Lean Thinking I 5 + 1 Principi

Lean Thinking È l’evoluzione e la strutturazione formale del Toyotismo (Ohonismo) ovvero del Toyota Production System (TPS) così come concepito da Taiichi Ohno (1912-1990) il dirigente della Toyota (La macchina cha ha cambiato il mondo) che è stato il più feroce nemico degli sprechi che la storia umana abbia prodotto

Le attività Da un punto di vista fisico una qualunque attività può solo agire su: Materiali Energie Informazioni Oggi, data l’importanza e l’evoluzione delle tecnologie, gli aspetti informativo/informatici devono essere specificamente analizzati

I Processi Le attività di un Processo sono ovviamente in numero molto rilevante, anche di svariate decine di migliaia, ma di quante tipologie elementari possono essere? Un suggerimento: …. la complessità della Natura discende dalla combinazione di soli 112 elementi (quelli della Tavola Periodica)

I Processi 5 attività “atomiche” !! La funzionalità di qualsiasi Processo di Business in effetti è ottenibile dalla combinazione di solo 5 attività “atomiche” !! Per rappresentare le 5 attività elementari, generalmente si utilizza la forma grafica codificata, ormai da un centinaio di anni, dall’Ingegneria dei Processi

Purtroppo tutte le attività …. …. hanno un costo in termini di risorse: tempo, spazio, persone, macchine, … e soldi Quando non hanno Valore per i clienti, devono essere eliminate!

Nei “panni del Cliente” Mettiamoci allora nei panni di Clienti molto esigenti (dei veri e propri tiranni): .... noi!

Nei “panni del Cliente” Supponiamo di andare a trattoria e chiediamoci quanto siamo disposti a pagare in più la pastasciutta per le attività di: Controllare Trasportare Immagazzinare/Attendere Decidere

Nei “panni del Cliente” L’unica attività che come clienti accettiamo di pagare è l’operare (e non sempre) Il Lean Thinking [l’ing. Taiichi Ohno (1912-1990) il dirigente della Toyota -La Macchina cha ha cambiato il mondo- che è stato il più feroce nemico degli sprechi che la storia umana abbia mai prodotto] ha identificato 9 Muda

I 9 MUDA Un intero Processo: ad esempio la Progettazione e Sviluppo di prodotti non richiesti o con caratteristiche non richieste dai clienti O - Operazioni che generano Difetti/Errori O - Altre Operazioni (ad esempio i set-up)  - Sovrapproduzione (di prodotti finiti)  - Magazzini (di materie prime e semilavorati) D - Attese (di persone e di beni)  - Spostamenti (di persone)  - Trasporti (di beni) - Controlli/Decisioni

Le attività a Valore In pratica le uniche attività a Valore sono le Operazioni produttive effettivamente necessarie per realizzare il prodotto (accendere il fuoco, cuocere la pasta, ..) Ma non tutte le Operazioni produttive sono a Valore, alcune sono MUDA, ad esempio, come detto, quelle sbagliate

Eliminare i Muda L’eliminazione dei MUDA e, quindi, dei MURI e dei MURA, porta inevitabilmente (e sperimentalmente) a quegli importanti miglioramenti nei Processi Primari indicati da Womack Il muda si annida ovunque ed il compito delle persone che lavorano in azienda è conoscerlo ed identificarlo per sconfiggerlo

I Principi Il pensiero snello può essere sintetizzato in 5 Principi: Definire il Valore (progettazione Lean del prodotto/relazione con il cliente) Identificare il flusso del Valore (progettazione Lean dei Processi) Far si che il Valore scorra senza interruzioni (adeguare l’Architettura - tecnica, informatica, organizzativa- dei Processi)

I Principi Lasciare che sia il cliente a “tirare” il Valore (gestione Lean dei Processi) Perseguire la perfezione (miglioramento drastico e/o continuo dei Processi in ottica Lean) A questo se ne dovrebbe aggiungere un sesto: snellire tutta la Catena Logistica (il Processo integrato) ovvero creare l’Impresa Snella

Definire il Valore

Il Valore Punto critico di partenza del pensiero snello è il concetto di Valore per il cliente Il Valore può essere definito solo dal cliente finale che è quello che paga per ottenere dai prodotti / dalle relazioni con l’azienda “Satisfaction”

Il Valore Per definire il Valore allora necessario chiarire bene chi devono essere i Clienti per capire poi cosa vogliono

Il Valore Il Valore assume significato concreto solo nel momento in cui lo si esprime in termini di uno specifico prodotto (bene/servizio) e relazione in grado di soddisfare le esigenze di un dato cliente

Il Valore Dopo avere identificato il chi (il cliente) si deve chiaramente rispondere alle classiche domande: Che cosa (prodotto) Quanto (prezzo) Quando Dove Come mettendosi però nei panni del cliente

Il Valore Errori tipici che si commettono quando non si mette al centro il cliente è che si mettono al centro: Il guadagno che se ne può trarre (visione di breve termine tipico errore “americano”) Le competenze tecniche anche molto elevate dell’azienda (visione auto referenziale tipico errore “tedesco”) La volontà di privilegiare altri stakeholder quali dipendenti, fornitori, …(visione localistica tipico errore “giapponese”)

Esempio Nel trasporto aereo si mettono al centro le esigenze dei clienti ? In effetti cosa vorrebbe il cliente? Andare da A a B in sicurezza, con meno problemi possibili e a un costo ragionevole ovvero disporre di un servizio “punto a punto” di basso costo

Esempio Si privilegia(va) invece l’ottica della compagnia aerea che ragiona in termini di efficienza (del vettore aereo non del sistema), di rapporti politici, .. e quindi: Grossi aerei, che hanno costi unitari minori ma che devono muoversi da un gigantesco Hub, generalmente molto lontano da dove parte il cliente, a un altro gigantesco Hub generalmente lontano dalla destinazione del cliente dove ….. i clienti spesso si perdono o perdono delle ore o perdono i bagagli e, molto spesso, la pazienza

Esempio Servizi accessori offerti negli Hub e negli aerei non richiesti ma utili per far passare il tempo ai clienti e per ….. far guadagnare la compagnia Uso di Hub ovvero strutture organizzative molto complicate e costose ma paganti in termini politici (numero di persone occupate, immagine per il territorio, ….) Risultato: grave crisi delle compagnie aeree tradizionali e dei produttori dei grossi aerei

Altro esempio: la sanità Cosa vogliono i clienti? Essere tenuti sotto controllo preventivo per evitare di ammalarsi Essere guariti quando si ammalano Cosa ricevono? Lunghe attese (il nome di pazienti è il più adatto a descrivere la situazione) di medici specialistici che li rimandano da una struttura specialistica all’altra (centralità del medico e delle strutture tecnico organizzative, non del “cliente”)

Punto di partenza Si può fare di meglio? Si! Prima di tutto mettendo in discussione le definizioni classiche di Valore Spesso sia i clienti che i fornitori hanno comportamenti inerziali (continuare a fare quello che stanno già facendo) e/o utilizzano formule stereotipo (minor costo, maggior varietà, consegna immediata, ..)

Punto di partenza Ci si deve invece sforzare per capire, e questo si può fare solo collaborando, quali siano veramente i bisogni dei clienti e come fare per soddisfarli

Valore complessivo Spesso poi il prodotto nasce da una serie di sotto processi interagenti (anche di imprese di diverse proprietà) che tendono a definirlo in modo da soddisfare ognuno le proprie esigenze Una sequenza di sotto processi, singolarmente svolti anche in modo eccellente ma non coordinati (trasparenti) sulle esigenze del cliente, non è generalmente corretta in termine di valore complessivo !!

Valore complessivo Se infatti ogni processo “interpreta” il Valore dell’Output nella sua ottica parziale si perde di vista l’ottica del cliente che dovrebbe essere l’unico elemento di coordinamento e comando per definire correttamente il Valore complessivo Si ricordi il problema dei confini del Processo

Le aziende snelle Progettare/Riprogettare i prodotti in modo appropriato in ottica del Valore per il cliente (non del valore in ottica del prodotto) è quindi la strada maestra per utilizzare il Lean Thinking

Le tecniche Le tecniche sono: Definire insieme al cliente il prodotto da realizzare in termini di attributi (usando ad esempio tecniche di Conjoint Analysis) Definire il Target price di tale prodotto in base agli attributi Definire il Target cost ipotizzando di realizzare tale prodotto con criteri lean

Le tecniche Decidere a priori come utilizzare la differenza fra target price e target cost Sviluppare il prodotto/il processo con tecniche di Project Management di tipo Concurrent Engineering in cui si riesca a tener conto della “Voce” del cliente QFD – Quality Function Deployment per aziende strutturate per funzioni e/o SCRUM Development con modalità organizzative a Team autonomi

Valore e target cost Sembra una procedura tradizionale in quanto, generalmente, prima della progettazione di un prodotto si identifica (si dovrebbe identificare) il suo Target price (di mercato) e, quindi, il suo Target Cost come target price meno l’utile desiderato (ottenibile)

Valore e target cost Nel sistema Lean il target cost viene però valutato ipotizzando di riuscire a produrre eliminando tutto il MUDA Sarà molto basso, rispetto al prezzo di mercato generalmente definito da aziende “tradizionali” Nasce allora il problema di cosa fare delle risorse che si renderanno disponibili

Gli effetti In effetti, riorganizzando il sistema su base snella e competendo con produttori non Lean, si avranno due effetti: Enormi quantità di risorse sia umane che tecniche liberate dalla riorganizzazione snella Elevati margini dalle vendite La capacità di trovare nuovi clienti e nuove vendite,utilizzando gli elevati margini e le risorse liberate, diventa allora l’elemento critico per il successo del pensiero snello

Le aziende snelle Specialmente le risorse umane non possono e non devono essere eliminate dal sistema pena il fallimento della riorganizzazione snella Diventa quindi inevitabile che l’azienda snella debba decidere a priori come destinare i margini per accrescere il proprio fatturato sia con gli attuali prodotti (rivisti in ottica del cliente) sia con nuovi prodotti

Le aziende snelle Specificare meglio il Valore rappresenta in molti casi il modo migliore per riuscire ad aumentare le vendite Riorganizzarsi su basi snelle il modo migliore per aumentare la produzione senza nuovi investimenti

Esempio Il caso “Doyle Wilson Homebuilder” pag 63-65

Il Flusso del Valore

Il flusso del valore Riguarda la progettazione, in ottica del Valore, dei tre Processi critici di un qualsiasi business: Lo sviluppo del prodotto e del suo processo di produzione – dall’ideazione al lancio in produzione La gestione delle informazioni - dal ricevimento dell’ordine alla consegna La produzione – dalla materia prima al prodotto finito in mano al cliente

Il flusso del valore La Microeconomia “classica” (teoria dell’Offerta) analizza solo il terzo processo e lo fa in modo abbastanza semplicistico Esaminiamo brevemente allora la teoria dell’Offerta soprattutto per introdurre un po’ di terminologia

Il MUDA L’identificazione dei sotto processi e delle loro specifiche attività evidenzia, generalmente, elevate quantità di MUDA

Il MUDA Si possono identificare tre tipi di attività: Attività/sotto processi che creano Valore per il cliente Attività/sotto processi che non creano Valore ma stante le attuali tecnologie, procedure ed impianti sono inevitabili – MUDA di tipo 1 Attività/sotto processi che non creano Valore e possono essere eliminate da subito – MUDA di tipo 2

La Mappatura Per meglio identificare il MUDA è opportuno mappare (disegnare) il Flusso Il flusso dovrebbe essere mappato non solo sulle singole aziende ma su tutta la catena estesa del valore (catena logistica esterna) per i tre processi sopra indicati Ci possono infatti essere sottoprocessi/attività MUDA non solo all’interno delle singole aziende ma fra aziende diverse

La Mappatura Ad esempio: Sottoprocessi per “controllare” la qualità del fornitore Attività duplicate Attività operative a monte non corrette per il tipo delle attività operative a valle ---

La Mappatura Grazie alla mappatura del Processo si possono facilmente evidenziare i 9 tipi di MUDA

La Metrica La Metrica dei Processi deve evidenziare se esistono ancora dei MUDA ovvero la distanza “dall’eccellenza” Da cui, ad esempio per avere efficienza: Costo attività a valore/costo tutte attività – deve tendere a 1 Tempo attività a valore/tempo tutte le attività – deve tendere a 1 Rotazione giacenze – deve tendere ad infinito ------

Il flusso del valore Un esercizio

Il flusso del Valore Preliminare alla mappatura è l’analisi del flusso del Valore

Lo schema di flusso

Indicatori di performance

I primi interventi (MUDA di tipo 1) Beta elimina il c.q. in uscita tramite tecniche di controllo di processo Alfa elimina: il c.q. in ingresso e la s.s. certificando il fornitore i c.q. intermedi tramite il controllo dei processi la s.s. tramite manutenzione preventiva

Un primo miglioramento

Un primo miglioramento

Verso l’eccellenza

L’eccellenza operativa 1 (n. att.)= 4/5 = 0,8 (+82%) 2 (costo att.) = 34/34 = 1(-16%) 3 (tempi)= 1 (+) Rotazione = 10.0000/1 Costo target di trasformazione = 34 €

Far scorrere il flusso Per elementi singoli

Far scorrere il flusso Definito con precisione il valore (cosa fare), identificato il flusso del valore (come farlo senza MUDA) è necessario far si che il flusso scorra ovvero che l’azienda (il sistema delle risorse) riesca a svolgere le attività a valore nel modo previsto dal flusso di valore ovvero a “flusso continuo possibilmente di un elemento alla volta” per non generare MUDA

I blocchi mentali Perché cinquanta anni dopo la messa a punto dei sistemi a flusso continuo (a flusso singolo) la maggior parte del lavoro avviene ancora secondo l’antica tradizione di Smith e di Taylor fatta di uffici, lotti e code e grandi macchine (monumenti) ? Perché l’antica tradizione è “entrata nel DNA” delle persone: è necessario superare i “blocchi mentali” !

Il principio Dai tempi di Adam Smith il ragionare a flusso singolo è contro intuitivo: comunemente si pensa che il lavoro debba avvenire dentro “reparti” specializzati e debba essere fatto da grosse macchine (i monumenti) perché “costa meno” (si ricordi la legge dei 6/10) Il principio invece è: realizzare il flusso a singoli elementi eliminando code e lotti utilizzando macchine e attrezzature di piccole dimensioni facilmente modificabili

Far scorrere il flusso Il pezzo materiale che si sta producendo o la persona a cui si fornisce un servizio o la pratica che si sta realizzando non devono mai essere: Fermate (come avviene con code e lotti) Fatte tornare indietro Il Flusso deve essere “Teso”

Le tecniche Per far questo l’unico modo possibile è quello di: Utilizzare processi indipendenti ovvero processi che non abbiano risorse in comune con altri processi (i Value Stream) Utilizzare solamente le risorse necessarie per svolgere le attività previste nel Flusso del Valore

Le tecniche Dividere processi a flusso molto grande (tempo takt molto piccolo) in processi a minor flusso (il lavoro è dato dalla somma dei risultati di tanti piccoli torrenti e non da grandi fiumi)

Le tecniche Utilizzare macchine ed impianti di piccola dimensione specificatamente studiate, realizzate e disposte per svolgere le sole attività previste Lavorare in qualità (utilizzare il TQM)

Le tecniche Utilizzare tecniche Andon per visualizzare in ogni istante il funzionamento del Processo ------ In pratica utilizzare i paradigmi, i metodi e le tecniche messe a punto dalla Toyota per far funzionare i tre sotto processi

Far scorrere il flusso I risultati sperimentali dimostrano che una riorganizzazione kaykaku (miglioramento radicale) a flusso continuo ha sempre portato a drastici miglioramenti degli indicatori di performance (raddoppio di produttività, clamorosa riduzione di scarti ed errori, ..) dei processi Il successivo kaizen migliorerà ancora fortemente la situazione

La tecnica del Flusso Com’è possibile far fluire il Valore a flusso di elementi singoli? Il primo passo, una volta definito il Valore ed identificatone il Flusso, è quello di “concentrarsi” sull’oggetto reale che deve scorrere –il particolare progetto, il particolare ordine, il particolare prodotto (una cura, un viaggio, una casa, una bicicletta, ..)– e non perderlo mai di vista

La tecnica del Flusso Il secondo passo è quello di ignorare i confini tradizionali delle mansioni, delle professionalità, delle funzioni e delle aziende per rimuovere tutti gli ostacoli alla generazione di un flusso continuo

La tecnica del Flusso Il terzo passo è il ripensamento dei layout, delle pratiche e delle attrezzature per eliminare i flussi a ritroso, gli scarti e le fermate di ogni genere in modo che progettazione, ordine e produzione di un dato prodotto possano procedere con continuità Il quarto passo è adeguare l’Architettura organizzativa

L’Architettura organizzativa Per far scorrere il flusso è quindi necessario, secondo il Lean Thinking, cambiare l’architettura organizzativa da funzionale classica a Team Far svolgere i due processi fondamentali: Sviluppo relazioni con i clienti Gestione relazioni con i clienti da due Team responsabili di tutte le attività per un solo prodotto (famiglia di prodotti)

L’Architettura organizzativa In pratica il Lean Thinking ipotizza di “costruire” delle sotto imprese focalizzate (Value Stream) responsabili in toto della gestione del processo di un solo prodotto (famiglia) Non devono più esistere delle funzioni (uffici) specializzate che svolgono specifiche attività per processi diversi

L’Architettura organizzativa Va oltre il Reengineering che ha preso in esame i Processi come base della funzionalità delle aziende ma lasciandoli non focalizzati Ad esempio la raccolta ordini per un’intera gamma di prodotti, gli acquisti per tutta l’azienda, …

L’Architettura organizzativa In realtà Womack e Jones si spingono ad ipotizzare una Architettura organizzativa Lean basata su più Team per i diversi Value Stream supportata da funzioni specialistiche (si vedano le strutture organizzative)

Il caso Dai Lotti ai Flussi nella progettazione, gestione ordine e produzione di biciclette (pag. 94 -108)

Pull Make to Order

I risultati Per effetto del sistema Lean, da reparti e lotti ai team di prodotto e ai flussi, i tempi si contraggono fortemente Se non si riescono rapidamente a ridurre della metà il time to market, del 75% il tempo per l’elaborazione ordini e del 90% i tempi di produzione, vuol dire che ci sono stati errori nell’implementazione del sistema

I vantaggi I vantaggi sono ovvi in termini di cash flow (riduzione magazzini), costi, etc. Il vantaggio maggiore è però quello di poter lavorare non su previsione ma su ordine (logica pull –make to order-contrapposta alla logica push –make to plan-) sia in termini di sviluppo che di consegna prodotti

Logica Pull Al customer Flusso materiali/informazioni Flusso ordini Supermarket 3 2 1 3 fornitore di 2 Flusso dei Materiali / informazioni Flusso degli ordini Ordine cliente 2 KANBAN 3 2 1 2 fornitore di 1 Flusso dei Materiali / informazioni Flusso degli ordini Ordine cliente 1 KANBAN 3 2 1 Flusso dei Materiali / informazioni Flusso degli ordini Ordine del customer Al customer Sotto Processo 2 Sotto Processo 3 Sotto Processo 1 Ordine -Kanban Ordine -Kanban Ordine -Kanban Ordine del customer fornitore di 3 3 fornitore di 2 2 fornitore di 1 Al customer Flusso materiali/informazioni Flusso ordini

Logica Push P Sotto Processo 3 2 1 3 fornitore di 2 2 fornitore di 1 Ordine P ROGRAMMA (+ solleciti) Sotto Processo 3 2 1 Ordine del customer ? 3 fornitore di 2 2 fornitore di 1 fornitore di 3 Flusso materiali

Logica push Nella logica push qualsiasi evento che casualmente modifica gli eventi programmati genera MUDA Ad esempio un ritardo nella produzione a valle genera giacenze Ma il problema più importante è: Il prodotto programmato e realizzato sarà richiesto da un cliente?

I vantaggi del Pull Ci sono ovviamente molti vantaggi Fra gli altri la domanda diventa molto più stabile e non si deve ricorrere alle campagne di sconto per collocare beni già prodotti che nessuno vuole

Il Flusso teso Lavorare con il sistema Pull per “tirare” il flusso continuo fa si che il flusso stesso sia teso È questa la situazione a cui si deve tendere

Esempio La stampa dei libri pag. 56-57

La tecnica La tecnica fondamentale è il Kanban

La Perfezione

Tendere alla “Perfezione” Il sistema Lean porta a rapidi aumenti della performance Sperimentalmente si è visto che al miglioramento non c’è limite La Perfezione, che sembrerebbe il limite, in realtà è un traguardo a cui tendere ma che continuamente si riposiziona anche per effetto della dinamica ambientale

Gli approcci Per migliorare si possono ipotizzare due approcci: Il kaikaku che è il percorso più drastico Il kaizen che è il miglioramento incrementale Generalmente, se un’azienda non ha già subito la trasformazione Lean è opportuno partire con il kaikaku per passare poi a successive sessioni di miglioramento kaizen

L’impresa snella La perfezione però non può essere raggiunta se, come detto, non si coordina il lavoro di tutto il processo: dalla “sorgente” del Valore al cliente finale È necessaria quindi la collaborazione di tutta la catena estesa del valore per creare “L’Impresa Snella”

Esempi Kaizen Pag 143 – 144 Kaikaku pag 145-147

L’implementazione

L’implementazione Come per tutte le strategie “tradurre” il Lean Thinking (l’operationalization) in operatività giornaliera è un aspetto centrale Womack e Jones propongono un piano sistematico d’azione per implementare un’organizzazione snella Nel Value Stream Mapping si esamina un possibile piano di implementazione

L’implementazione Nel Value Stream Performance Management si esamina un insieme di indicatori per gestire i Value Stream

L’Impresa Snella

L’impresa Snella Ultimo argomento da trattare nell’ambito del Lean Thinking è l’Impresa Snella In pratica tratta il problema della Supply Chain Snella ovvero di come debba operare l’intero Processo (l’intera catena di fornitura) dalle sorgenti del valore al cliente finale

L’impresa Snella Sostanzialmente una Supply Chain è schematizzabile come un grafo orientato ovvero un insieme di nodi (sotto processi) collegati padre-figlio con degli archi orientati Tali nodi possono ovviamente essere a loro volta suddivisi in sotto nodi (sotto processi di livello minore fino alle attività)

L’impresa Snella Supponiamo ad esempio che la Supply Chain sia quella oltre riportata con tre sotto processi che aggiungono Valore per il cliente Ogni sottoprocesso può essere svolto in maniera differente (tramite attività diverse) pur portando valore al cliente È chiaro che a seconda di come è svolto il sottoprocesso a monte quello a valle si dovrà adeguare

L’impresa Snella Sottoproc. 1 Customer Sottoproc. 2 Sottoproc. 3

La creazione di Valore Ci possono essere due situazioni: La Catena è nascosta (ogni sottoprocesso lavora senza conoscere gli altri) La Catena è trasparente Supponiamo che i sotto processi aggiungano Valore a seconda di come sono svolte (le quantità sono riportare nei singoli cerchi)

La creazione di Valore 5 3 4 6 7 2 VA Customer Sottoproc. 1

La creazione di Valore Come si ottiene il massimo Valore per il cliente ? Vediamo le due situazioni di Catena nascosta o trasparente

Catena nascosta Supponiamo ad esempio che chi decide come creare valore sia il sotto processo 3 (leader della catena perché più vicino al cliente finale) In buona fede il sotto processo 3, non vedendo tutto il reticolo, decide che il modo migliore è quello per il quale lui aggiunge 7: il valore totale che ne discende per il cliente è 14

Decide 2 5 3 4 6 7 2 14 Customer Sottoproc. 1 Sottoproc. 3

Catena “trasparente” Ma il teorema del Potenziale dei nodi della “Teoria dei Grafi” ci dice che un “cammino ottimale” è costituito da sotto processi ottimali Ad esempio il sotto processo ottimale che porta allo stato 2 del sotto processo 2 deve essere il migliore fra quelli provenienti dagli stati 1 e 2 del sotto processo 1

Il potenziale dei nodi I potenziali nei nodi sono dati dalla somma dei valori del nodo 1 e del nodo 2 I potenziali del nodo due sono riportati in grassetto nei cerchi

Il potenziale dei nodi (6)11 (5)9 5 (5)10 4 (3)7 Sottoproc. 1

Il potenziale dei nodi Con lo stesso criterio i potenziali nel nodo 3 sono quelli oltre indicati Come si vede il “cammino” che aggiunge il massimo valore (15) per il cliente finale è definito dal nodo 3

Il Vincitore: il cliente Sottoproc. 1 Sottoproc. 2 5 Sottoproc. 3 4 (6)11 (5)10 (3)7 (5)15 (7)14 (2)13 Customer 15

Chi comanda è i Processo a valle Come si vede dall’esempio la classica teoria della Qualità che chi comanda è “il processo a valle” in quanto rappresentativo del cliente finale non è “teoricamente” vera Chi comanda è il cliente e deve poter vedere tutta la catena che, quindi, non deve essere nascosta

Qual è il meccanismo? Completa trasparenza fra tutti gli anelli della Supply Chain Come si vede anche in tal caso si supera l’Economia Classica con la sua “mano invisibile” (la concorrenza) almeno nell’ambito di una Supply Chain