Le azioni di miglioramento Antonio Marcato Area Programmazione, Organizzazione e Innovazione Politecnico di Milano Roma 23 giugno 2005

Roma, 23 giugno I risultati della diagnosi Le maggiori criticità sono state rilevate su due dei fattori considerati –Interfunzionalità e cambiamento (percezioni inerenti il proprio Ateneo circa la sua disponibilità a cambiare e ad innovare; lintegrazione tra le strutture e la diffusione rapida e precisa delle informazioni ) –Organizzazione (percezioni inerenti il senso di appartenenza allorganizzazione nel suo complesso; la condivisione delle politiche e delle scelte organizzative ; il riconoscimento dei meriti personali da parte della struttura)

Roma, 23 giugno I risultati della diagnosi Le due criticità sono comuni a tutti gli Atenei Sono influenzate principalmente da: –Ateneo (cultura organizzativa) –Inquadramento contrattuale (politiche attivate)

Roma, 23 giugno Target di azione Entrambe le criticità appaiono riferirsi allintero sistema organizzativo sia in termini di strategie che di politiche attivate Richiedono quindi azioni congiunte e coordinate che siano in grado di affrontare la complessità del sistema Ateneo E necessario per questo un forte committment a livello di Ateneo

Roma, 23 giugno Elementi distintivi Elementi distintivi delle azioni di miglioramento dovranno essere – Coerenza – Equità

Roma, 23 giugno I concetti di fondo Coerenza tra scelte strategiche, organizzazione e politiche di sviluppo delle risorse umane Equità dei sistemi normativi e retributivi a sostegno delle politiche

Roma, 23 giugno Alcuni fattori condizionanti nelle organizzazioni spesso le decisioni del vertice non raggiungono le unità operative o le raggiungono modificate (distorsioni della comunicazione) molte volte non è chiaro come gli obiettivi dichiarati debbano tradursi in azioni organizzative le persone che lavorano nelle organizzazioni alcune volte non hanno completamente chiaro il senso e il significato delle loro azioni allinterno del processo produttivo complessivo (visualizzazione del processo) e quali effetti queste azioni producono al di fuori dellambito locale (comprensione del contributo) le attribuzioni di responsabilità e gli ambiti di operatività delle varie strutture possono non essere chiari (zone grigie, sovrapposizioni, ecc.) (chiarezza del ruolo)

Roma, 23 giugno Azioni a livello macro STRATEGIE Supportarne la definizione (Fattori Critici di Successo - FCS) Comunicarle (strumenti di governo e presidio della comunicazione) Aiutare la loro traduzione in azioni organizzative (pianificazione, analisi e valutazione) Monitorarne gli effetti (sistemi di controllo strategico)

Roma, 23 giugno Azioni a livello macro ORGANIZZAZIONE Modelli organizzativi finalizzati a sostenere in modo coerente le strategie Strumenti di governance Lean organization Sostenere una cultura organizzativa non ostile allambiguità di ruolo e al conflitto generativo Ruoli delle strutture e relativo contributo agli FCS Ri-leggere lorganizzazione (processi) Pianificazione e controllo di gestione

Roma, 23 giugno Azioni a livello macro SVILUPPO RISORSE UMANE Coerenza delle politiche di sviluppo con le strategie e il disegno organizzativo I ruoli Le competenze come fattore competitivo strategico Le competenze come strumento di governo Persone con elevata propensione allinno- vazione e al cambiamento

Roma, 23 giugno Azioni a livello micro Sviluppare e presidiare i meccanismi formali e informali di comunicazione a tutti i livelli Definire nei ruoli i comportamenti attesi in termini di presidio dei flussi informativi Riportare nei sistemi di valutazione delle prestazioni lattenzione agli aspetti di governo della comunicazione interna

Roma, 23 giugno Azioni a livello micro Revisione e finalizzazione degli strumenti di comunicazione istituzionale interna Sostenere con adeguati programmi formativi gli aspetti connessi alla gestione della comunicazione (istituzionale, organizzativa, interpersonale) Attivazione di strumenti di distribuzione via web delle informazioni provenienti dai sistemi informativi aziendali

Roma, 23 giugno Azioni a livello micro Favorire gruppi di lavoro trasversali tra le diverse strutture dellAteneo come strumenti di integrazione finalizzati al miglioramento delle procedure e allo sviluppo della conoscenza dei processi dellorganizzazione Favorire logiche di mutuo apprendimento Attivare percorsi di formazione mirata sul tema dellintegrazione

Roma, 23 giugno Azioni a livello micro Sviluppare un sistema di leve organizzative di governo delle risorse umane (sistemi di valutazione e di selezione) collegate alle aspettative di ruolo e alle attese professionali Costruire e favorire percorsi di esperienza professionale finalizzati Elaborare sistemi di riconoscimento formali e informali coerenti ed equi (la delega; la formazione come opportunità; le progressioni di carriera; …..)

Roma, 23 giugno Lequità e il reward Molte delle percezioni rilevate nei focus group di alcuni Atenei rinviano in modo più o meno esplicito al tema dellequità sui sistemi retributivi In alcuni casi, anche i risultati dei confronti tra personale delle strutture centrali e di quelle strutture decentrate appaiono influenzati dal tema dellequità del reward

Roma, 23 giugno Il reward oggi: strumenti Quanti più possibile per comprendere Perché pago Come pago Cosa pago

Roma, 23 giugno Gli elementi del REWARD Motivanti - + Fidelizzanti - + RAL RGA Contratti di medio lungo periodo Benefici mirati Formazione Partecipazione e sviluppo professionale Benefici su performance generalizzati Contratto Incentivi diretti sulla performance Azioni non differenzianti Deburocratizzazione del rapporto

Roma, 23 giugno Lequità e il reward Il sistema retributivo disegnato dagli ultimi CCNL di comparto consente di iniziare a disegnare politiche mature Si tratta di provare a definire un sistema di analisi dei ruoli e delle posizioni a sostegno delle politiche retributive Ciò richiede di effettuare valutazioni su alcuni elementi di rilievo strategico per lorganizzazione

Roma, 23 giugno Lequità e il reward Si tratta essenzialmente di effettuare una valutazione che tenga conto della criticità relativa al reperimento della risorsa sul mercato e della criticità della posizione per le strategie di rilievo dellorganizzazione (in altri ambiti si definirebbe come criticità per il business) Equità intesa quindi come sostegno consapevole (e non casuale…) del sistema retributivo allo sviluppo dellorganizzazione

Roma, 23 giugno Lequità e il reward La valutazione deve consentire di clusterizzare le risorse per definire aspetti retributivi diversificati in funzione del rilievo che assumono per lorganizza- zione e delle loro aspettative di crescita

Roma, 23 giugno Sistemi di reward mirati alla persona Performance individuali, politiche Broad Banding Performance individuali Ancoraggi a famiglie professionali Outsourcing Contratto Posizionamento collegato a performance Criticità Business - + Criticità MKT - +

Roma, 23 giugno Lequità e il reward Un possibile approccio: –Risorse chiave (+MKT +BSNS): reward mirato sulla persona; ricercare elementi differenzianti su più ambiti e in funzione delle attese della persona (partecipazione ai processi decisionali; formazione out door; deburocratizzazione del rapporto di lavoro; ecc.)

Roma, 23 giugno Lequità e il reward –Ruoli chiave per il governo dei processi interni (+MKT –BSNS): differenziazione rispetto alla performance; incentivazione dei risultati di medio lungo periodo; –Risorse sviluppabili (-MKT + BSNS): valutazione attenta delle performance individuali; incentivazione dei risultati a breve; piani di sviluppo e formazione mirati

Roma, 23 giugno Lequità e il reward –Ruoli operativi/specialistici non chiave (-MKT –BSNS): differenziazioni rispetto alle performance, ma con attenzione allindividuazione di performance superiori in logica di sviluppo (possibili potenziali)

Roma, 23 giugno Lequità e il reward La necessità/opportunità del confronto interno agli Atenei Quale ambito per il confronto interno delle politiche retributive??