1 Laspetto organizzativo: come cambiano funzioni e responsabilità dellufficio acquisti Riflessioni sulla base delle esperienze in corso e sullutilizzo della leva tecnologica Laspetto organizzativo: come cambiano funzioni e responsabilità dellufficio acquisti Riflessioni sulla base delle esperienze in corso e sullutilizzo della leva tecnologica Giacomo Samuelli Ferretti Associate Partner Central Government di IBM

2 Obiettivo della presentazione/agenda dei contenuti Obiettivo della presentazione è condividere alcune esperienze in corso presso alcuni clienti, al fine di individuare tendenze comuni ed indicare possibili azioni di supporto al cambiamento Agenda dei contenuti: 1.La situazione attuale dellorganizzazione dellUfficio Acquisti: limiti e criticità 2.Le esigenze di cambiamento ed i vantaggi attesi 3.Le linee evolutive oggi in atto nellorganizzazione 4.Gli strumenti di supporto al cambiamento: il change management Giacomo Samuelli Ferretti IBM

3 Struttura organizzativa generica più teorica che reale, di cui esistono numerosa varianti Principali caratteristiche: –Prevalenza della logica burocratico/amministrativa tesa a garantire il rispetto delle procedure ed il rispetto della norma –Limitata integrazione tra la struttura acquisti e le strutture di line (come ad es. gli assessorati) –Limitata capacità di programmazione e controllo Sono in genere in corso modifiche di struttura organizzativa Vesti ario Cance lleria Sede di… Beni mobili Altri tipi di beni Servizi Provveditorato Ufficio Acquisti EconomatoUff. tecnico Magazzino Lattuale struttura organizzativa – tipo dellufficio acquisti è finalizzata alla trasparenza delle procedure 1. La situazione attuale Giacomo Samuelli Ferretti IBM

4 I driver del cambiamento sono determinati da esigenze esterne e di contesto 1.Necessità di ridurre la spesa per acquisti, espressa nelle ultime finanziarie 2.Riduzione dei trasferimenti alle amministrazioni locali (patto di stabilità) 3.Istituzione di un organismo (Consip) preposto alla gestione della spesa per gli enti centrali 4.Necessità di corresponsabilizzazione nella riduzione della spesa delle strutture operative territoriali e delle line 5.Possibilità di introdurre, attraverso la leva tecnologica, strumenti che portano ad una drastica semplificazione del processo di acquisto 2. Gli elementi del cambiamento Giacomo Samuelli Ferretti IBM

5 La tecnologia offre degli strumenti che permettono di ridurre drasticamente la complessità ed i tempi di processo 1.NEGOZIO ELETTRONICO: i fornitori, selezionati con apposito bando di abilitazione, espongono i propri cataloghi, che costituiscono unofferta irrevocabile di vendita. Le Amministrazioni, o le unità operative, se interessate al prodotto pubblicato, lo acquistano direttamente in via elettronica. E adatto a beni e servizi complessi. 2.ASTA ON LINE: supporta la gestione elettronica dellintero processo, dallemissione del bando allaggiudicazione. Può essere di vari tipi: a ribasso, a busta chiusa, allofferta economicamente più vantaggiosa. Durante lasta, le condizioni vengono contrattate dai partecipanti. E adatta per beni specifici, con frequenza dacquisto medio-bassa. 3.MARKETPLACE: permette la negoziazione dinamica attraverso la prequalifica di fornitori su requisiti essenziali. Offre la possibilità di acquistare tramite la scelta tra offerte comparabili. E uno strumento adatto allacquisto di beni facilmente classificabili, per acquisti sotto soglia e con frequenza di acquisto medio-alta. 2. Gli elementi del cambiamento Giacomo Samuelli Ferretti IBM

6 Comprensione della domanda (Accounting) Gestione degli acquisti Predisposizione dellofferta (Popolamento) Comprensione dellofferta (Sourcing) Il ruolo organizzativo della funzione acquisti diviene quello di un intermediario fra chi acquista e chi vende Organizzazione estesa Ufficio acquisti centrale F F A A F F F F F F F F PO A A 3. Le linee evolutive oggi in atto Giacomo Samuelli Ferretti IBM

7 Il ruolo dellufficio acquisti diviene centrale, rispetto ad UN SISTEMA COMPLESSO di interlocutori I passi del processo di acquisto vanno dallinizio della fase di analisi dellesigenza, fino alla consegna del bene/servizio ed al monitoraggio dei risultati Uff. acquisti 3. Le linee evolutive oggi in atto Giacomo Samuelli Ferretti IBM

8 Qualsiasi progetto di avvio di un sistema di e-procurement richiede di lavorare sui tre fronti principali: clienti, fornitori, sistema Ingegnerizzare il processo di produzione di nuove iniziative (miglioramento degli strumenti tecnologici) Incrementare la capacità di comprensione delle esigenze degli utenti (ad esempio, avviando iniziative di CRM, analisi di settore) Affinare i criteri di scelta dello strumento (negozio/marketplace, revisione strategie di sourcing) Risultati raggiungibili: Drastica riduzione dei costi/tempi di processo Miglioramento del servizio 3. Le linee evolutive oggi in atto Giacomo Samuelli Ferretti IBM

9 Lavvio di un sistema di e-procurement attraversa diverse fasi nel tempo tempo Luscita dalla fase sperimentale deve prevedere una serie di azioni specifiche sul tema della liquidita (=numero attori presenti, quantità transate), in modo da garantire la crescita dei principali parametri di utilizzo del sistema e, quindi, lattrattivita complessiva del sistema. e-marketplace Mass Attractors Critical Momentum Mass Followers Core Mass liquidita sperimentazionelancioestensionecrescitagestione evolutiva Source: Designing Business-to-Business e-Marketplaces: A Business Strategy Perspective by Sugato Bagchi and Anees Gopalani, IBM Research Report 3. Le linee evolutive oggi in atto Giacomo Samuelli Ferretti IBM

10 La nuova struttura organizzativa dellufficio acquisti è basata sulle dimensioni oggi prevalenti Tecnologia Proj.Mgmt Direttore DARPA MercatiSourcingComunicazione Strategie e- procurement 3. Le linee evolutive oggi in atto Struttura organizzativa orientata alle tre dimensioni: clienti, fornitori, tecnologia Funzione acquisti vista in logica di servizio alle strutture di line Principali caratteristiche: –La leva tecnologica gioca un ruolo chiave –Fattore critico di successo è la capacità di interagire in modo efficace con i clienti (interni od esterni) –Responsabilizzazione sul rispetto del budget totalmente attribuita alle funzioni operative/clienti Giacomo Samuelli Ferretti IBM

11 Il Change Management è un processo (insieme ordinato di attività), che ha lobiettivo di fornire ad un sistema organizzativo ladeguato supporto nella transizione dal modello di business attuale ad un modello futuro. Per facilitare il successo del processo di cambiamento si può avviare un progetto di change management Transition State Current State People & Organization Technology Business Process Target State 4. Gli strumenti di supporto Giacomo Samuelli Ferretti IBM

12 Un progetto di change management si compone di vari aspetti fra loro collegati Transition State Current State People & Organization Technology Business Process D. Training & Knowledge Transfer A. Analisi degli Stakeholder B. Comunicazione C. Allineamento Organizzativo Identificare i fattori abilitanti e le resistenze Creare un clima positivo rispetto al cambiamento Favorire la nascita e la diffusione di una cultura aziendale in linea con le esigenze del nuovo modello Definire in modo chiaro il Ruolo e le Responsabilità di ciascuno nel nuovo modello Favorire lo sviluppo di conoscenze e comportamenti in linea con il nuovo modello Fornire ladeguato supporto alle persone per operare nel modo nuovo Target State 4. Gli strumenti di supporto Giacomo Samuelli Ferretti IBM

13 Un esempio di Piano di Lavoro per un progetto di change management di supporto alla trasformazione organizzativa Business Blueprint Realisation Final Preparation Go Live & Support Project Preparation Identificare gli Attori chiave Assessment Degli attori chiave Matrice degli attori chiave Implementare il piano di comunicazione Supporto al Business Capire dove impatta il cambiamento Definire approccio e strategia Definire le nuove Posizioni Organizzative Popolare la struttura organizzativa Definire la strategia di comunicazione Training Needs Analysis Kick Off Meeting Go Live Date Progettare, organizzare ed erogare il training 4. Gli strumenti di supporto Giacomo Samuelli Ferretti IBM