delle responsabilità condivise Il sistema delle responsabilità condivise Civitanova Marche, 17 giugno 2005 “Non sono le specie più forti quelle che sopravvivono e nemmeno le più intelligenti, ma quelle maggiormente in grado di rispondere al cambiamento” C. DARWIN Dr. Antonio Aprile Direttore Generale ASUR Marche

MODELLO ORGANIZZATIVO E DI FUNZIONAMENTO Il Progetto DEFINIZIONE DEL MODELLO ORGANIZZATIVO E DI FUNZIONAMENTO Ridisegno Processi Profili Competenze Ridefinizione Struttura Adeguamento Sistemi Cambiamento e diffusione Cultura Aziendale PROGETTAZIONE IMPLEMENTAZIONE

Il Percorso Diagnosi strategico- organizzativa Fase I (Gen-Set 04) Fase II e III (Ott-Feb 04) Diagnosi strategico- organizzativa Analisi dei principali processi Riproget-tazione Disegno interventi organizzativi Verifica dell’attuale modello organizzativo e di relazione con il Sistema Regione Valutazione delle coerenza tra strategia e modello organizzativo Proseguimento analisi e mappatura dei principali processi (Anno 2003) Valutazione dell’efficacia organizzativa dei principali processi Rielaborazione dei processi decisionali e delle linee procedurali e relazionali Ottimizzazione dei flussi per incrementare produttività e efficienza Definizione delle azioni correttive e di innovazione organizzativa conseguenti la riprogettazione dei processi Linee di indirizzo e priorità di intervento Mappatura e criticità processi chiave Ridefinizione processi Disegno dei possibili modelli organizzativi

Sviluppo e Implementazione Program Management Program Management Sviluppo e Implementazione Controllo e reporting Avvio attività Creazione GdL Condivisione obiettivi e metodologia Stesura Progetto Effettuazione attività Attività di controllo e monitoraggio Alimentazione del processo Processi Microstrutture Project Management Competenze Incontro con i Sindacati 5-02

Problematiche La questione della medicina Dalla medicina tradizionale alla medicina olistica Dal generalismo allo specialismo Dalla medicina individuale alla medicina “organizzata” Da una visione romantica ad una problematica Problematiche emergenti per le organizzazioni sanitarie Come conciliare esigenze di autonomia ed esigenze di coordinamento organizzativo? Come conciliare la responsabilizzazione individuale con le esigenze di cooperazione poste dall’evoluzione delle medicina moderna? Quale ruolo per il management? La scarsezza delle risorse non è la fonte del problema: semplicemente lo rende più acuto e pressante!!

Complessità progettuali Soluzioni per il coordinamento La standardizzazione delle conoscenze e delle competenze La supervisione diretta (management, il dipartimento) La standardizzazione dei processi (percorsi diagnostici terapeutici – EBM) I ruoli integratori (case management, UTAP) I meccanismi informali (gruppi, teams, task force) Soluzioni per il controllo Controllo basato sugli output (epidemiologia clinica) e sugli outcomes (outcomes research) Controllo di clan

La mappa delle professionalità Area amministrativa Profili amministrativi (contabili, GRU, operativi) Profili manageriali (laurea triennale in economia e gestione dei servizi sanitari, master di I e II livello) Area tecnica Profili ingegneristici (ingegneria clinica e technology assenssment) Profili informatici (ICT) Profili scientifici (fisici nucleari per la gestione dei ciclotroni e della PET; biologi, etc) Area sanitaria Laurea specialistica in Medicina Generale e Chirurgia e Odontoiatria Oltre 30 scuole di specializzazione 4 classi di laurea triennale delle professioni sanitarie 22 diversi Cdl triennali per infermieri, tecnici e altre figure professionali Master di I livello (dirigenza)

L’Evoluzione del Sistema Sanitario Fare cose più economiche Fare le cose migliori bene giuste Fare bene

La Governance La “buona” governance di obiettivi “multilivello” e “plurisoggettivi” è una sfida in atto da vincere per dare maggiore efficacia alle politiche e per rafforzare il ruolo di governo, valorizzando le forme di partenariato e di sussidiarietà. Il perseguimento degli obiettivi di governo richiede pertanto di sperimentare e consolidare forme di governance che favoriscano l’efficacia delle politiche pubbliche, con particolare attenzione alla interazione tra i soggetti coinvolti nel conseguimento dei risultati e degli outcome programmatici attesi.

La Governance La peculiarità, già in buona parte attuale, del “governo aziendale”: pone l’enfasi non tanto sul “fare” quanto sul “far accadere” con il necessario concorso di una molteplicità di soggetti; da “controllabilità” a “corresponsabilità”; sposta il baricentro dell’attenzione sulla rete di relazioni che tra tali soggetti si instaurano e che determina, a seconda delle diverse connotazioni che può assumere, esiti differenti in ordine all’attuazione delle politiche e al conseguimento dei risultati attesi.

La Governance La “governance”si compone attorno a tre variabili di fondo: le relazioni tra i soggetti interagenti o concorrenti nella realizzazione delle politiche pubbliche; gli strumenti e le regole per gestire efficacemente tali relazioni (spostando l’attenzione dalla logica “normante” alla logica “negoziale”; i processi di attivazione e abilitazione dei soggetti coinvolti e delle reti di relazioni che li interconnettono.

I vecchi (e in gran parte ancora attuali) modelli organizzativi e la connessa polverizzazione dei ruoli Gerarchizzazione Numero elevato di livelli (polverizzazione dei profili professionali) Cultura delle funzioni (genericità delle aree funzionali) Gestione del potere gerarchico Ricerca del “rischio zero” Proceduralizzazione (steccati e barriere) Delega a “responsabilità limitata” Leadership “specialistica” (invece che manageriale)

La vecchia Organizzazione PARADIGMA CLASSICO Struttura gerarchica con funzioni specializzate Coordinamento attraverso flussi verticali Competenze specialistiche

La vecchia Organizzazione Sono e saranno validi modelli organizzativi a “schema fisso” per far fronte ad aspettative in evoluzione sempre più accelerata e più profonda? In presenza di strumenti e tecnologie sempre più sofisticate e di costo decrescente? Sussisterà ancora l’attuale prevalente importanza delle funzioni e dei poteri rispetto ai Progetti e ai Processi?

C’è bisogno di una nuova organizzazione basata su: Stile di leadership Coinvolgimento Definizione dei ruoli e delle responsabilità Meccanismi decisionali Strumenti conoscitivi Sistemi incentivanti Pianificazione Controllo della gestione Comunicazione efficace

Organizzazione del lavoro ORGANIZZAZIONE ORIZZONTALE Flussi di attività interfunzionali Lavoro in Team Competenze diversificate Sviluppo Unità Operative Integrate Controllo dei Processi Soddisfazione del Cliente interno ed esterno

I nuovi modelli organizzativi L’azienda vale quanto valgono i suoi progetti Sono elementi fondamentali per creare o mantenere VANTAGGIO COMPETITIVO La qualità e quantità dei progetti l’impegno a dedicarvi risorse la capacità di realizzarli

Facilitazione della crescita individuale Diffusione delle competenze Allargamento Parcellizzazione Invece che Comunicazione Informazione Invece che Facilitazione della crescita individuale Invece che Ripetitività dei compiti

Responsabilizzazione Coinvolgimento Obiettivi condivisi Obiettivi imposti Invece che Sistema premiante Bonus Invece che Responsabilizzazione Invece che Controllo

Attribuzione e Assunzione di Responsabilità Leadership Motivazione Obbedienza Invece che Consenso Assenso Invece che Attribuzione e Assunzione di Responsabilità Invece che Comando e controllo

Coordinatore/Facilitatore Leadership da a Capo Coordinatore/Facilitatore Controllore Guida/Facilitatore Individualismo Gruppo di lavoro Competizione interna Collaborazione Autoritarismo Autorevolezza Cultura dei “compiti” Cultura dei “ruoli” Non trasparenza Apertura/Comunicazione

Significa: Collaborare Capire che Il successo non è individuale ma dell’insieme Capire che “Gli altri” hanno problemi che se Risolti contribuiscono al successo dell’insieme Capire che Competenza più umiltà fanno il “cocktail” vincente che ispira la fiducia degli “altri”

Significa: Collaborare Accettare Di mettere in discussione le proprie idee e il proprio modo di lavorare Accettare Di discutere i propri errori così come quelli degli altri, non per decidere chi colpevole ma per non commetterli più Accettare Che anche “gli altri” possono fare delle “cose belle” e dargliene atto

Collegare ed integrare le componenti del sistema I professionisti con i professionisti Le unità operative ed i servizi dello stesso dipartimento e tra dipartimenti Le direzioni zonali con Distretti e Ospedali Strutture nello stesso edificio Strutture collocate in province diverse Strutture zonali con strutture private Strutture zonali con strutture comunali

Autonomia e integrazione delle componenti del sistema Co-progettazione Co-programmazione Co-produzione Valutazione alle diverse scale Decentramento livelli decisori (decide chi fa)

La Rete NON E’ E’ una recinzione, che difende la rete del tennis, che separa la ragnatela, che intrappola ecc……….. il World Wide Web, che mette in relazione la rete del trapezista, che salva la rete antigrandine, che protegge la rete del colino, che filtra ecc………..

I POLI O NODI DELLA RETE, IL LORO ASSETTO STRUTTURALE E FUNZIONALE Ogni sistema a rete si caratterizza per presentare tre elementi portanti strettamente interconnessi e concomitanti: I CANALI COMUNICATIVI (PROTOCOLLI, PROGETTI, PERCORSI, ECC.) IN GRADO DI DARE UN VALORE SOSTANZIALE (E NON SOLAMENTE FORMALE) ALLE STRUTTURE PRECEDENTEMENTE DEFINITE E PER MIGLIORARNE LA VALIDITA’ DEL MODELLO ORGANIZZATIVO E OPERATORI LA RETE IN SENSO PROPRIO, OVVERO TUTTE LE CONDIZIONI E REALIZZAZIONI CHE PERMETTANO DI MANTENERE LE MIGLIORI CONDIZIONI PER GARANTIRE LA PRODUZIONE DI SERVIZI I POLI O NODI DELLA RETE, IL LORO ASSETTO STRUTTURALE E FUNZIONALE

non stimolo ma ostacolo al cambiamento La Situazione dei Sistemi Informativi Sanitari Automazione ad isole Assenza di banche dati centralizzate con la storia clinica dei pazienti Infrastrutture di comunicazione interaziendali inadeguate non stimolo ma ostacolo al cambiamento

Efficienza Clinica Medicina Basata sugli esiti Governo Clinico Strumenti e competenze Gestione dell’Informazione Linee Guida Efficienza Clinica Clinical Audit Medicina Basata sugli esiti Risk Management Outcomes Measurement Formazione Continua

“Attribuiscono maggior valore al riconoscimento professionale I Professionisti “Attribuiscono maggior valore al riconoscimento professionale che a quello ottenuto dall’organizzazione e reagiscono meglio se il controllo viene esercitato da loro omologhi, piuttosto che da un’ autorità gestionale o da norme organizzative»

Il sistema dei valori presenti nell’ambito di una organizzazione sanitaria è duplice: Il primo, quello medico, fa diretto riferimento a un sistema di regole tecnico-professionali a loro volta vincolate da norme sia di natura etica sia legale, che hanno come sfondo il mantenimento di un rapporto corretto con il paziente. Il secondo, quello economico-gestionale deriva, invece, dall’accettazione di specifiche regole tecnico-economiche che sono sintetizzabili nel perseguimento di un equilibrio di bilancio in grado di promuovere l’autoconservazione e lo sviluppo del sistema organizzativo.

Ai Manager è affidato il compito di capire quando essere: (solo) manager e quando essere (anche) manager Dalla progettualità alla credibilità con un pizzico di umiltà La leadership è «la mano invisibile» che stimola gli individui ad agire spontaneamente per il bene dell’azienda

Tutela e Committenza Governo clinico Governo economico aziendale Produzione

SOLUZIONE ORGANIZZATIVA La definizione di gruppi diversi di funzioni consente di ottenere valore, attraverso lo sfruttamento di sinergie tra ruoli distinti, legittimi e complementari SOLUZIONE ORGANIZZATIVA Strutture di Governo Focus sul governo di tutto il Sistema aziendale Definizione dell’indirizzo strategico e controllo Sinergie di costo Valorizzazione del Governo clinico Rafforzamento delle competenze specifiche in ottica di rete Sinergie di costo/ricavo Strutture di Business Focus sulla gestione e sullo sviluppo del proprio Core Business Rafforzamento delle competenze/specializzazioni Sinergie di costo Strutture di Servizio Focus sulla produzione di servizi ATL

Gestisce i processi di rete L’Azienda Rete Gestisce i processi di rete Controlla la “rete del valore” e i “nodi vitali” Configura, seleziona e tiene attive le connessioni multiple tra unità organizzative interne ed esterne (“connessioni di rete”) È’ insieme: una struttura di governo, un mercato, un sistema informativo, un sistema logistico, un sistema di comunicazione, una cultura, un sistema politico (“strutture composite e coesistenti”)

Ciò che spinge all’accentramento Ciò che spinge alla distribuzione Economia di scala. Coerenza delle soluzioni. Gestione di grandi masse critiche. Competitività Capacità negoziale … Autonomia istituzionale. Integrazione con servizi e bisogni locali. Differenziazione delle priorità. Maggiore vicinanza all’utenza. …

di struttura organizzativa di Zona Territoriale sovrazonale aziendale Assetto ATL Front-Office Sportello di struttura organizzativa Back-Office Direzione Amministrativa ATL Delegate Strutture ATL a (opportuno) presidio Zonale di Zona Territoriale Strutture ATL a (opportuno) presidio Sovrazonale CENTRO SERVIZI CONDIVISI sovrazonale DIPARTIMENTO ATL Indirizzo, Coordinamento, Controllo su tutta la rete aziendale AREE DIPARTIMENTALI

Il modello organizzativo Le funzioni tecnico-amministrative SONO UNIFICATE A LIVELLO SOVRAZONALE LE ATTIVITA’ CARATTERIZZATE DA: Omogeneità procedurali amministrative Sviluppo di professionalità e strumenti specialistici Conseguimento di economie di scala RESTANO A LIVELLO ZONALE LE ATTIVITA’ CARATTERIZZATE DA: Stretta connessione con le attività operative Necessità di personalizzazione nei tempi e nei modi di impiego

Modello organizzativo Funzioni sovra zonali gestione ATL Servizi gestiti o terziarizzati Personale Alberghieri delegano delegano Acquisti Trasporti Le Zone Territoriali Controllo di gestione Calore Appalti Gestione magazzini Si articolano Presidi H Dipartimenti Distretti Dipartimenti

Condizioni abilitanti per i Centri Servizi Processi ripetitivi nel tempo Simili i vari partners (Zone Territoriali) Volumi di transazione elevati Non necessità di vicinanza fisica Non necessità di un’ubicazione specifica Richiesta di risposte in tempo reale non sempre elevata Conoscenza dei processi Processi e requisiti abbastanza stabili nel tempo Leggi civilistiche e fiscali che non impediscono la gestione effettuata da terzi Agevolazioni fiscali o di altro tipo

Il Centro Servizi Non solo prestazioni Ma anche competenze specifiche Il Centro Servizi diventa il soggetto erogatore che offre: il governo delle attività clinico-assistenziali la gestione delle procedure amministrative decentrate la programmazione operativa dei servizi e il monitoraggio delle attività il controllo sui livelli di spesa e sull’efficiente utilizzo delle risorse la gestione dell’accesso ai servizi per permettere ai Direttori di Zona, presidio/distretto di focalizzare:

Service Level Agreement Operational Level Agreement Quale livello di servizio ? COSA FARE … COME FARLO … …PER FARE IN MODO CHE IL CLIENTE PENSI COSI’ Definire e raggiungere high performance Eventuali lamentele sono occasioni di miglioramento CREDO NELLE I BELIEVE LORO CAPACITA’ IN THEM I WANT TO DO Service Level Agreement Operational Level Agreement Se non funziona attivarsi e non imputare il problema a terzi VOGLIO LAVORARE MORE BUSINESS WITH THEM CON LORO THEY CAPISCONO CIO’ UNDERSTAND Prendersi le responsabilità DI CUI HO BISOGNO SE QUALCOSA NON FUNZIONA INTERVENGONO SUBITO THEY WORK SI LAVORA Promettere e mantenere Offrire qualità per differenziarsi IN SQUADRA CIO’ CHE CHIEDO LO FANNO SUBITO I’VE GOT MI FIDO DI LORO CONFIDENCE SANNO ASCOLTARE IT’S ENJOYABLE! Vedere il mondo dal punto di vista del proprio cliente Evitare le rilavorazioni Subito e bene NON ESEGUONO THEY KNOW WHATTHEY ARE TALKING SVILUPPANO ABOUT Un buon servizio si fonda sui migliori processi gestionali, sui migliori strumenti informatici, sullo sviluppo di un team qualificato … ma non può prescindere da una forte collaborazione fra le parti.

Psicologia dell’Operatore (OSSERVAZIONE DEL COMPORTAMENTO ) CLASSIFICAZIONE DELL’OPERATORE PER PROPENSIONE ALL’INNOVAZIONE (utile per impostare le strategie, perché distingue i soggetti a seconda della propensione ad accettare soluzioni innovative) O P E R A T I MAGGIORANZA ANTICIPATRICE PIONIERI MAGGIORANZA RITARDATARIA INNOVATORI RITARDATARI