Le retribuzioni a Brescia: analisi, confronti e commenti. Come definire le policy aziendali. Presentazione alle Direzioni Risorse Umane delle aziende di Brescia e provincia. Mario Vavassori Brescia, 3 Maggio 2007

Metodologia Le rilevazioni (effettuate attraverso Internet) si basano sulle dichiarazioni di individui e aziende e analizzano le posizioni professionali occupate. Con questa metodologia si persegue l’obiettivo di monitorare il “valore di mercato” di una professione e quanto il mercato per quella stessa professione è disposto a spendere. Non è oggetto di analisi, invece, la crescita retributiva relativa ad una singola persona. Le professioni osservate riguardano tutti i dipendenti del settore imprese (grandi, medie e piccole) e si riferiscono a un universo di oltre 10 milioni di persone. Sono esclusi dall’analisi i dipendenti della Pubblica Amministrazione. Tutte le informazioni sulle retribuzioni pubblicate in questa presentazione sono estratte dal database di OD&M, il più ampio e completo esistente in Italia in materia di stipendi e costituito da oltre 1 milione e 500mila profili retributivi. Dal punto di vista scientifico, ogni valore trattato, prima di essere considerato attendibile e quindi accettato, deve superare particolari filtri di compatibilità e coerenza costruiti in maniera specifica per ogni professione. Per la raccolta ed elaborazione delle informazioni OD&M si avvale di algoritmi di calcolo basati sul metodo della “regressione multipla” e della “media mobile”.

1.575.210 buste paga analizzate, 28.342 a Brescia Il Rapporto elabora 1.575.210 profili retributivi (dichiarazioni) di dipendenti privati (dirigenti, quadri, impiegati ed operai) raccolte nell’arco degli ultimi 6 anni (2001-2006). Sul totale nazionale citato sopra 28.342 sono i profili censiti nella provincia e città di Brescia. Per “profilo retributivo” s’intende un sistema di informazioni collegate alla retribuzione: settore e comparto di appartenenza, dimensione e fatturato dell’azienda, area territoriale, professione e mansione, categoria d’inquadramento, età, anzianità professionale e sesso.

Variazione RTA lorda al netto dell’Inflazione (2001-2006) La tabella riporta le variazioni nominali della RTA (Retribuzione Totale Lorda) nel periodo 2001-2006 e i relativi trend al netto dell’inflazione (espressi in termini % ed assoluti) L’inflazione per il periodo di tempo considerato (2001-2006) è pari al 12,0% (Fonte ISTAT Indice NIC*) Il NIC misura l'inflazione a livello dell'intero sistema economico, in altre parole considera l'Italia come se fosse un'unica grande famiglia di consumatori, all'interno della quale le abitudini di spesa sono ovviamente molto differenziate. Il NIC rappresenta, per gli organi di governo, il parametro di riferimento per la realizzazione delle politiche economiche, ad esempio, per indicare nel Documento di programmazione economica e finanziaria (DPEF) il tasso d'inflazione programmata, cui sono collegati i rinnovi dei contratti collettivi di lavoro.

Fonte: VIII° Rapporto sulle Retribuzioni in Italia 2007 Mercato nazionale Evoluzione retributiva dal 2001 al 2006 delle 4 categorie d’inquadramento del mercato: dirigenti, quadri, impiegati e operai Fonte: VIII° Rapporto sulle Retribuzioni in Italia 2007

Mercato della città e provincia di Brescia Evoluzione retributiva dal 2001 al 2006 nella città e provincia di Brescia delle 4 categorie d’inquadramento del mercato: dirigenti, quadri, impiegati e operai Fonte: VIII° Rapporto sulle Retribuzioni in Italia 2007

Variazione RTA lorda al netto dell’Inflazione (2001-2006) La tabella riporta le variazioni nominali della RTA (Retribuzione Totale Lorda) nel periodo 2001-2006 e i relativi trend al netto dell’inflazione (espressi in termini % ed assoluti) L’inflazione per il periodo di tempo considerato (2001-2006) è pari al 12,0% (Fonte ISTAT Indice NIC*)

Variazione RBA e Retribuzione Variabile (2001-2006) La tabelle riportano le variazioni nominali della RBA (Retribuzione Base Annua Lorda) nel periodo 2001-2006 in Italia e nella città e provincia di Brescia L’inflazione per il periodo di tempo considerato (2001-2006) è pari al 12,0% (Fonte ISTAT Indice NIC*) Il NIC misura l'inflazione a livello dell'intero sistema economico, in altre parole considera l'Italia come se fosse un'unica grande famiglia di consumatori, all'interno della quale le abitudini di spesa sono ovviamente molto differenziate. Il NIC rappresenta, per gli organi di governo, il parametro di riferimento per la realizzazione delle politiche economiche, ad esempio, per indicare nel Documento di programmazione economica e finanziaria (DPEF) il tasso d'inflazione programmata, cui sono collegati i rinnovi dei contratti collettivi di lavoro.

Mercato nazionale: Retribuzione Fissa e Variabile 2001-2006 Fonte: VIII° Rapporto sulle Retribuzioni in Italia 2007

Mercato nazionale: Retribuzione Variabile 2003-2006 Fonte: VIII° Rapporto sulle Retribuzioni in Italia 2007

Variazione RTA lorda per dimensione aziendale (2001-2006) La tabella riporta le variazioni nominali della RTA (Retribuzione Totale Lorda) nel periodo 2001-2006 per le dimensioni di impresa e i relativi trend al netto dell’inflazione (espressi in termini % ed assoluti) L’inflazione per il periodo di tempo considerato (2001-2006) è pari al 12,0% (Fonte ISTAT Indice NIC*)

Variazione RTA lorda per settore (2001-2006) La tabella riporta le variazioni nominali della RTA (Retribuzione Totale Lorda) nel periodo 2001-2006 per i settori merceologici e i relativi trend al netto dell’inflazione (espressi in termini % ed assoluti) L’inflazione per il periodo di tempo considerato (2001-2006) è pari al 12,0% (Fonte ISTAT Indice NIC*)

I Giovani under 30 (362.749 osservazioni in 6 anni) La tabella riporta le variazioni nominali della RTA (Retribuzione Totale Lorda) nel periodo 2001-2006 e i relativi trend al netto dell’inflazione (espressi in termini % ed assoluti) L’inflazione per il periodo di tempo considerato (2001-2006) è pari al 12,0% (Fonte ISTAT Indice NIC*)

Mercato giovani laureati Evoluzione retributiva dal 2001 al 2006 dei giovani laureati (impiegati con età compresa tra 24 e 30 anni) Fonte: VIII° Rapporto sulle Retribuzioni in Italia 2007

Mercato giovani laureati nella città e provincia di Brescia Evoluzione retributiva dal 2001 al 2006 dei giovani laureati (impiegati con età compresa tra 24 e 30 anni) Fonte: VIII° Rapporto sulle Retribuzioni in Italia 2007

I Giovani under 30 (362.749 osservazioni in 6 anni) La tabella riporta le variazioni nominali della RTA (Retribuzione Totale Lorda) nel periodo 2001-2006 e i relativi trend al netto dell’inflazione (espressi in termini % ed assoluti) L’inflazione per il periodo di tempo considerato (2001-2006) è pari al 12,0% (Fonte ISTAT Indice NIC*)

Focus “Risorse Umane” Mario Vavassori Brescia, 3 Maggio 2007

Variazione RTA lorda al netto dell’Inflazione (2001-2006) La tabella riporta le variazioni nominali della RTA (Retribuzione Totale Lorda) nel periodo 2001-2006 e i relativi trend al netto dell’inflazione (espressi in termini % ed assoluti) L’inflazione per il periodo di tempo considerato (2001-2006) è pari al 12,0% (Fonte ISTAT Indice NIC*) Il NIC misura l'inflazione a livello dell'intero sistema economico, in altre parole considera l'Italia come se fosse un'unica grande famiglia di consumatori, all'interno della quale le abitudini di spesa sono ovviamente molto differenziate. Il NIC rappresenta, per gli organi di governo, il parametro di riferimento per la realizzazione delle politiche economiche, ad esempio, per indicare nel Documento di programmazione economica e finanziaria (DPEF) il tasso d'inflazione programmata, cui sono collegati i rinnovi dei contratti collettivi di lavoro.

Fonte: VIII° Rapporto sulle Retribuzioni in Italia 2007 Mercato nazionale Evoluzione retributiva dal 2001 al 2006 delle 4 categorie d’inquadramento del mercato: dirigenti, quadri, impiegati e operai Fonte: VIII° Rapporto sulle Retribuzioni in Italia 2007

Retribuzione Variabile Total Reward Insieme di azioni manageriali per attrarre trattenere e motivare le risorse Umane che meglio rispondono agli obiettivi ed alle strategie aziendali Retribuzione base Minimo contrattuale Scatto di anzianità Contingenza Superminimo Ambiente di lavoro Opportunità di apprendimento Formazione Carriera (verticale/orizzontale) Riconoscimenti formali Stabilità dell’impiego Natura del lavoro Stili di leadership Coaching/mentoring Job posting Ergonomia del lavoro Retribuzione Variabile Straordinario Bonus saltuari Incentivi di breve Incentivi di lungo termine Stock option Benefits Previdenza integrativa Assicurazioni Coperture mediche Pasti Auto Telefono cell. PC portatile Alloggio Carta di credito TOTAL COMPENSATION TOTAL REWARD

Development and retentions implication Reward strategy Income security Development and retentions implication Lifestyle need and partecipation impact Individual and organizational alignment

La progettazione del sistema remunerativo 2. Benchmark esterno Valore di mercato di una professione Indagine retributive 1. Equità interna Valore interno di una posizione Sistemi di pesatura dei ruoli (job evaluation) 3. Differenziazione individuale Incentivi e quota variabile Collegamento con performance management

I passi da compiere per impostare la politica retributiva Attività preliminari Mappatura delle job Pesatura delle job Analisi Individuazione del mercato retributivo di riferimento Confronto con il mercato di riferimento Posizionamento aziendale sul mercato di riferimento Impostazione della politica retributiva Master Plan: scelta delle componenti di total compensation (fisso, variabile, benefits) Applicazione: definizione dei parametri (quota utilizzabile, aumenti massimi/minimi, frequenza, differenziazione per famiglie, ecc.) e collegamento con performance management

Metodologie qualitative Assunti di base Il job match quantitativo è oneroso e complesso Il job match è più rapido ed altrettanto valido se basato sulla job title e sulla job description Se almeno il 70% del contenuto del “benchmark job” è simile alla posizione che stiamo analizzando, il matching è considerato valido dalle convenzioni internazionali Vantaggi Velocità Ottimizzazione tra costo e accuratezza del matching Svantaggi Il matching richiede un elevato livello di conoscenza dei contenuti della job Non è suggerito in presenza di pochi dati retributivi I più noti Salary.com (USA) Personal Market (DE) OD&M (IT,ES,FR)

Metodologie quantitative Assunti di base: Le aziende spesso utilizzano job title differenti per indicare posizioni simili e/o job title uguali per denotare posizioni diverse. Il job match si effettua secondo una metodologia rigorosa che attraverso fattori e punteggi analizza il contenuto del lavoro e assegna un valore complessivo espresso in gradi o punti Il job match è realizzato tra posizioni con punteggi o gradi simili Vantaggi: Il metodo è rigoroso e il job match è sicuro Con un’unica operazione si riesce ad analizzare il grado di equità interna ed esterna e a fare confronti soprannazionali Svantaggi: La metodologia di job evaluation è standard ed è applicata in modo simile a tutte le aziende: ciò non permette di cogliere le specificità di un’organizzazione: il confronto retributivo è possibile solo con aziende che hanno applicato la medesima metodologia: I più noti: Hay Watson Wyatt Mercer

Pesatura delle job con JPE Professionalità: un insieme di conoscenze, abilità, comportamenti e capacità che un individuo esercita nell’attività lavorativa. Posizione: il punto occupato dal titolare di una mansione nel disegno organizzativo. Ruolo: l’insieme delle responsabilità assegnate ad una posizione e relative aspettative che confluiscono sul titolare della stessa. Prestazione: il risultato qualitativo e quantitativo dell’attività svolta. Potenziale: il patrimonio personale e professionale di capacità, comportamenti e competenze non ancora espresso ma che può prendere corpo se opportunamente supportato JPE si compone di due elementi: JET Professionalità Richiesta (della posizione): E’ l’insieme di conoscenze, abilità, comportamenti e capacità necessarie per ricoprire un ruolo lavorativo. PAT Professionalità Espressa (della prestazione): E’ l’insieme di conoscenze, abilità, comportamenti che un individuo effettivamente esprime nel ricoprire un ruolo lavorativo.

La Professionalità Richiesta Rappresenta il contenuto di un ruolo organizzativo, ovvero quanto l’organizzazione richiede in relazione alle proprie caratteristiche. Si misura ad esempio attraverso: Livello di autonomia decisionale. Livello di conoscenze. Livello di gestione delle informazioni. Livello di impatto sul risultato. Etc. Un sistema di professionalità richiesta permette di: Definire e descrivere le conoscenze, abilità e comportamenti richiesti ai ruoli. Determinare l’importanza di un ruolo nell’organizzazione. Riclassificare e confrontare ruoli/posizioni. Rendere coerente la classificazione con quanto richiesto dall’organizzazione. Costruire un sistema snello e dinamico per la gestione dei ruoli in un’organizzazione che cambia. Gli strumenti previsti dal sistema di Professionalità Richiesta sono: Il manuale organizzativo (insieme delle job descriptions). Il manuale di valutazione dei ruoli.

Il Job Grading

la mappa dei ruoli e le fasce retributive

la mappa dei ruoli per famiglie

la riclassificazione dei ruoli aziendali La suddivisione dei livelli di inquadramento per fasce retributive permette di superare le rigidità dei livelli di inquadramento. Addensamenti odierni Domani fascia A fascia B fascia C fascia D fascia E 1,0% 1,5% 2,0% 6,5% 5,5% 9,0% 33,0% 15,0% 5,0% 1% 3% 14% 57% 25% 2° liv 3°liv 4°liv 5°liv 5°liv super

La Professionalità Espressa Rappresenta il grado di copertura del ruolo, ovvero le prestazioni fornite dalla persona nel ricoprire il ruolo organizzativo. Si misura ad esempio attraverso: Livello di autonomia decisionale agito. Livello di iniziativa manifestata. Livello di flessibilità dimostrata. Livello di relazioni interpersonali instaurate. Etc. Un sistema di professionalità espressa permette di: Differenziare le persone che a parità di ruolo forniscono prestazioni diverse. Costruire un sistema premiante mirato. Spingere le persone al miglioramento dei risultati. Definire azioni di accompagnamento e di sostegno allo sviluppo professionale delle persone.

La misurazione della professionalità espressa

La misurazione della professionalità espressa

L’output del sistema: la copertura del ruolo La copertura del ruolo è data dalla differenza tra quanto l’azienda richiede (professionalità richiesta) e quanto espresso dal valutato (professionalità espressa). La differenza (area blu) rappresenta il margine di miglioramento della professionalità dell’individuo.

Il posizionamento aziendale sul mercato di riferimento Primo decile Primo quartile Terzo quartile Nono decile Minimo Mediana Massimo 10% 10% 50% 50% 10% 10% 25% 25% 25% 25% 80% 80% 100% 100% 1° decile: disposte le retribuzioni raccolte in ordine crescente, è il limite al di sopra del quale stanno il 90% delle osservazioni: serve a identificare un minimo che scarti il 10% delle osservazioni più basse. 1° quartile: disposte le retribuzioni raccolte in ordine crescente, è il limite al di sopra del quale stanno il 75% delle osservazioni: serve a identificare un minimo che scarti il 25% delle osservazioni più basse. mediana: disposte le retribuzioni raccolte in ordine crescente, è il limite al di sopra e al di sotto del quale stanno il 50% delle osservazioni: viene utilizzata in maniera complementare e/o alternativa alla media. 3° quartile: disposte le retribuzioni raccolte in ordine crescente, è il limite al di sopra del quale stanno il 25% delle osservazioni: serve a identificare un massimo che scarti il 25% delle osservazioni più alte. 9° decile: disposte le retribuzioni raccolte in ordine crescente, è il limite al di sopra del quale stanno il 10% delle osservazioni: serve a identificare un massimo che scarti il 10% delle osservazioni più alte.

Una politica retributiva possibile 1. POSIZIONE ORGANIZZATIVA 2. PRESTAZIONE INDIVIDUALE MERCATO

H G E D C F B A Un modello integrato Metodologia qualitativa Ipotesi Relazione meccanicistica organizzazione-mercato EQUITA’ ESTERNA: Valori di mercato H G E D C F B A EQUITA’ INTERNA: Peso della posizione Metodologia quantitativa

Un modello integrato

LA RETRIBUZIONE VARIABILE E I SISTEMI DI INCENTIVAZIONE

Il modello delle 3 S

Il modello delle 3S SOSTENIBILE Un sistema incentivante è sostenibile qualora i premi erogati sono il frutto di un effettivo miglioramento dell’attività aziendale e se l’incremento del costo del lavoro è proporzionale ai risultati ottenuti (rispetto dei principi dell’autofinanziamento e della variabilità). La sostenibilità è possibile nel caso in cui la componente fissa del costo del lavoro, in condizioni di contesto stabili, rimane costante ed aumenta invece la parte variabile. STRATEGICO I sistemi incentivante in genere possono essere considerati degli strumenti manageriali con un impatto strategico se contribuiscono ad allineare i comportamenti delle persone verso gli obiettivi ritenuti prioritari per l’azienda (scelta degli obiettivi/parametri e modalità di comunicazione). Attraverso la scelta di un parametro a cui agganciare un premio, l’azienda comunica ai dipendenti quali sono le sue priorità strategiche. SIGNIFICATIVO Un sistema incentivante è significativo quando induce le persone a produrre degli sforzi aggiuntivi rispetto alla normale attività. L’effetto incentivante si ottiene nel momento in cui: gli individui percepiscono di poter influenzare il risultato: per questa ragione, gli obiettivi individuali sono più significativi rispetto ad obiettivi di gruppo/area aziendale/reparto, i quali a loro volta sono più significativi rispetto ad obiettivi generali che riguardano l’andamento aziendale; le persone condividono le scelte e vi è consenso rispetto al sistema retributivo adottato; quando il premio corrispondente è superiore ad un valore “soglia” stimabile nel 15/20% dello stipendio base.

Le forme più diffuse di retribuzione variabile Fonte OD&M Consulting / Sole 24 ore: Rapporto sulla retribuzione variabile e incentivazione (campione di 2247 partecipanti)

I benefits Il pacchetto remunerativo soddisfa i fabbisogni finanziari I benefits hanno lo scopo di soddisfare i bisogni non finanziari di un individuo Nel corso degli anni si osserva il passaggio dai semplici fringe benefits ad un largo spettro di strumenti per coprire un ampio e diversificato insieme di fabbisogni

I benefits: tra desiderio e possesso

I risultati di un indagine le nuove forme di benefits non sembrano essere un elemento differenziante per le persone i benefits meno diffusi e maggiormente desiderati sono quelli che estendono i bisogni di protezione alla famiglia nella scelta di un posto di lavoro i benefits influiscono decisamente, rappresentando un elemento di sostegno al processo decisionale; il valore percepito dell’intero pacchetto benefits non supera, in media, il 10% della retribuzione di un individuo; le aziende non sembrano tener conto delle peculiarità di ciascun individuo: i benefits sono uguali per tutti e attribuiti secondo criteri gerarchici

L’ascolto degli individui Gli individui hanno aspettative e obiettivi da non trascurare. È importante svolgere un’analisi approfondita.

Bibliografia La valutazione delle prestazioni e del potenziale manageriale Marco Fertonani - edizioni franco angeli G. Costa – Economia e direzione delle RU - capitolo 12° - Le politiche retributive Sistemi retributivi e contabilità delle paghe -  felice lodigiani – Franco Angeli M. Vavassori; F. Bocchi - “Il premio di risultato: strumento visibile di partecipazione” – L’impresa al plurale ISMO – Franco Angeli M. Vavassori – Gli stipendi degli italiani – Busta paga e costo della vita – Etas – Corriere Lavoro - Corriere della Sera

www.quantomipagano.com (Ialy) www.my-pay.it (Italy) Linkografia Salary calculators www.quantomipagano.com (Ialy) www.my-pay.it (Italy) http://www.suisjebienpaye.fr (France) http://www.trabajar.es (Spain) www.salary.com (USA) www.wetfeet.com (USA) http://www.reed.co.uk (UK) http://www.asiabusinesstoday.org/jobs/jobs.cfm (Asia) Compensation Benchmarking www.compensation.it (Italy) www.observatoiredessalaires.fr (France) www.observatoriosalarial.com (Spain) www.haygroup.com (worldwide) www.hewitt.com (worldwide) www.watsonwyatt.com (worldwide) www.mercer.com (worldwide)

Oltre 1.500 aziende clienti in Italia nel 2006 Referenze OD&M Oltre 1.500 aziende clienti in Italia nel 2006 Leader nel mercato delle indagini retributive Attività operative in Spagna, Francia, Germania Media partner: Job 24 de Il Sole 24 Ore – Job 24 di Radio24 Maggiori informazioni su www.odmconsulting.com odm@odmconsulting.com