Analisi di Portafoglio La Contabilità Esterna Analisi di Portafoglio L’obiettivo di un’analisi di portafoglio è quello di aiutare un’impresa con produzione diversificata a distribuire risorse limitate tra i diversi prodotti-mercati in cui opera. La procedura generalmente adottata consiste nel definire la posizione strategica di ogni attività in base a due dimensioni indipendenti: l’attrattività intrinseca dei segmenti del mercato di riferimento in cui l’impresa opera la competitività dell’impresa in ognuno dei prodotti-mercati considerati Gestione aziendale

Matrici di Portafoglio La Contabilità Esterna Matrici di Portafoglio L’ attrattività del settore è misurata dal tasso di crescita del settore La posizione competitiva è misurata dalla quota relativa di mercato (rapporto tra quota di mercato dell’impresa e quella del principale concorrente) Gestione aziendale

Matrici di Portafoglio La Contabilità Esterna Matrici di Portafoglio Posizione competitiva Attrattività Individuazione per ogni pdt del tasso di crescita del mercato e della quota di mercato relativa Ogni pdt in funzione del tasso di sviluppo del mkt e della quota di mkt relativa viene posizionato all'interno della matrice con una circonferenza che ne evidenzia il fatturato I pdt sono quindi classificati in funzione della posizione assunta all'interno della matrice Ognuna delle quattro categorie determinate è valutata sulla base di aspetti finanziari e reddituali tasso di crescita del mkt: assorbimento risorse finanaziarie quota di mercato relativa: creazione di risorse finanziarie Gestione aziendale

La Contabilità Esterna Matrice BCG (1) Quota di mercato relativa Tasso di sviluppo del mercato + - Stelle Dilemmi Mucche da mungere Pesi morti Mantenere/ Investire Investimento Selettivo Mietitura Disinvestimento Gestione aziendale

Matrice BCG: la tipologia di prodotti-mercati La Contabilità Esterna Matrice BCG: la tipologia di prodotti-mercati Le mucche da mungere. Attività che dovrebbero fornire molta liquidità e consumarne poca; rappresentano una fonte di finanziamento per attività di diversificazione o di ricerca. L’obiettivo strategico prioritario è quello di raccogliere la liquidità fornita. I pesi morti. L’accrescimento di quota di mercato è poco verosimile poiché significherebbe scontrarsi con concorrenti che detengono vantaggi di costi; mantenere in vita queste attività è molto oneroso dal punto di vista finanziario; L’obiettivo strategico prioritario è quello di “disinvestire” o vivere modestamente. I dilemmi. Esigenza di notevole liquidità per finanziare la crescita; occorre identificare le attività che possono essere promosse con speranza di successo, in quanto per queste sono possibili aumenti di quota di mercato. L’obiettivo strategico prioritario è quello di “disinvestire” o di accrescere la quota di mercato Le stelle. Prodotti leader nel loro mercato in crescita; richiedono mezzi finanziari consistenti per finanziare l’espansione; grazie al loro vantaggio competitivo generano profitti notevoli e sono destinati in futuro ad andare nella prima categoria. Gestione aziendale

La Contabilità Esterna La matrice BCG (2) STAR QUESTION MARK Alto ++ - - - + - - - Tasso di sviluppo del mercato CASH COW DOG + - +++ - Basso 1 Alta Bassa Quota di mkt relativa Gestione aziendale

La matrice BCG (3) assenza di prodotti generatori di cassa La Contabilità Esterna La matrice BCG (3) assenza di prodotti generatori di cassa STAR QUESTION MARK Alto Tasso di sviluppo del mercato CASH COW DOG Basso 1 Alta Bassa Quota di mkt relativa Gestione aziendale

La matrice BCG (4) assenza di pdt in fase di crescita La Contabilità Esterna La matrice BCG (4) assenza di pdt in fase di crescita STAR QUESTION MARK Alto Tasso di sviluppo del mercato CASH COW DOG Basso 1 Alta Bassa Quota di mkt relativa Gestione aziendale

La matrice BCG (5): percorsi di successo ed insuccesso La Contabilità Esterna La matrice BCG (5): percorsi di successo ed insuccesso STAR QUESTION MARK Alto Tasso di sviluppo del mercato CASH COW DOG Basso 1 successo Alta Bassa insuccesso Quota di mkt relativa Gestione aziendale

La costruzione della BCG: un esempio La Contabilità Esterna La costruzione della BCG: un esempio Vendite totali in milioni 0,5+1,6+1,8+3,2+0,5= €7,6 A= 6,6% B= 21,0% C= 23,7% D= 42,1% E= 6,6% Quote di mercato relative (rispetto al leader) A= 0,5/0,7= 0,71 B=1,6/1,6 = 1,0 C=1,8/1,2 = 1,5 D=3,2/0,8 = 4,0 E=0,5/2,5 = 0,2 Tasso di crescita medio (15%+18%+7%+4%+4%)/5= 9,6% (o 10%) Gestione aziendale

La Contabilità Esterna La matrice BCG relativa Tasso di crescita del mercato 25,00 STELLE DILEMMI B 21,0% A 6,6% 10,00 MUCCHE DA MUNGERE C PESI MORTI D 23,7% E 42,1% 6,6% 0,00 10,00 1,00 0,10 Quota di mercato relativa Gestione aziendale

La matrice BCG: ipotesi fondamentali La Contabilità Esterna La matrice BCG: ipotesi fondamentali Due ipotesi fondamentali: Presenza di effetto esperienza In base all’effetto esperienza la presenza di una quota di mercato relativa elevata implica un vantaggio competitivo in fatto di costi rispetto ai concorrenti. La conseguenza diretta di questa prima ipotesi è che, ai prezzi attuali, il concorrente più potente avrà una migliore redditività e sarà in grado di generare un flusso di cassa superiore. (CORRELAZIONE + QUOTA DI MERCATO/REDDITIVITA’) Ciclo di vita del prodotto Un mercato in fase di crescita ha elevato bisogno di liquidità per finanziare l’espansione; il contrario accade per un mercato maturo. E’ nell’interesse di un’impresa competitiva distribuire le proprie attività lungo le diverse fasi del ciclo di vita, così da mantenere un certo equilibrio tra il potenziale di sviluppo e il potenziale di redditività. (CORRELAZIONE + TASSO DI CRESCITA/ESIGENZE FINANZIARIE) Gestione aziendale

La matrice BCG: i limiti La Contabilità Esterna La matrice BCG: i limiti L’ipotesi legata all’effetto esperienza; può essere presente solo su certi prodotti-mercati; Il metodo si basa esclusivamente sul vantaggio competitivo “interno” e non tiene in nessuna considerazione il vantaggio competitivo “esterno” del quale un’impresa può beneficiare come risultato del successo di una strategia di diversificazione; Ex: “pesi morti” Presenza scontata di economie legate alla dimensione Quota di mkt come unico obiettivo perseguibile Ambiguità nei riferimenti quantitativi alto e basso? follower sempre in posizione negativa? Difficoltà di misura Dall’analisi di portafoglio è possibile ricavare “orientamenti” che necessitano di ulteriore precisazione Gestione aziendale

La Contabilità Esterna Un esempio di matrice BCG applicata in un’industria alimentare Gestione aziendale

Posizionamento del portafoglio prodotti (1) La Contabilità Esterna Posizionamento del portafoglio prodotti (1) Posizione finanziaria sostanzialmente sana grazie alla presenza di tre cash cow (formaggi a pasta filata, carne in scatola e margarina), di cui due con fatturato significativo; I flussi di cassa generati da detti business dovrebbero essere utilmente investiti nei due dilemmi (pasta fresca ripiena e mozzarelle) Gestione aziendale

Posizionamento del portafoglio prodotti (2) La Contabilità Esterna Posizionamento del portafoglio prodotti (2) L’azienda manca totalmente di stelle, per cui il futuro prossimo appare in parte pericoloso, e comunque totalmente basato sulla capacità di cash cow di continuare a generare cospicui flussi di cassa. Uno scenario questo ben difficile da realizzarsi, dato il limitato tasso di crescita dei due business, che ormai si trovano in piena maturità del loro ciclo di vita Altra criticità è rappresentata dalla presenza di ben 6 pesi morti che pur non richiedendo grossi flussi finanziari finiscono comunque per distogliere risorse preziose al resto delle attività aziendali Gestione aziendale

Posizionamento del portafoglio prodotti (3) La Contabilità Esterna Posizionamento del portafoglio prodotti (3) Sulla base dell’analisi realizzata tramite la matrice BCG appare utile dismettere tutti i pesi morti utilizzando il ricavato per finanziare lo sviluppo di ambedue i dilemmi E’ veramente la soluzione migliore??? Gestione aziendale

Posizionamento del portafoglio prodotti (4) La Contabilità Esterna Posizionamento del portafoglio prodotti (4) ……… In un momento di ristrettezze finanziarie a livello di gruppo dismettere tutti i pesi morti (che rappresentano ben il 34% del fatturato complessivo della consociata italiana) potrebbe essere difficile da proporre al top management; La cara vecchia BCG forse dovrebbe essere integrata con qualche chiave di lettura più “strategica” …. forse l’analisi delle interdipendenze tra business promossi e quelli più carenti???? Gestione aziendale

La Contabilità Esterna Il caso Telix (1)  La Telix è un'azienda che opera nel settore tessile su scala europea e produce biancheria per la casa. Il prodotto base (P1) della Telix sono lenzuola di cotone di media qualità realizzate mediante tecnica di stampaggio della tela bianca. Nel 1992, l'azienda ha introdotto tre nuove famiglie di prodotti: P2 teli stampati di cotone multiuso a colori molto vivaci (da utilizzare come copriletti, copridivani o tendaggi). Il prodotto P2 viene realizzato con tecnologia tradizionale, adattando i macchinari esistenti; P3 lenzuola di cotone e fibra, di qualità media, che non richiedono la stiratura. Il prodotto P3 viene in parte lavorato all'esterno perchè richiede tecnologie specifiche per il trattamento delle fibre sintetiche; l'azienda sta valutando anche l'opportunità di acquisire queste tecnologie, peraltro abbastanza costose; P4 lenzuola di cotone con ricami, di qualità elevata, distribuite solo in punti vendita rinomati, ad un prezzo più elevato della media dei prodotti di questa classe. Il prodotto P4 viene realizzato con tecnologia tradizionale, adattando i macchinari esistenti, con l'aggiunta di alcune operazioni di finitura manuale. Gestione aziendale

La Contabilità Esterna Il caso Telix (2) Alla fine del 1993 la Telix decide di avvalersi della matrice BCG, per pianificare le attività nel triennio 1994-1996. Di seguito sono riportati i tassi di crescita del mercato per i diversi prodotti.   Tassi di crescita Anno P1 P2 P3 P4 1992 5 % 2 % 12 % 3 % 1993 25 % Gestione aziendale

La Contabilità Esterna Il caso Telix (3) Le tabelle seguenti riportano i volumi di vendita della Telix e quelli dei suoi principali concorrenti nei diversi business. Volumi di vendita della Telix Anno P1 P2 P3 P4 1992 100.000 5.000 20.000 10.000 1993 15.000 30.000 10.500 Volumi di vendita dei principali concorrenti della Telix Anno P1 P2 P3 P4 1992 110.000 15.000 80.000 30.000 1993 90.000 22.000 100.000 31.000 Domande   a) Posizionate i quattro business in cui opera la Telix sulla matrice BCG, sia per il 1993 che per il 1992; b) Formulate le strategie più opportune per le quattro linee di prodotti per il triennio 1994-96, utilizzando la matrice BCG, c) Chiarite i limiti e le criticità della matrice BCG, non in astratto ma in relazione al caso specifico della Telix, basandovi anche su alcune considerazioni non evidenti sulla base dello strumento BCG, (ma comunque desumibili dal testo) ed evidenziando infine le eventuali informazioni mancanti per poter correttamente formulare i piani strategici in oggetto.   Gestione aziendale