONE TECNICO - CONTABILE DEL CONTROLLO DIREZIONALE CONTABILITA’ GENERALE E ANALISI DI BILANCIO SISTEMA DI BUDGET E STANDARD CONTABILITA’ ANALITICA REPORTING DIREZIONALE INFORMAZIONI EXTRA CONTABILI

LA CONTABILITÀ ANALITICA O COST ACCOUNTING È UN INSIEME DI DETERMINAZIONI ECONOMICO - QUANTITATIVE MEDIANTE LE QUALI SI CALCOLANO I COSTI DI PARTICOLARI OGGETTI, INDIVIDUABILI ALL’INTERNO DEL SISTEMA AZIENDALE

OGGETTI DI CALCOLO FINALI INTERMEDI

SCOPI orientare SCELTE sia di gestione corrente che strategica; monitorare l’EFFICIENZA economica della gestione; valorizzare elementi del patrimonio in sede di redazione del BILANCIO.

CONFIGURAZIONI DI COSTO: PARZIALI PIENA (in senso stretto) variabile diretto industriale pieno complessivo

IL SISTEMA DI BUDGET IL BUDGET È UN PROGRAMMA DELLE OPERAZIONI DI GESTIONE DA COMPIERE IN UN CERTO PERIODO (L’ANNO), FINALIZZATO AL RAGGIUNGIMENTO DI CERTI OBIETTIVI ATTRAVERSO LA QUANTIFICAZIONE DELLE RISORSE OCCORRENTI

IL BUDGET È UNO STRUMENTO UTILE PER: GUIDARE I RESPONSABILI VALUTARNE I RISULTATI COORDINARNE L’ATTIVITÀ MOTIVARLI E FORMARLI

IL BUDGET SI TRADUCE IN UNITÀ MONETARIE E SI ARTICOLA COME UN NORMALE BILANCIO PREVENTIVO IN: BUDGET ECONOMICO BUDGET FINANZIARIO BUDGET PATRIMONIALE ESSO SI ARTICOLA PER: CENTRI DI RESPONSABILITÀ PERIODI INFRANNUALI

IL SISTEMA DI REPORTING IN GENERALE, IL SISTEMA DI REPORTING RAPPRESENTA L’INSIEME DEGLI STRUMENTI ATTRAVERSO I QUALI I MANAGERS TRAGGONO LE OPPORTUNE INFORMAZIONI RELATIVE ALL’ANDAMENTO DELLA GESTIONE, SIA ESSA “CORRENTE” SIA ESSA “STRATEGICA”

IL CONTENUTO DEL REPORTING VA VISTO IN UNA DUPLICE PROSPETTIVA: 1) DEGLI INDICATORI CON CUI MISURARE LE VARIABILI 2) DEL MECCANISMO DI CONTROLLO UTILIZZATO

INDICATORI NEL REPORTING TRADIZIONALE (QUELLO PIÙ DIFFUSO) GLI INDICATORI SONO DI DERIVAZIONE CONTABILE, NEL SENSO CHE PROMANANO DALLA CONTABILITÀ E SONO IDONEI A MISURARE L’EQUILIBRIO ECONOMICO-FINANZIARIO DELLA GESTIONE. ESSI PONGONO L’ACCENTO SULLA REDDITIVITÀ ED IN PARTICOLARE SUL RISULTATO OPERATIVO, SCOMPOSTO NEI RICAVI, COSTI VARIABILI E COSTI FISSI

DI SUCCESSO VERSO I CLIENTI DI ECCELLENZA NEI PROCESSI INTERNI TALE REPORTING PRESTA IL FIANCO A PARECCHIE CRITICHE (ORIENTAMENTO AL BREVE PERIODO, EVIDENZIAZIONE DEI SOLI SINTOMI, ECC.). PER TALE RAGIONE RECENTEMENTE LE AZIENDE HANNO INIZIATO AD INTRODURRE REPORTING “PER VARIABILI CHIAVE”, OVVERO PER PARAMETRI OBIETTIVO NON SOLO ECONOMICO-FINANZIARI, MA ANCHE: DI SUCCESSO VERSO I CLIENTI DI ECCELLENZA NEI PROCESSI INTERNI DI CAPACITÀ DI APPRENDIMENTO E SVILUPPO ORGANIZZATIVO

SISTEMA BILANCIATO DI INDICATORI O BALANCED SCORECARD ASSUNTI DI BASE: LA COSA PIÙ IMPORTANTE È LA MISURAZIONE DEL SUCCESSO DUREVOLE DELL’AZIENDA; NEL CASO DELL’IMPRESA, LA SUA CAPACITÀ DI RIMUNERARE CONGRUAMENTE GLI AZIONISTI/PROPRIETARI NEL LUNGO PERIODO ( CHE NON VUOL DIRE TRA … 20 ANNI!) LE MISURE ECONOMICO-FINANZIARIE SONO IN GRADO DI MONITORARE SOLO LA CAPACITÀ DI SODDISFARE GLI AZIONISTI “OGGI”, OVVERO CON LA GESTIONE “CORRENTE”

L’ATTITUDINE “ODIERNA” DELL’AZIENDA A SODDISFARE LE ATTESE DEGLI AZIONISTI, PERCHÉ È ELEVATO IL ROE, PERCHÉ È BUONA LA LIQUIDITÀ, PERCHÉ È FAVOREVOLE L’EFFICIENZA, ECC. È GARANZIA DI SUCCESSO DUREVOLE,ANCHE IN FUTURO? EVIDENTEMENTE NO! CHE COSA OCCORRE ALLORA MISURARE PER DARE TALE GARANZIA?

LE PROSPETTIVE RILEVANTI SONO MOLTEPLICI LE PROSPETTIVE RILEVANTI SONO MOLTEPLICI. IN MOLTE AZIENDE SONO CLASSIFICABILI COSÌ: PROSPETTIVE “INTERNE” AZIONISTI APPRENDIMENTO E SVILUPPO ORGANIZZATIVO PROCESSI OPERATIVI PROSPETTIVE “ESTERNE” CLIENTI AMBIENTE/COLLETTIVITÀ

IL PROBLEMA NON È TANTO IL NUMERO DI PROSPETTIVE, MA I LORO COLLEGAMENTI E, IN PARTICOLARE, I NESSI CAUSALI TRA PROSPETTIVE DIVERSE E ALL’INTERNO DELLA STESSA PROSPETTIVA

Almeno in prima battuta, i nessi di causa-effetto sono: Soddisfacimento attese azionisti 1 Customer satisfaction 2 Eccellenza processi di gestione 3 Apprendimento e sviluppo organizzativo 4 Impatto ambientale e consenso collettività 5

NEL MODELLO DI SISTEMA BILANCIATO DI INDICATORI, LE MISURE DI PERFORMANCE SI RIFERISCONO NECESSARIAMENTE AI RISULTATI MISURABILI OGGI DAL SISTEMA DI CONTROLLO DI GESTIONE. CIÒ SIGNIFICA CHE: Gli indicatori (1) segnalano risultati di azioni già intraprese Gli indicatori (2- 5) vanno intesi come driver di risultati (1) futuri

quindi: SE GLI INDICATORI ECONOMICO FINANZIARI SONO POSITIVI, SIGNIFICA CHE LA GESTIONE – NEL BREVE PERIODO – È EQUILIBRATA (VICEVERSA SE SONO “NEGATIVI”) SE GLI INDICATORI DI ALTRE PROSPETTIVE SONO POSITIVI, SIGNIFICA CHE ESISTONO OGGI PRESUPPOSTI FAVOREVOLI AD UN EQUILIBRIO ECONOMICO-FINANZIARIO DUREVOLE, CIOÈ NEL LUNGO PERIODO (VICEVERSA SE SONO “NEGATIVI”) IL FATTORE “TEMPO” VA OPPORTUNAMENTE CONSIDERATO, NEL SENSO CHE OCCORRE SAPERE QUANDO E PER QUANTO TEMPO GLI INDICATORI SUB B) AVRANNO UN IMPATTO POSITIVO SUI RISULTATI ECO-FIN DI LUNGO PERIODO

Prospettiva degli azionisti Qui si fa riferimento all’attitudine di un business a conseguire successo economico nel breve periodo. Il successo economico può essere variamente espresso, anche se – tipicamente – si propongono due approcci: Redditività del capitale investito (ROI &c) e Creazione di valore economico (EVA &c)

determinanti del successo economico di breve periodo Quale che sia l’approccio, ai fini del BSC occorre esplicitare da che cosa il successo economico dipende, cioè i nessi causali che spiegano i determinanti del successo economico di breve periodo Se, per semplicità, si usa il ROI, molto utile è la sua analisi attraverso il noto modello dell’ albero del ROI

Prospettiva dei clienti Nell’ambito di tale prospettiva, il ragionamento va condotto per segmento di mercato e va rivolto alla esplicazione delle condizioni di customer satisfaction

Redditività del cliente La customer satisfaction è percepibile attraverso la quota di mercato e il suo andamento, con un modello così: Quota di mercato Acquisizione nuovi clienti Redditività del cliente Fidelizzazione clienti esistenti Customer satisfaction

Qualità Indicatori tipici di driver della customer satisfaction Tempo Prezzo

Prospettiva dei processi di gestione Il pre-requisito è la chiara esplicitazione della mappa dei processi che può avere un grado di disaggregazione più o meno spinto e può classificare i processi in combinazioni differenti.

Ad es. (elevata aggregazione): di vendita di ricerca e innovazione di produzione e logistica di assistenza post-vendita di gestione del personale e organizzazione di pianificazione e controllo di gestione finanziaria di amministrazione ……… Processi operativi Processi di supporto e infrastrutturali

Catena del valore dei processi operativi Acquisire ordini dai clienti e nuovi clienti Identificare nuovi clienti/mercati e nuove esigenze di vecchi clienti/mercati Scegliere e gestire rapporti con i fornitori Creare nuovi prodotti/ processi Produrre i beni/ servizi Consegnare i beni/ servizi Assistere il cliente Ricerca e innovazione Operations Assistenza Vendita

Indicatori tipici di eccellenza dei processi operativi Tempo Indicatori tipici di eccellenza dei processi operativi Qualità Costo “Portafoglio”

Prospettiva dell’apprendimento e sviluppo organizzativo E’ una prospettiva: riguardante la qualità delle risorse umane e delle variabili organizzative L’organizzazione apprende e cresce ? “strumentale” a tutte le precedenti Apprendimento e sviluppo organizzativo Eccellenza dei processi Customer satisfaction Shareholder value

MECCANISMO DI CONTROLLO IL MECCANISMO DI CONTROLLO SI SOSTANZIA ALTERNATIVAMENTE NEI SEGUENTI CONFRONTI ( O SCOSTAMENTI): 1) FRA QUANTITÀ EFFETTIVE E QUANTITÀ DI BUDGET (FEED-BACK); 2) FRA QUANTITÀ EFFETTIVE ATTUALI E QUANTITÀ DI PERIODI PRECEDENTI; 3) FRA QUANTITÀ PREVEDIBILI E QUANTITÀ DI BUDGET (FEED-FORWARD); 4) FRA QUANTITÀ INTERNE E QUANTITÀ ESTERNE (BENCHMARKING)